卓越教育的新一轮突围

卓越教育的新一轮突围

文| 黎珊

经历了几轮潮起潮落，华南区的老牌K12区域龙头卓越教育又开始新一轮的突围之路。

在线教育迅速发展，民促法落地，全国连锁型品牌对三四线城市加深渗透——老品牌卓越如今身处的外部环境早已发生了翻天覆地的变化。曾经经历了教培行业的草莽时代、应对了几次“减负”潮的卓越，在新的市场环境下，卓越正在筹谋新一轮改变。

2017年，在成立20周年的时间点，卓越定下了“向未来生长”的战略。不管是内部组织架构，还是外部产业链都有了新的布局。

而关于卓越教育的故事，则始于20年前一次偶然的契机。这时，培训机构还可以聘用公立校作为兼职老师进行授课的时候，在南方一所学校租用的一间教室里，三位创业者从食品行业跳入教培行业，开始了新的创业。

（左起：唐俊膺、唐俊京、周贵）

广州“最高”客单价、师资“换血”

“我们开着跑车冲进了沙地里。”卓越教育副总裁周贵对笔者说。在食品行业，唐俊膺、唐俊京、周贵三人经历了大起大落，置身于“没完没了”三角债中，最后关闭了厂房，一齐回广州。

这一年，香港刚刚回归。一天，在广州的一家大排档里，唐氏兄弟和周贵三人听着香港的故事——香港某补习学校发展的风生水起，现金流情况好。实际上，当时，教培行业在大家眼里还是小不起眼的市场，而市场的参与者多是作坊式运营。

唐、周三人都出自教师家庭，从小在学校长大，教培行业正是一个“没有三角债”的行业，是否可以一试？

1997年，卓越教育诞生，定位初中，针对中等生做补习业务。唐、周三人在公办校租用教室，回母校聘请老师。周贵回忆，10月28日拿到办学许可证，12月2日第一期班开班，做语数外三科的期末复习，推出的产品是50元5次课，用了一个月的时间招到了336个学生。

到2002年，创业的“前债“已经还清，卓越发展出了30多位老师，每期近2000人次的学生。此时，在初中阶段以外，卓越的辅导业务延伸至高中段。

直到2006年，教培行业迎来了巨大的转折点。

新东方上市了。紧接着，巨人、学大、环球雅思纷纷融资。此时卓越的营收规模近2000万元，每年保持着60-70%的复合增长率。在这样的背景下，卓越需要新的突破。

思虑再三，他们选择的破局点是——推出高价优质的新产品，做差异化竞争。

当广州一般的培训机构或个人工作坊一个学期的学费是150元时，卓越开出了广州教培行业当时的“最高”客单价500元。这500元的课程包含了卓越自己研发的教材、讲义，家长可以享受到定期的家访服务，每学期卓越给家长开展汇报会。此时，广州市面上，家长还没见过这些服务。

卓越还聘请了一大批任职过教研室、公立校领导或学科组长等的退休专家，在课堂中巡回全覆盖听课，给了家长更多“安全感”。

这个时期，广州每年新增100多家机构，根据《广州年鉴2007》记载，2006年，广州市各类民办学校和其他教育机构1805所。当市面上充斥着不包含教研与服务的“150元”课程时，卓越的“500元”定价并没有沦为高端小众产品，却被家长广泛接受。

所有的创新都伴随着风险，但回头来看，这次的改革为卓越后来的“大后台+若干小前端”奠定了基础，而且正赶在了产业升级的前夕，人员结构的整体升级，让卓越获得了抵御下一次市场冲击的机会。

“我们给老师更高的工资，也对老师进行了更严苛的考核。”周贵回忆道。

为了支撑被广州家长普遍认可的服务体系，卓越开始培养自己的专职老师，一支“专职+兼职”的师资队伍也由此建立起来。老师薪酬根据学生对老师的评价进行调整，所有的老师都需要对学生进行课后服务。

期间，卓越开始有意识地降低兼职老师的比例，受到了来自前端的“阻力”——各分校的反馈是，一些兼职老师因无法接受，流失到其他机构。而校区考虑到眼前的招生问题，不肯使用专职老师上课。

这几年，卓越的复合增长率一直保持在了60%的水平。

2008年后，“优等生”的辅导市场崛起。曾经定位“中等生”的卓越也开始尝试改变策略，争夺“优等生”市场。

此前，卓越的课程安排是，每周给学生周日上午半天的课程，只鼓励学生报名薄弱的2-3门学科，同时，推广上偏向素质教育的亲子类、运动类课程……这些在与高强度、全学科的课外辅导产品对比时，似乎并不被家长买单。

为了对上“家长的胃口”，卓越做出一点妥协——将原有的60分钟课程调整为80分钟，并增加了分层式教学，推出了提高班、培优班、尖子班等班型。

有一个小插曲是，卓越的教育理念“培养成功素质，助力国家未来”。而在2017年，卓越成立20周年大会上，把 “成功”二字改回为“卓越”。

而把“成功”重新改回“卓越”的背景是，中国高考制度正在发生自恢复高考后的最大一次变革。根据新高考的方向，卓越重拾素质教育道路，将素质类课程作为核心业务之一。

被资本推出广州

如果不是风投找上门，卓越很可能偏安广州。

“A轮融资让卓越打开了思路，有了更广阔的视野和企业管理思路；而B轮融资对卓越提出了更多资本上的要求，让卓越在各个方面更加规范。”周贵说。

2007年，就在卓越准备大刀阔斧进行“师资改革”的之前，作为腾讯创始人之一的曾李青，在辞去了腾讯COO的职位之后，以德迅投资董事长的身份找到了卓越。

彼时，新东方刚上市一年。卓越在广州保持着40%-50%的增长，是否可以走出广州，向全国性品牌发展。走出广州，去到佛山。走出广东省，在上海，卓越也是通过收购的方式，向当地注入自己办学模式的培训品牌。

B轮融资，红杉资本介入。增速的皮鞭抽打着卓越——增速要达到70%、80%。

此时，卓越三位创始人的分工是，唐俊京负责整体运营与教学管理、唐俊膺负责省外市场的开拓、周贵负责深耕广东市场。

区域教育品牌走向全国，面临着相似的扩张难题：当地市场容量有限，地域模式异地复制受限，各地教材、考纲、市场差异、用户情况大有不同。

没有一种模式可以适应每一个市场。

唐俊京曾回忆，当初卓越走出去的时候，因为没有标准化，发现挑战非常大，去了一个地方就跟当地的小机构是一样的，没有任何优势。

“有时候我们走得快了些，但感到质量有欠缺，就会把速度放下来，把质量提高后，再向前走。也有人曾建议我们先把规模做上去，但是这样做团队会感到很不踏实。另外，在创建卓越前，我们三个创始人经历过失败，我们对利润等各方面的追逐会看得轻一些，所以踏踏实实做了10年才开始迈出广州，不会太急功近利。”唐俊京在接受采访时说。

“向未来生长”：内化打磨“大后台”，外部完善产业模式

“向未来生长”是卓越2018年的战略。其内涵包含两个方面：一是加大互联网应用，二是优化组织架构。

2017年，卓越进行了一些创新尝试，包括双师课堂、卓越云平台、智能笔、牛师帮等。在卓越早期业务形成了三大事业部（优学、英才、全日制）之外，卓越开始思考从“重”向“轻”转型，并形成了标准化流程，也为To B的平台输出做好了准备。

当K12领域各区域不断加速发展下，“牛师帮”和“卓越双师”也许是卓越的第二轮扩张利器。

由卓越内部孵化的“牛师帮”是一套在线一对一教学系统，在后端把老师的授课信息都集中在平台上，把老师推向在前端。

牛师帮CEO刘宇聪认为，个性化教育最应该坚持的基本定位是，线上课堂应该区别于线下并衍生出新的价值，教育机构在线上构建出新的产品形态，牛师帮将老师及AI助教两个角色都数据化，贯穿智能选师、课前智能测试、生动的课堂课件到课后智能推题过程。

而在线下，卓越也开始了双师布局，向三四线城市输出自己的教学系统和内容。但是在策略上并非直营，而是开启了加盟模式。

卓越用双师的方式向中小机构输出 “技术+教研+营运”，包括标准化多学科教学、全过程系统学习、多媒体设备互动PK、云端大数据学生测评等服务内容。合作机构可以选择“租赁”、“购买”、“自有”的方式，将按课时收入折算分成。

在对外输出上，卓越的语数外三科目——卓越大语文、易启说英语、双师数学，目前已经开发出三至九年级课程，课堂上，学生使用智能答题器，大数据云平台作为支持。

外部产业升级的同时，卓越内部正在进行组织架构的重新调整。

卓越新的组织架构更强调扁平化，走“大后台+若干小前端”路线。大后台由IT部门负责，搭建主要系统、支援系统、管理系统，信息部门成为若干小前端的冲锋兵，小前端自成“阿米巴”组织，形成商业闭环体系，内部进行招生、教学、服务等转换。

当下，卓越的扩张更多是“内化式”的。在他们口中，常常提到的是“不断打磨自身产品”、“提高效能”——或许，这些重复的话语正是卓越打磨新竞争力时的关键所在。（多知网 黎珊）