穆胜：科层制的窠臼

穆胜，北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人、环球人力资源智库专家委员会执行主席
来源：华夏基石e洞察

4月14日，在中国人民大学商学院“创变时代的组织重构与人才激活”高层管理论坛上，穆胜博士以《组织进化：互联网时代企业如何转型创客平台》为题分享了三个方面的观点话题：1.组织的病；2.机制设计；3.几个误区。本文根据穆胜博士第一部分的内容“组织的病”分享整理而成（未经本人审核）。

如果我们有一定的实体企业的工作经验就一定会知道，它有两大职能。第一大职能是经营职能，第二大职能是后勤职能。经营即研产销采，是从研发到供应链、到采购、生产，再到营销、销售的一个链条。这是一个主流层，没有任何企业能够逃离。在主流层之外，还要有一些周边职能，包括进料物流、出料物流以及一些服务的过程。在这样一个过程当中，构成了一个生产的全链条的组织。但是，这只是一个小企业、小工厂而已。

什么是小企业、小工厂呢？前店后厂，小作坊式的企业。小企业和大企业最重要的不同在于职能部门的强与弱。企业的整个生产链条如果做得好，物料流转迅速、产量非常大、服务界面非常宽，就一定会建构出一些强势的职能部门，并对它们进行有效的共享。这时候，财务、人力、行政、战略、质量、法务、审计等等一系列的模块都会随之而来。

首先，财务确定了企业的资金和人的标准。行政办文办会办事，负责把老板的命令贯穿下去。战略规划部门会把老板头脑中的想法变成大家都听得懂的战略语言，并且将之下沉到各个职能模块。强势的战规部门都会有一个战略管理的抓手，它既可以是战略规划，也可以是绩效管理。此外，质量、法务、审计都是用于控制企业一线的，做得好的企业还会有防伪、反诉讼等等一系列的职能模块。

这样一个看似分工明确的组织，却往往面临着管理上巨大的问题。因为除了销售能够被用户直接评价之外，其他所有部门或人员的绩效都是由内部的领导来评价的。但是，绩效问题说得清吗？

海尔的首席执行官张瑞敏先生在收购日本三洋的时候，曾经分别跟三洋的研产销各部门进行过沟通。他问到，为什么一个曾经在家电行业叱咤全球的优秀企业会陷入亏损的境地？三洋所有部门的回答都是，自己是全世界最优秀的团队，拥有最先进技术与能力。没有一个人敢于为企业的江河日下承担责任。它所折射出来的问题在于，在企业经营发展良好的阶段，人人都是“贡献者”，但是，当企业发生亏损时，却难以找到责任的主体。大家互相推诿塞责，使问题成为了一堆难断的“公案”。而在说不清楚责任的企业，一切都是由老板来决定的。这时候，就相当于上游只有一个出价者，下游只有一个受价者，你很难说它是一个公平竞争的机制，因为无法进行公平的定价。就如同协调不好婆媳关系的男人，在他的“上下游”都只有一个出价者，他既换不了老婆，也换不了妈，所以难以精准定价。

只有当上游出现两个以上的出价者，下游有两个以上受价者的时候，公平的定价机制才会出现。而在企业内部，当所有人只能看领导的脸色行事的时候，企业就乱了。人们只能把眼睛望向老板的屁股，而无法关注客户的脸。

一、附着在科层制上的三个毒瘤

科层制的第一个逻辑是专业分工。按照不同的经营和后勤职能进行横向分工，按照不同的管理层级进行纵向授权。因这个逻辑非常清晰明了，现在所有的管理体系、管理逻辑、管理哲学都是基于这个来搭建的。但是，科层制导致了企业难以解决的问题：

1．部门墙。通常，在部门A和部门B之间会有一部分交叉职责。我曾经为一家国有企业做咨询，当时，我们希望能够梳理部门之间的分工，使交叉职责变得足够清晰。但是，当我们试图请这些部门的负责人把责任进一步分解的时候，他们会感觉到愤怒，认为在党性的要求下，没有那么多清晰的责任可言。

假设两个部门是一栋吊脚楼下的两个相邻区域，并以房檐上的滴水为界来划分责任。结果会是什么？风会吹，水滴会乱飞。所以，这个分工方式不行。那么，门槛不会变来变去，以门槛为界行吗？看起来是可以的。但是，地下管网怎么分？地要怎样挖？先挖哪一边？所以，在责任边界不清晰的情况下，没出问题的时候，都在讲党性原则，一旦出现问题，就只能怪“人性”了。

在这样一种情况下，在企业中，大家选择的“最优策略”只能是各退一步，于是，部门墙出现了。这是党性解决不了的问题。而我们的制度设计恰恰要基于最恶的人性，设计最善的制度。把所有的恶人变成善人，这才是大爱，才是情怀。

2．隔热层。在企业运行的过程中，我们遵循着一层一层向下授权的责、权、利运作方式。但是在现实中，上级和下级之间的权力也是说不清楚的。第一，高层迷恋权力，不愿意授权。在有些企业，甚至招募一名清洁工都需要一把手签字；第二，上级不敢授权。上级可能是出于责任心，他基于一定的专业背景、治理经验和工作技巧，对下级同事办事十分不放心，所以事必躬亲，不敢轻言授权；同时，下级不愿意被授权。他会把一件事拆成十件，事事请示，把所有的风险反向抛回给上级。

在反复请示、汇报的过程中，决策与执行都会变得很慢。然而，当所有的决策风险全部由上级来承担的时候，上级就很威风了吗？其实只是受制于下级而已。同样，下级熬成了上级，他早已忘记了自己当初是怎么做的了。

并且，在有责任的时候下级不肯接招，在有利益的情况下，却有人越俎代庖，利用授权的灰色地带寻求私利，架空上级等等。

所有的这一切，构成了企业上下级之间的隔热层，不仅使企业政令难以畅通，市场的信息也传达不上来。

3．流程桶。既然在企业内部存在横向的部门墙和纵向的隔热层，使每个人将自己限制在一个小方框里，尽可能地做最少的事情，那么，能不能打破科层制的这种状态？

两个麻省理工学院的教授曾掀起一场企业再造运动。他们将用户体验作为终点，在过程中加入诸多的流程节点，使每一个流程节点都能够为用户提供价值，试图据此来打穿部门墙和隔热层。但是，在现实当中，一旦进行流程再造，首先企业的中层就会站出来反对。因为这相当于把“扳道岔”的权力授让给了基层员工，消减中层的权力。所以，他们一定会找出各种弊端，用以抵御流程再造。而当反对无效，流程再造成为必然趋势时，为维护手中的权力，他们会想尽一切办法将自己纳入到流程节点当中。

大家知道，每一个流程节点都意味着权力，在任何一个点卡住，都会使流程无法继续进行。这是一个桶状的存在，所以，很多企业最开始的流程节点只有五个，后来就变成了七个，再后来会变成十几个。曾经有一家企业的项目组要买一个垃圾桶，结果批了两个多星期。但是追查下去，八个节点，每一个权力部门都义正严辞，认为他是在正当行使权力。

所以，流程再造不但解决不了部门墙、隔热层的问题，并且导致了流程冗长，整体效率低下；流程高于一切，外力无法推动等情况的发生。只能通过另外一种方式破题。

二、传统考核存在五大陷阱

在传统企业里，常常采取KPI这样一种激励的模式。假设有一个最小的企业，由老板和他的三名员工构成。老板按时发工资。同时，客户认可企业做的事，并为此付费。然后，老板继续按时发工资，这是一个正向的流程。另一种情况是，老板按时发工资，但这三名员工消极怠工、相互推诿扯皮，产品或服务交付出去，令客户大失所望，那么他一定不愿意为此付费。那么老板还会给员工发工资吗？当然会，员工受《劳动法》保护。但老板的内心一定是崩溃的，这个风险边际无法管理。

为避免这种情况出现，老板会建立各种控制链条，主要做的事情有两件。第一件是量化产出，主要是通过MBO目标管理和指标管理两种方式。目前企业采取的各种绩效管理方式大多属于目标管理的范畴。另一件事是，根据量化产出的结果为员工支付薪酬。在薪酬的构成里，包括绩效薪酬和诸多模块。

企业一般的薪酬会分为输入能力薪酬、过程岗位薪酬、输出绩效薪酬，其他还包括一些津贴和福利，这样就形成了一个薪酬包。但是，量化产出不是一个精准的计量系统，所以企业通常不会按照当地的最低工资标准支付基本薪酬，并把其他所有的工资项变为浮动项，完全与绩效联动。薪酬包的真正意义在于，企业在想方设法去评估员工的绩效。

企业把薪酬模板设计得人性、多元，并不能解决所有的问题。KPI考核的问题是，员工的收入是由固定工资、浮动工资构成的。浮动工资包括绩效工资和奖金，我们一般的算法是将浮动工资乘以一定的考核分配系数，得出实际发放的金额。但这里面存在两个问题：

首先，浮动工资总额是基本固定的，它来自于预算，是老板愿意拿出来做激励的钱。假设我们高管的固薪是三成、浮动是七成，而新员工的固薪可能是九成、浮动是一成。平均下来，每个层级的固薪大概为40%。

其次，考核分配系数来自于诸多的KPI汇总，最终一般会以KPI的换算系数呈现出来。

理论上，绩效工资模块是从1分到100分。但是在实际打分的时候，往往是60分打不下去、70分拨不上来，都在很小的区间浮动。这个浮动的区间有多大？我们通过对几十个企业的调研，得出了企业 “真实激励指数”，清晰地展示出了企业薪酬的实际浮动情况占整个浮动工资的比例。事实证明，没有一个企业的浮动比例超过了5%。那么我们来算一下：薪酬真正浮动的部分是40%×5%=2%。也就是说，无数企业用来考核员工的浮动比例在2%左右。这样的考核真的有效吗？员工真的会有感觉吗？事实上，当真实激励指数只有5%时，KPI考核就会变成走过场。

造成这种局面的原因是什么？首先要知道，在科层制的管理模式下，企业的考核预算是怎么发的。假如要做一万块钱的事，一般会申请两万块钱，而员工的绩效完成情况怎么样呢？很难找到像雷锋那样的员工，鞠躬尽瘁，不计得失。职业素养好一点的员工会努力完成自己份内70-80%的工作，而那些职业素养较差的员工可能只完成40%左右。但是，预算已经发出去了，老板也深知其中的水分，所以要严格考核，大搞KPI。但这里面隐藏着几个难以破解的巨大难题。

第一，藏拙。上级无法确认下级的考核指标，因为下级会藏拙。如果你是上级，我是下级，你要求我上报自己的考核指标。对我来说，在五项可考核的指标中，有四项可控，一项不可控。那么不可控项我不会上报。同理，你的下级也不会把这样的指标上报给你。

在某一个企业我们发现，有80%以上的人都完成了目标，其中有50%的优秀，但是，这家企业却陷入了巨额的亏损。尽管企业KPI层层分解到人，但是所有人的KPI加起来，并不等于企业的战略目标。

第二，拼演技。上下级之间之所以无法确定一个合理的目标值，是因为下级会拼演技。大家都知道，确定目标是一个多么困难的过程。领导通常会激励年轻员工确定更高的目标，但是员工会找出各种理由来降低它的难度。这个反复讨价还价的过程，对所有人来说都是一个巨大的消耗。

第三，报喜不报忧。即使指标真实、目标合理，仍然会遇到下级报喜不报忧的情况。中国现在的企业在人力资源管理方面，还缺乏能够把业务当中的工作流直接抓取为数据流，并直接进行KPI指标评定的能力，所有的KPI数据都是以表格的形式上报的。而面对庞杂的数据项，人工核查其真实性是不现实的。同时，财务数据造假也是很简单的事情。比如，中国有几家著名的家电企业，有几年的财务指标都刚好比高层确定的目标高出一点点，这是很怪异的事情。事实上，要达到这一目的有很多方法，压货、提前确认收入，都可以做到。

第四，找借口。上级不敢完全兑现绩效考核的分配，因为下级会找借口。在企业里，总会有一些人很努力，但是最后的绩效却不好。客观上来讲，绩效是主观努力和客观情况叠加的结果，并且二者很难厘清。所以你会看到，有些员工特别勤奋，每天下班都很晚，但最后考核下来不及格。作为上级，我们忍心扣他的工资吗？而事实上，他每天下班那么晚，到底是在上网、打游戏，还是在工作？谁都说不清楚。中国有一家最强势的，以官僚体系著称的企业，它的高管反馈给我的信息是，他们也不敢把绩效完全下沉、兑现。可以想象，其他企业更难做到。

第五，风险边际无法管理。全面预算管理是老板的一个替代性选择。但是，全面预算管理考核无法衡量投入与产出，无法进行同比的风险配置。我们把这种激励称为两段式激励，就是说，第一段，考核预算发下去，相当于做了一笔投资。这种投资有投后管理吗？最后能搞定风险吗？答案是否定的。钱投出去之后，我们只能看个人的良心。你会看到，大家是怎么做的？老板拍脑袋定目标，下级拍胸脯领任务，完不成任务，拍屁股走人。“三拍”现象，使风险边际无法管理，这就是组织管控中最大的问题。

所以，战略被层层分解、层层耗散，底层的战略指标分解下去，KPI指标相加，不等于顶层的战略目标。

三、管理机制的僵化

1．看不到用户需求

在需求侧，企业需要分解无数的“传感器”，快速阅读市场需求，并据此作出调整。这就要求组织学得更快、变得更快。

但事实上，在科层制组织里面，我们几乎是看不到用户需求的。为什么呢？科层制是依靠顶层CEO去识别市场的。微软的鲍尔默是工业经济时代最优秀的CEO之一，但是他也数次错判了市场。

他说，iPod是一个好产品，但iPhone不是，结果iPhone大卖。后来他又说，iPhone是一个好产品，但IPad不是，但IPad又大卖。鲍尔默大感挫败，黯然退休。就在他宣布退休的当天，股票二级市场一片狂飙，这是对一名金牌CEO最大的打击。还有诺基亚、摩托罗拉等传统巨头被市场淘汰的悲剧，恐怕大家都历历在目。

我们有鲍尔默这样的人聪明吗？他们都无法判断市场，我们如何判断？用杰克·韦尔奇的话说，在科层制的组织里面，CEO如同穿着厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。这就是我们企业无法改变的现状。

2．无法落实为企业行动

在供给侧，企业需要分解为无数的小模块，内部要动起来，甚至还要更加灵活地整合外部的合作者资源，以协同生产的模式匹配长尾和动态需求。

但现实往往是，即便你识别了用户的需求，要把它落实为企业的行动也非常困难。比如，企业生产一种带有金属杯盖的玻璃水杯，但销售人员在前端识别了市场之后，将用户需求反馈了回来——最好把杯盖也变成塑料的。这时候，企业会改吗？通常不会。因为真的按照用户需求来做调整，首先会为自己增加麻烦，但却不会带来更多的收益。第二，这种调整会在生产与采购部门遭遇阻力。生产部门需要重新调整生产线，而采购则需要调整供应商。采购与供应商往往在长期合作的过程中形成了超越合同关系的情感关系和利益关系，而调整供应商的行为就意味着切断了这个利益链条。

人是很现实的动物，他的驱动力来自于做一分事拿一分钱的机制与原则，这是管理的终极命题。所以，企业就像是一个巨大的胖子，在它按部就班有序生产的过程中，即使你发现了用户的真实需求，也没有办法调配企业动起来。因为这等于让胖子去跨栏，但是栏在那里，他却跨不过去。这时，无法整合内外部资源的巨头也就纷纷被淘汰掉了，这就是科层制企业面临的问题。

四、机制设计深陷“套套逻辑”

面对科层制产生的种种问题，老板们常常会陷入到几个“套套逻辑”里面去。

第一个逻辑是“玩实的”——流程再造、KPI管理等等手段组合上阵。但是最后发现，它们统统解决不了问题。

第二个逻辑是“玩虚的”。企业做文化再造，大搞团结、求实、拼搏、奉献，几百万花出去，未必见到效果。同时，老板总觉得自己的干部不行，要构建领导力素质模型，进行领导力培养。这一套失效了，又觉得员工不行，接着开始执行力建设，动辄向军队学习管理，用《论语》《弟子规》《道德经》的标准来要求员工。但是，“半部《论语》治天下”是指要用类似的指导思想进行制度设计，而不是作为规劝员工的工具。

如果我们说，这一切全都是乱来，老板们肯定觉得不高兴，觉得皇帝的新衣被脱了下来。但众所周知，文化是最高深的学问，它能够抵御一切世间的物质腐朽。然而，我们真的运用得好“文化”这支“长矛”吗？除非你是基督耶稣、真主安拉或者是佛陀，否则希求借助文化解决企业问题，往往是赔了夫人又折兵。

最终要回归到制度设计这个方向上来。老板们往往最不愿意在这里下功夫，他们有几种心态。有的人是市场偏执者，他知道管理的重要性，但是在市场业绩一般时，他认为市场比管理更为重要。有了稳定的市场才有精力去调整管理，否则想管也管不好。而当市场稳定了以后，他又觉得实践出真知，市场管好了，说明管理是合理的。这是一个“套套逻辑”的循环，有的人却始终走不出来，就是不愿意对管理进行变革。

一些老板有家长心态，认为当好大哥，自然就有小弟，以为帝王术比管理学好用。中国几千年的历史证明，帝王术并不是一个走得通的逻辑。

还有一些所谓的互联网思维者，认为大乱即大治。他们凭直觉认为，硅谷并没有什么管理，有的只是梦想和情怀。但是以谷歌为例，根据我的观察，它是由严密的KPI考核和开放式的创新氛围结合而成的。而我问过阿里的学生，阿里有没有KPI？他说有，我们的KPI特别简单，就四点：既要、又要、也要、还要……在这里，我要为一些企业家朋友泼一泼冷水，他们在听了阿里的课程之后，回来把KPI取消了，说只要玩得开心就好。后来，企业业绩严重下滑，只能把KPI重新捡回来。这样一来，员工不开心了，说老板，你怎么没有情怀了？

（文字整理 / 编辑李泽慧）

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