周国辉：怡亚通不是PPT公司 远不止现在的市值 | 人物(组图)

周国辉：怡亚通不是PPT公司 远不止现在的市值 | 人物(组图)

许多人说怡亚通是一家很难“解说”的公司，我之前也这么觉得，直到有一天，我看到这样一条段子——

普通商人对儿子说：我想给你找个媳妇。儿子：可我想自己找。 商人：女孩的父亲是比尔·盖茨。儿子：要是这样，可以。然后商人找到比尔·盖茨：我给你女儿找了一个老公。老比急了：不行，我女儿还小。商人：小伙子是世界银行的副总裁。老比：啊，那行吧。最后，商人找到世界银行总裁：我给你推荐一个副总裁。总裁头都没抬：我已经有几个副总裁，不必了。商人：小伙子是比尔·盖茨的女婿。总裁：这样呀，中!于是，商人的儿子做了世界银行副总裁，并娶了比尔·盖茨的女儿，商人自己也父以子贵，过上了更幸福的生活。

在过去三年里多次采访了周国辉之后，我确信，用上面这条段子来类比周国辉和他的怡亚通很合适：一个阿凡提式狡黠机智的老爹，一个出身平平但资质独特的儿子，成就两者的，是别具一格的想象力和非比寻常的折腾劲。

这么说，当然不是暗指怡亚通“素质一般”，更不是说周国辉“空手套白狼”，毕竟，中国供应链第一股的地位不是凭空得来，2016年营业收入579亿、净利润5.19亿的业绩也白纸黑字写在上市公司年报里。我只是想以一种更通俗易懂的方式来解析这家公司的商业模式，这也是怡亚通上市10年来周国辉一直竭力在做的事。

供应链思维

怡亚通是做供应链的，理解怡亚通就须先理解供应链。周国辉创办怡亚通，从一开始“自己也不懂什么叫供应链”，逐渐成了供应链思维在中国的“布道者”。

一件商品从制订生产计划，到采购、生产，再到运输、仓储、配送，要经过若干流程才到达消费者手中，其中贯穿了信息流、物流、资金流、商流等一系列业务及资源流向，就形成了一条完整的供应链链条。

在过去，这一链条均由各环节企业独自完成，随着社会分工的细化，一类专门从事供应链服务的企业应运而生，怡亚通就是其中之一。怡亚通所做的工作，简单来说，就是承接企业上述供应链链条中非核心业务的外包，通过整合供应商、制造商、分销商、零售商，帮助链条上的企业节省成本，并聚焦主业。

“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。”周国辉说，“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链服务，与客户强强联手，一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理，把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”

“企业是供应链的主导者，怡亚通要做供应链服务的主导者。”周国辉这样定位怡亚通的追求。

套用上面的段子，周国辉是这么成为“比尔·盖茨亲家”的——

他给厂商、代理商、终端零售商各讲了一个故事：他对厂商讲，你把商品给我，我用供应链把你的商品以更低的价格、更强的竞争力，送到全国各地无论城市还是乡村的每一个角落。厂商信了，于是怡亚通有了上千个品牌，数万种商品。接着他对代理商讲，我有上千个品牌、数万种商品，你和我合作，我都给你一级代理，借用你已有的仓储和渠道，再合作升级一下，把它们零差价360度铺货到每一个零售终端。代理商信了，业绩果真成倍增长，怡亚通收获几百家合作商。最后他对零售商讲，我有几百个合作商、上千个品牌、数万种商品，保证零差价正品，送货上门，只收配送费。零售商信了，超百万终端合作，还有大量新增的在排队。

于是，整个链条上的所有逐利者都实现了周国辉言必称之的“做大做强”，顺带催生出怡亚通这家原本“一无所有”的供应链巨头和周国辉这一富豪榜上的常客。

是不是跟商人帮儿子找媳妇的段子很像?

“供应链思维是整合、共享、创新。”一说起这个话题，周国辉的眼里就放着光，“现在中国人缺乏的是供应链思维。美国为什么强大?美国就是供应链思维，就是整合，整合全球资源发展自己。供应链可以改变世界，更可以改变企业。把供应链思维带到每一个行业里面，跟每个行业的本质结合在一起，这个行业就能够繁荣。”

“整合、共享、创新”作为怡亚通公司的经营思想，写入了文件，挂上了墙壁，化开在怡亚通人脱口而出的工作用语里。

怡亚通进化论

供应链是周国辉几番创业摸爬滚打找到的金钥匙，但这是一把很容易复制的金钥匙，并不能保证宝库的大门只为周国辉一人而开。

为了让怡亚通娶到“比尔·盖茨的女儿”，“周凡提”需要不停地思考，不停地“制造概念”，不停地在各种场合宣讲，以至于把自己从一个埋头干活的工作狂，塑造成了“讲故事高手”，也让怡亚通落得一个“PPT公司”的诨号。

周国辉向第一财经记者回忆，怡亚通创立至今，走过了三个阶段，探索了三种商业模式，分别专注于打造服务型、平台型和生态型企业。

跟马化腾同为深圳大学计算机系毕业生的周国辉，1997年创立怡亚通之时，也是从自己熟悉的IT行业入手，那时主要帮国内企业做电脑零配件代理采购，“安安心心赚5%的服务费”。2003年，怡亚通竞标获得世界500强思科的大单，又陆续把IBM、惠普、飞利浦、松下等纳为客户，从此踏上爆发之路。紧接着的2004年2月，怡亚通完成股改，并逐渐形成较为成熟的生产型供应链服务模式(周国辉称之为“广度供应链”)，提供从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括商务、物流、结算、信息处理等。

财务数据显示，在2003～2006年的4年间，通过广度供应链服务，怡亚通的交易额增长7倍，从34亿元上升至230亿元。因为良好的业绩表现及全新的商业模式，2007年怡亚通成功上市，成为第一家在国内上市的供应链企业。此时的怡亚通，是典型的服务型企业。

但聚光灯下的怡亚通很快遭遇了挑战。因为广度供应链服务的门槛不高，加之市场需求规模可观，越来越多的竞争者迅即加入，激烈的竞争很快演变成价格战，企业利润和增速急剧下滑，蓝海瞬间变成了红海。

周国辉被迫一边勉力招架，一边寻找出路。经过一番深入的市场调研，他的脑海里呈现这样一幅产业图景：中国是一个有着十几亿消费者的巨大市场，尤其是三到五线城市和广大农村，是消费品企业未来的战略增长点;中国流通行业杂乱散的市场环境、多层次的分销体系、低下的供应链效率，使得渠道管理障碍重重;品牌商自建下沉渠道艰难，他们急需能提供深度渠道支持，并在跨区域布局和销售规模扩张上同步并进的合作伙伴。

经过2年的探索，周国辉自信找到了突围之道，那就是从服务型广度供应链转向平台型深度供应链。2009年，怡亚通正式提出“380计划”——2017年之前，在中国380个城市建立深度分销平台，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，帮助品牌企业高效分销、快速直供终端，提高商品流通环节效率，降低流转成本。

“380平台是怡亚通平台型商业模式核心价值的实施载体，它的成功关系着怡亚通百年基业的成功”，周国辉在内部讲话和合作伙伴大会上一遍又一遍地为380计划鼓呼，无奈反响平平，计划推进缓慢艰难。因为成效甚微，连团队内部都将信将疑，外界更是无人看好。“最困难的时候是2012年，营业收入降到了20亿左右，股价远低于发行价。为什么会那样?是战略对，但战术不对。”回想当时，周国辉心有余悸。

周国辉专程把全国分公司、合作伙伴跑了一遍，回到深圳总部后，他提出了项目整合、文化融合、业务联合的“三合行动”，并于2013年5月在上海正式启动。经过连续数月的全力推动，终于，业务触底反弹，合伙人的观望情绪逐渐消散。到今天，大业初成的380平台已覆盖近300个城市，2000多个品牌，150万个零售网点，40余万SKU(stock keeping unit,库存量单位)，怡亚通的总营收也逐年增长至如今30倍于当时的高点。周国辉所言不虚，“380”一役，堪称怡亚通历史上的遵义会议。

2010～2014年，周国辉把它定义为怡亚通的平台型企业阶段。

380平台作为支撑怡亚通庞大身躯的骨架，固然居功至伟，但其生长速度的局限性，注定难以为怡亚通带来足够快的增长，想象空间也有限。“要想发展快，必须要有领先的商业模式。”怡亚通初创之时带来的商业模式甜头，让周国辉记忆犹新，他时刻在关注业界最新动态，寻找最新机会。

2015年3月，周国辉的校友马化腾，以全国人大代表身份提交了《关于以“互联网+”为驱动，推进我国经济社会创新发展的建议》的议案;紧接着，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。同年12月，在第二届世界互联网大会“互联网+”分论坛上，中国互联网发展基金会联合百度、阿里巴巴、腾讯共同发起倡议，成立“中国互联网+联盟”。

周国辉在多个场合澄清跟阿里、京东不是竞争对手，但像阿里、京东、腾讯这样的企业，一直是他眼里的标杆。“互联网+”概念让周国辉眼前一亮，也把怡亚通带入了“互联网生态型企业”的新阶段。

周国辉开始了新一轮“讲故事”——“生态是什么?生态就是共荣共生，互相依存，就像亚马逊河流域一样。现在很多做产品的公司，比如手机企业，单卖手机有几个挣钱?每个企业都想做生态。未来企业的竞争一定是生态系统的竞争，单卖产品是没有未来的，加工厂也是没有未来的。怡亚通就是要建载体，做生态。”

他一点也不在乎否定自己几年来大力鼓吹的“平台战略”，在他看来，这是一种商业思想的迭代，是扬弃。“生态企业跟平台企业有什么不一样?平台企业比如我们，只是做商品的分销平台，生态企业则是在平台的基础上不断地‘+’，通过这个‘+’，所有参与者都能获取自己需要的东西。要产品有产品，要推广有推广，要借钱有钱借。生态就是不需要去外面拿。”

苹果、腾讯、乐视(很遗憾，最近它不太好)这些生态做得好的企业，也给了周国辉以底气。“对于平台企业来说，规模创造竞争力，管理创造竞争力。而对于生态企业来说，‘+’创造竞争力。”

在2016年11月的一次采访中，周国辉对第一财经记者说，“如果把怡亚通看作一个行业服务公司，它不会有今天的市值，如果看作一个平台公司，可能就是今天的市值，如果看作一个生态公司，肯定不止现在的市值。未来我们将不再只靠某一块业务挣钱，而是靠很多‘+’挣钱，包括供应链金融、增值服务、营销传媒等。所以说世界500强我认为不是梦，我们最快5年，最慢10年内就能实现。”当记者追问如何让别人相信这不是画饼的故事时，他迟疑了一下，抬高声音回答：“等我做成了，你们就相信了!”接着又补充一句：“当年推380平台，媒体也是这样问我的。”

“新流通”玄机

上月中旬开始，位于深圳龙岗李朗的怡亚通总部迎来了一拨又一拨客人，有怡亚通在全国各地的分公司负责人(合伙人)、品牌商代表、零售终端经营者，有证券投研人员、机构和普通投资者，当然也少不了媒体记者。他们受邀来听取周国辉宣讲怡亚通最新的“故事”，“故事”的主题叫“新流通”。

“新流通”其实是周国辉为怡亚通设计的“星链O2O”商业模式取的通俗名字。这个脱胎于怡亚通生态战略的新模式，旨在通过互联网连接品牌商、代理商、零售商和消费者，构建O2O/B2B2C模式的商业生态闭环，一键式解决品牌营销、渠道和零售终端库存物流、消费者购物体验三大痛点，实现商品流通的全面扁平化。

在周国辉看来，传统的流通模式，是品牌商在全国各地找代理，通过代理分销到商店再到消费者，这种模式使得品牌商很少直接接触商店、顾客，也就无法及时掌握市场动态，并用于营销和产品创新的决策。这阻碍了中国品牌的崛起。周国辉希望以“新流通”模式，帮助品牌商、代理商、零售商店、消费者建立无边界的直接连接，确保所有环节的决策都更及时、正确，同时让各种增值服务更便捷、廉价。

“新流通”的实现载体是星链云商(品牌商面向B端的营销平台)、星链云店(基于实体零售店的网上商店)、星链生活(品牌整合终端商店及流量的营销平台)和星链友店(朋友圈网店)。周国辉认为，这四大载体能“提高所有市场参与者的竞争力，也提高消费者的购物体验”，也就体现了怡亚通平台的核心价值。

那么，怡亚通的好处在哪里?“我们最挣钱还是靠营销。流通行业大部分利润都在品牌手上，所有卖商品的都不可能挣到太多钱。我们帮品牌把产品铺到商店去，未来就靠营销品牌给我们费用。今天是营销时代，不是产品时代。产品到处都有，我们设计这个平台，营销是核心，产品是基础，没有营销是挣不到钱的。”周国辉对自己的想法直言不讳。

巧合的是，就在怡亚通喊出“新流通”口号后不久，阿里的2017年投资者日锁定“新零售”主题。从公开信息来看，两者虽然叫法不同，内涵却几乎别无二致。对此，周国辉并不以为意，他以一贯的口径回应：“无论阿里还是京东，都是我的客户，我们不是竞争关系，而是合作关系。他们是自己构建一个品牌，而我是提供一个平台。有需要平台的我给他营销平台，不需要平台的我给他供货，或者既提供平台又供货，共生共荣。”

“中国流通行业的体量有近33万亿，目前网上交易只占到其中的不到20%，还有80%的市场需要不断变革，‘新流通’模式大有用武之地。”周国辉把绿色的激光笔指向大屏幕，“我今天在这里给大家讲‘新流通’战略，有人可能又说怡亚通是PPT公司，我要告诉大家，怡亚通不是PPT公司，也不是APP公司，而是PPP公司。第一个P是public，表示怡亚通是个公共开放平台，第二个P是public/private，表示我们可以团结、整合公司和个人资源，第三个P是partnership，意味着怡亚通将与所有流通行业参与者结成战略伙伴。”