原龙湖物业董事长周洪斌告别吴亚军，解密吴亚军的物业韬略

地产界有一个传奇的女企业家——吴亚军，和她一样，龙湖的产品和物业一直也是业界的榜样和传奇。龙湖物业也一直跑在业界前列，事实上，吴亚军在筹备物业上市已经调了很多地产的经营过来物业，而互联网科技公司——北京千丁互联科技有限公司也是龙湖物业孵化出的一家企业。

然而，艳姐近期得到独家消息，原龙湖物业董事长，现任千丁互联副总裁的周洪斌离职，告别吴亚军后，他的下一站可能是旭辉，只是目前具体职位还未定。老龙湖周洪斌的离开背后预示着龙湖物业的哪些动态？

NO. 1

老龙湖周洪斌离开吴亚军的千丁互联

周洪斌1999年加入龙湖，在龙湖职业生涯中经历地产、商业、物业三个板块，从地产拿地开始到物业前期介入，再到物业项目各生命周期的管理，均有自己创新管理经验和理念。周在龙湖工作期间，龙湖物业从一百人的小物业公司，发展为全国物业管理一级资质的全国品牌物业企业。

他曾提出了“满意+惊喜+幽默+乐趣”的物业服务模式、“物业服务满意7种感觉”的研究、“物业全生命周期”理论。

2007年，龙湖物业开始向其他城市扩张，他带领龙湖物业研究切实有效的管理手段和标准，以确保全国龙湖业主能享受到一致的龙湖服务。2012年龙湖物业发布《龙湖物业服务标准白皮书》，至此龙湖物业通过内部管理标准的再造和梳理，实现了全国服务标准的统一。

然而，直到去年12月底龙湖成都公司总经理王光建升任集团副总裁，龙湖物业董事长后，众人才知道，原来周洪斌已经离开了龙湖物业，但其实，他还和龙湖有着千丝万缕的联系。

在去年年末的物业管理产业博览会上，一家名为千丁互联的企业和龙湖物业联合参展，共同展示社区商业服务模式。

如果再细究这家企业，来头可不小。2014年，北京千丁互联科技有限公司成立，专注线上社区服务平台，值得注意的是，千丁互联科技只有一个股东：北京双湖投资管理有限公司。而双湖投资，就是一家吴亚军个人直接与间接持股合计100%的公司。

数名前龙湖高管就在其中，周洪斌就是其中一员，担任的职务为北京千丁互联科技有限公司副总裁。据业内知情人士透露给地产人言，周洪斌的下一站可能是旭辉。

有业内人士向艳姐透露，做地产出身的人比较难“爱上”物业，估计遇到好机会都会“动心”。这个生意是个很好的东西，但是这个需要互联网基因去做，比较难而已，龙湖物业一年15亿左右，因为人工高了，利润不高。

NO. 2

千丁互联的背后秘密

事实上，吴亚军在筹备物业上市已经调了很多地产的经营过来物业，并通过孵化一个不同于传统物业的轻资产的互联网科技公司来破局物业，从人事安排上就可以看出吴亚军对于千丁互联的重视：千丁互联网的创始CEO叫韦华宁，双湖投资的执行董事叫张艳，都出身龙湖集团，也只有龙湖集团内部的人才知道，他们是夫妻。

在龙湖集团内部，夫妻档是被禁止的，但韦和张是特例，他们俩都是大学毕业进入龙湖，已经成为吴亚军颇为倚重的老臣。

张艳2004年加入龙湖，韦华宁2006年加入。在韦华宁任龙湖集团董秘时，张艳是主管融资的老大；后来韦华宁任龙湖集团CFO，张艳则转去双湖投资任执行董事。2014年韦华宁宣布辞职创业，创办千丁互联，而双湖投资就是千丁的投资方。

然而，千丁互联的发展并不尽如人意，据业内人士透露：其实前面两年，除了有龙湖集团提供物业作为试验田，千丁互联无论从产品创新能力，还是服务拓展能力，相比国内同类做社区O2O的创业公司，都并不突出。

但在2016年8月，千丁互联迎来一位龙湖体系外的高管——原京东商城副总裁尹红元，空降到千丁互联网出任CEO。而原创始CEO韦华宁的头衔只是挂名，并无实权。

或许当时的吴亚军已经意识到某种危机和紧迫感。千丁互联的核心管理层都是老龙湖人，大多都在互联网板块没有很大实操经验，缺乏互联网创新基因。千丁互联内部人士透露，尹红元作风比较强势，之前已经影响到其他高管。

而此次周洪斌的离开，或许和千丁互联的高层变动有些许关联。无论如何，艳姐都祝福周洪斌能够在下一站发挥他更多的才能和智慧。

NO. 3

吴亚军不看好传统物业市场？

物业应该更轻？

而要说到龙湖物业，值得关注的一个时点是在去年12月2日，龙湖地产内部宣布颜建国因个人事务离开，并同时宣布，龙湖成都公司总经理王光建升任集团副总裁，龙湖物业董事长。

由于行业当时对物业偏见由来已久，当时，外界很多人都猜测这或许是“明升暗降”，但另龙湖的一封邮件的内容消除了大家的疑虑：龙湖集团运营部、研发部、信息与流程部、物业管理部、造价采购部均需向王光建汇报工作，其实王光建接下了颜建国的担子。

尽管如此，吴亚军在去年中旬的股东会上坦露了她对物业的看法，“我不认为物业公司现有的模式未来会是一个非常赚钱的模式，我觉得它的问题还是蛮多的。”

纵观近3年龙湖地产年报，2013年、2014年、2015年龙湖提供物业管理服务所产生的收入分别为6.52亿元、8.26亿元、10.15亿元，分别占龙湖地产总收入的1.57%、1.62%、2.14%。值得关注的是，2015年，龙湖营收下降7%的情况下，龙湖物业营收反而上涨近23%。

花样年、绿城物业等物业公司纷纷上市圈地，龙湖物业在良性发展的情况下，吴亚军依然坚持，“不参与物业分拆上市”。

还是在去年5月底的股东大会上，吴亚军给出了解释，她认为如果按照物业公司目前的模式，人工成本占到了75%，且人工成本都在涨，但物业费的收入却具有非常大的刚性，很多项目7、8年物业费都涨不了一成。

NO. 4

传统物业公司发展迷思

传统物业公司在如今面临着越来越多的困境：

正如上述吴亚军所说的，传统物业管理行业日益增长的人力资源成本和多种经营收入的萎缩，拥有足够资源和实力传统物业企业老板们开始研究互联网的兵法和玩法。

他们面临着严峻的企业运营困境和不断攀升的社区业主维权事件，也有很多无法消解内部组织架构的日益僵化的体系和军心不稳。于是，他们开始转型O2O，互联网+。

然而，这几年也是社区O2O试验失落的几年。特别是传统物业管理企业，没有一家能够成功完成”逆袭“，也没有一家敢保证自己走上了正轨。

艳姐觉得，究其原因，不是模式问题，也不是市场问题，而是传统物业管理企业的管理滞后和人才缺失问题。

在艳姐看来，最大的问题就是社区O2O团队人才架构不合理。基本上都是外行在指导内行，许多拥有互联网基因的创新人才往往会被“内部人（老板们的亲信）” 的阶层意识扼杀，加上传统企业内部的公司政治，终究是无法形成有效的合力，整个创新项目当然面临着死亡的命运。

所以，艳姐觉得，对于传统的正在转型期的物业公司来说，必须在以下3方面多做思考：

1、拥抱更多的创新基因的人才

在物业公司需要更多创新人才的背景下，公司更应该给到这些人才充分的放权，并且认可其专业度，让其有的放矢，否则，将流失这些重要的人才。

2、利益者众，要有一个有力的项目主导者

在利益相关参与者众，产品、服务、诉求不尽相同的情况下，军心容易涣散，这时候必须要有一个强有力的主导者，来协同各方利益，把控整体方向，否则整个项目很可能死掉。

3、跨界合作，整合资源

增值服务的涵盖面非常广泛，涉及到社区的方方面面，如果想做全生命周期管理，还会更复杂，很难形成标准模式去大规模复制。物业公司只有通过对外的品牌跨界合作，而不是靠单干，对内信息互联互通，来整合各类资源，再针对性地解决。

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