穆胜：HR手握“杀器”，可以推动企业经营

穆胜：HR手握“杀器”，可以推动企业经营

7月29日，在第11届中外管理“不确定时代的创业奋斗者与事业合伙人”的人力资本发展论坛上，穆胜博士以《让HR推动经营——人力资源的管理会计逻辑》为题，分享了人力资源职能在这个时代究竟应该如何推动企业经营。

本次演讲共持续1小时，昨天讨论了推动经营对于HR来说可能是一个机会，也可能是一个诅咒。

今天推送演讲的后半部分：

1.HR和财务走向生意和业务的趋势。

2.HR经营与管理会计是天然融合的。

3.用一个现实的管理场景来展示HR与财务的联盟是是如何协作的。

以下内容根据穆胜博士演讲整理走向生意&经营

一、走向生意&经营

人力资源管理者是如何走向这个生意和业务的？他们和他们的难兄难弟——财务是如何一起面对这个不确定性的时代的？

我们来设想一下，假设老板只有五分钟的时间，五分钟之后马上要赶往机场，否则耽误行程，而这个行程非常重要。这个时候，有一位CHO和一位CFO同时有事要向老板汇报，你觉得老板会听谁的？（观众回答：财务）你们看看，你们怎样自己都没有信心？（笑）

他确实会听CFO的。言下之意，他觉得CFO说的与生意有关，而CHO说的往往不那么重要。我们再想想，如果这个CEO还有1分钟时间，把CHO放了进去，而CHO心急火燎地汇报说：老板，不好了！今年培训率下降了20%！老板会怎样，呵呵一笑，直接无语。“呵呵”是什么意思？就是“根本不想跟你聊”，这两个字最简洁，最礼貌，也最讽刺。

虽然财务管理者和人力资源管理者都是难兄难弟，但是财务的地位在老板心中还是高一丢丢的。

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你们可以看一个数据，升上CEO的人前一段职业经历是什么。财务背景还是多，销售背景的也多，甚至PR（公共关系）背景的也还有，但唯独人力资源几乎可以少到忽略不计。所以，HR们的悲哀是，一做CHO，好像就到顶了。我要声明的是：我绝不同意这个宿命，在我看来，你们都是CEO的最佳候选，你们最有机会把握时代的脉搏！

我们可以用一个工具来看看人力资源管理者和财务地位分别在什么地方。这是一个平衡记分卡，显示了企业如何把底层的无形资产，通过流程的方式进行协同组合，变成对客户层面的影响，最后产生财务的效果。

穆胜博士与平衡计分卡创立者卡普兰教授在哈佛商学院进行交流

在这样的路径中，股东的价值等于老板的利益，是通过最上面的财务维度来体现的，而人力资源职能影响的是最底层的成长与发展维度。好了，你可以说财务维度是结果，成长与发展维度（背后的人力资源管理）是基石，没有人会否认，但是老板都是现实主义者，倾向于先关心结果再关心基石。

还有一个原因你们想到没有，基石固然重要，但即使如何能够带来结果？大家会说，穆老师太功利，我们选、用、育、留和吃中药一样，是固本强基，当然不能带来即时效果。但如果是这样的思路，老板就不跟你玩了。

这个时代，人力资源管理者手握了杀器，你们可以推动企业的经营。但现实中，很多财务人员之所以能够成长起来，是因为他们本身很厉害，很多人力资源管理者能够走上CEO的位置，也是因为他们本身很厉害，而不是因为这两个职能是好的平台，至少在传统的工作模式中不是。可以说，传统工作模式中的人力资源管理者和财务是一对难兄难弟。

财务人员的“愿景”是什么？是除了当“温度计”之外还能当“温控器”。人力资源管理者有没有这样的想法？想不想影响经营？其实内心都是想的，但是嘴上却不说，因为说出来之后风险太大。试问，哪一个人力资源管理者可以把自己和人均毛利这个指标挂在一块？他会觉得这个指标不可控呀！

财务人员的“现状”是什么？他们可以把一张报表分析的非常好，可以把这个生意分析非常清楚，可以把问题分析非常透彻，但如果说问题清楚了，如何变为企业的管理改进呢？谁来做，怎么做？要么把激励往部门上落，要么把激励往人身上落。

但现实是根本落不下去，因为玩激励不是他们特长，切分业务单元也不是他们特长，他们只知道整体生意逻辑，而不知道切分之后落位到小单元的激励逻辑。而如果人动不起来的话，一切都是空。

人力资源管理者的“现状”是什么？他们默认选、用、育、留会带来经营业绩的提升，但说不清楚贡献路径。他们强调固本强基，但老板却早已厌倦了这一套说辞。

财务人员的“追求”是什么？在管理会计中有一个最重要的分支叫做责任会计，探讨的是如何将经营责任下行到微观的单元。而人力资源管理哪个职能模块与生意最接近？显然是绩效管理，这是人力资源管理中的圣杯。“责任会计”和“绩效管理”显然指向了同一个地方，但它们也是两个职能最大的痛处。于是，财务人员和人力资源管理者站在两岸遥望对方，看似触手可及，却又像是永远触摸不到彼此的恋人。

我认为，未来人力资源管理者如果想要有所突破，如果想用他们自己的方式来推动经营，必须具备几大的素质。懂财务，财务维度；懂生意，客户维度；懂业务，流程维度；懂人力，成长发展的维度。

还有一点，我不认为人力资源是一门足够专业的专业。因为，所有的专业都是能够用数据说话的，而人力资源管理的职能却是最“软”的职能之一，换句话说，因为很少的人能够用数据描述人力资源管理系统。我们的人力资源盘点碌碌无为，你总结出企业有多少博士，多少硕士，多少本科，又怎么？这个可以影响CHO或CEO的决策吗？显然影响不了。所以，这个学科是亟待被数据化的。所以说，人力资源管理的传统的技能一定要被升级。

懂财务、懂生意、懂业务、玩数据，这几个方面就不敢奢望了，我们唯一懂的是人力。所以，我们会曲高和寡地给老板一次次诉说人力资源管理的逻辑。人力资源管理者也特别认同自己的群体，往往喜欢社交媒体上给自己名字的前缀或后缀加上“HR”的标签。

我们特别喜欢扎堆做两件事：一是埋怨老板不懂人力资源，二是埋怨业务部门不懂人力资源，反正就是自己最懂。这是不对的。在互联网时代，一定要有用户意识，而不能自说自话。

但有人又说了，假设有一个“超级HR”懂这些，他为什么不直接去当CEO？他不是也太能干了？不能这么说，我依然只给你HRVP的title，但只要出价合适，你们也会同意我对你的这些高要求吧。

问题来了，对于这种能人（超级HR），你们会出多少万的年薪呢？大家可以举手回应我。300万买得到吗？（没有人举手），看来买不到。500万呢？（依然没有人举手），看来500万也买不到。1000万呢？（依然没有人举手）还是买不到？（观众笑）

疯了呀！你看A股市场上披露的高管薪酬，哪有多少一千万买不到的人？给各位透露一个事实，今年和去年一年时间里，我们接触到至少三家企业愿意为HRVP级别的人物开出1000万+的年薪。疯了呀，这比好多小企业的利润还多。但人家企业愿意出钱，说明他们认为是划算的，说明这个岗位的确有价值！各位，所以说你们空间很大（观众笑）。

二、HR经营与管理

为了推动经营，人力资源管理者和财务人员的逻辑是一致的，都是关注人效（人力资源效能）。人效就是把人力资源当成生意，看你在人力资源上的投入带来了多少市场和财务的绩效。还有一个内在的逻辑关系就是，下面人力的投入带来上面的绩效产出，两者有因果联动的关系。

这就是管理会计和绩效管理的终级要求，就是管理和激发“人的产出”。你们现在是不是经常听到学者和媒体喊出激活个体、激活组织、让人人都是自己的CEO等口号？其实都是这个意思，把人力资源作为生意来做。而人的状态最能影响到生意的结果，所以，人效指标是最好的“超前指标”。我会人力资源管理者是经营的发动机，就是这个原因。

推动经营要关注“人的产出”，人力资源效能成为最高的要求。很多时候，有人免不了要怀疑：穆老师，你就是为了主张自己的观点才强调人效，对于企业来说，人效真的有那么重要吗？这样，你们也别听我的，听听两个“老司机”的观点吧。

第一个老司机，他说话你们信吗？任正非先生在华为飞速狂奔的过程中一直强调“两流一效”，即利润流、现金流，高人效。所以在某段时期即使华为的经营数据超过了爱立信，但是人效不高，他依然不满意。

第二个老司机，他说的话你们信吗？张瑞敏先生早就自己定义了两类评价战略工具，《顾客价值表》和《共赢增值表》，通过他们的对赌工具《二维矩阵》，将这类的战略损益安排到对赌节点上，精确地考量小微团队的效益。其实团队效益就是人效的一个种类。

两位大企业家，中国企业家中教父级的人物都如此认可人力资源效能的重要性，各位你们还有怀疑吗？

但人力资源管理者依靠什么工具来驱动组织，他们做了什么？依靠KPI。他们紧盯事业部、团队、个人职责，用KPI用进行僵化的考核，而不管这些人力资源对于经营的实际贡献。这让我们忍不住挑战某些被考核者——你做了这个动作对我企业经营结果产生影响？

大多数时候，这个逻辑是断裂的。经常可以看到的是，很多企业的KPI整体完成情况比较好，但是的企业经营效果非常差。现实中，大多数绩效考核与经营结果没有关系，绩效考核是“走走形式，平均打分”成了常态。

根据穆胜事务所曾对几十家样本企业的激励模式进行过调研。我们发现，企业员工的工资中，大概有40%是浮动薪，和绩效联动。这40%的浮动薪里面，按理说如果百分制，评价完全可以从1分走到100分。

但是实际上，打分现状是60分塌不下去，70分拔上来。我用了一种自己独创的“激励真实指数”的算法来进行计算，发现这种震荡的幅度在5%以下。想想，你们的工资里面只有40%是浮动的，而40%的里面只有5%是浮动的，实际浮动部分是多少？2%！这是一个超级弱激励的系统，对于企业经营没有直接的推动作用，反而遭之很多的绩效抱怨、投诉、得罪人情世故。所以说，最后该怎么做？无非是“平均打分，天下太平”。

人力资源经营的管理会计逻辑，其实就是要将企业的生意逻辑通过业务逻辑分解到人力单位。关注人效，如果不理解管理会计的精髓，这个事没有办法说起。

首先得理解“生意逻辑”。什么叫做生意逻辑，了解企业是什么核心优势。如果你是富士康那样的企业，一定要上量，因为上量才有规模经济的优势，才可以在很薄的单位利润中拉出巨大利润空间，这是靠单位利润的堆加。

如果企业是低成本的战略，一定是高周转、低毛利，如果是差异化的战略，一定是低周转、高毛利。企业优势不同、战略不同、行业不同、发展阶段不同，关注点就完全不一样。但人力资源管理者不懂这个，必须要通过财务的伙伴，才可以找到这门生意的关键指标，把它分解下去。

除此之外，人力资源管理者开始显示自己强大的力量，我们在“业务逻辑”的理解上绝对超过财务。举例来说，我们会观察企业究竟是流程驱动，还是职能驱动。如果是流程驱动，我们就要观察流程链条，以流程环节作为一个人力单位，锁定这个流程环节对下一个环节的“交付”。如果我们是职能驱动，就需要做好纵向授权和横向分工，确定岗位上相应的产出。

总之，人力单位不一样，产出不一样，核出来的人效指标就不一样。当我们把财务指标下沉到业务，自然就能形成能效指标。而当我们把这个效能指标拿去验算，就会发现有的指标内部逻辑是通畅的，指标内的人力单位可以对绩效产出负责，而另一种情况是内部逻辑不通畅，指标内的人力单位根本与绩效无关。出现后一种情况，企业就需要倒回去重新分解一次，直到找到最合适的人效指标。

三、HR&财务联盟

未来的HR做应该怎么做，和谁一块做？我观察到的现象是：如果企业转型平台，给予创客资源和机制的话，这样的企业里面，人力资源职能一定要与其他职能进行融合，并且下沉到业务单元。

以海尔为例，他们的后台职能部门上“长出了”一个名为“三自”的部门，由人力、财务、战略、法务、IT五个角色协同作战，一起下沉业务单元，推动小微自创业、自组织、自驱动。

他们与业务是同生共死的，他们得到的收益完全取决于小微的损益。他们只做两件事：项目投资评估和投后管理，他们评估项目的预算、预案、预筹，并在项目启动之后通过显差（显示目标与现状的差距）和关差（通过调动资源、设置机制，来关闭业绩差）管理每一个阶段对赌业绩的达成情况。

他们的投后管理，我认为是投行级别的，甚至比很多投资机构做的还要专业。一般投资机构是没有投后的，最多在投入了之后打一个电话，说“兄弟，我的钱放在你那儿，要稳住啊！” 我们俗称“投后关怀系统”。

应该怎么做？我们举一个在咨询项目中遇到的例子。

一个企业老板说：“我对这门生意的要求（对于某个经营体的要求），就是要他一年达到毛利三千万，其他我都可以不看。”

各位，这句话对不对？肯定不对，原因在于很多老板都不懂财报。财务人员马上跳出来问老板：“如果经营体扩大库存来增加毛利，那么这个毛利的质量会很低，你认不认？如果经营体提前释放下一个年度的需求，提前签合同，确认收入，这种毛利你是不是需要？”

老板说：“好，这个我确实没有想清楚，你说该怎么做？”这个时候，财务就提出了新的指标，包括通过库存、应收账款、战略性产品销售占比等一系列的指标控制住毛利的含金量，让这个毛利很健康。

但是经营体不干了。被考核的这个经营体不仅不认可老板“拍脑袋”拍出来的数据，也不认可财务“拍脑袋”派拍出来的指标组。如果这时候强行把指标拍下去，整个激励就会失效，你还得让人家真心实意地去认可。

当然，经营体也有一个积极建议，你让我跑也可以，你得给我资源，最重要就是编制和人工成本。很公平呀，这样大家就可以谈了嘛。这里面的原则是，目标不能动，可以动（配置）人，可以动（配置）资源。

怎么动（配置）呢？这个时候就轮到人力资源管理者出场了。

一方面，他们在历史的五年数据中取到前20分位的效能数据作为标准，根据经营体认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置，这成为不能资源配置的两条红线（不能超过）；另一方面，他们又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。

问题来了，尽管将目标下沉到了人员身上，但是这个数还是“拍”下去的。于是，财务和人员就需要“双剑合并”来解决这个问题。我们做了一个收益杠杆配置模型，让员工在每个认领的目标上都有相应的收益和损失。请注意，一定要有损失，光给员工高提成不给他相应的损失，他一定会把这种激励变成做“附加题”，心想“能做就做，不能做算了”，这就不是拼命的创业心态。

这个时候一定要让员工把自己“赌进去”，用自己的部分工资去对赌市场目标，没有达到就拿不到这部分工资。当然，人家都承担了创业的风险了，是不是也应该给人家高分配？所以，一旦超过这个目标，他们就应该分享超额利润。

现实中，我们设置了一个“无级变速模式”：你如果拿30%的工资出来对赌，我给你配3%的提成比例；你如果拿40%的工资出来对赌，我给你配4%的提成比例……拿出的工资越多，越代表你承担了更大的风险，提成比例自然越高。这样的模式下，很多风险偏好的员工会主动认领更高目标，当然，也会有一些风险回避的员工只拿出5%（最低对赌额）。但只要前者赚到钱了，后者一定会眼红，从而拿出更多的工资来参与对赌。

我一定要提醒在坐的各位老板和人力资源，你们有可能认为下面已经没有业务发展潜力、冲不上去了，其实这是很荒谬的认知。你永远不知道一线的员工藏了多少“拙”，他不会告诉你的，如果这对他们没有利益的话。他们首先会不断与你博弈目标值，而后，也会均匀释放业绩，来满足你“拍”下来的目标值，所以，你看到的情况永远“刚刚好”。你们和业务部门信息不对称，永远不可能让他们“跳起来摘桃子”。

昨天，我为一些日本企业家、高管做培训。我说：都说你们日本人特别有“工匠精神”，让你一天擦五次碗一定会擦，真的是这样吗？他们说：穆桑，还是要有利益驱动呀。我们都笑了。人性都是很现实的，大和民族、中华民族各有特点，有些底层逻辑还是一样，比如趋利避害这种人性。

回到那个案例。我们用收益杠杆设置了三档分配规则，去勾引员工，让员工认领更多目标。当然，这里配上去的杠杆也不是花掉老板存量里面的钱，而是来自于员工业务的增长，相当于一个“自挣自花”的逻辑。结果，很多人风险偏好比较强的员工直接冲到最高的第三档上去了。你们别以为员工没有当企业家的心，谁都有的。

最终的结果是什么？我们心甘情愿让员工承接了老板要求的经营责任，最后每一个经营体成员认领的目标加总起来，经营体认领的总目标居然超过了老板原定大数（3000万毛利）的15%。老板原来觉得3000万顶天了，都是壮着胆子喊出来的，其实下面永远在“藏拙”。

这种契约下，即使有一部分经营体成员不能完成业绩承诺，只要大多是的成员可以按要求交付经营结果，经营体完成老板的大数（3000万毛利）要求依然是可能的。这个相对作出了一个可管理的“风险边际”，这是投资机构级别的风控模式。

其实，我们做的这类激励是“对冲模式”，让员工做增量，做了之后与他一块分。老板有点像把自己做成马云了，而员工有点像把自己做成淘宝店家了。员工会拼死拼活地干，把自己完全投入事业里面，创造巨大收益，一块与平台分享。我认为这是合理的激励模式。

上述只是简单呈现了一些这种激励模式的操作思路，在落地时比这个要复杂，但这里时间有限，就不一一展开了。我想说的是，这个模式显然是好的，但有两点导致其在大多数企业无法落地：

第一老板没有胸怀。当他把权力、资源、利益沉下去的时候，他就会意识到自己的企业已经不是成吉思汗的王国，而是一个平台。他会损失一些作为老板的感觉，尽管他的事业会更大，但大多老板留恋前一种状态。

第二操作层面的掣肘。财务人员和人力资源管理者没有意识到自己是推动经营发动机，他们无法提供上述专业的操作。

现实是，我们的人力资源管理者和财务人员没有意识到，在这样一个时代里，我们拥有大量的机会。时代发生了巨大变化，我们不可能一成不变。我们可以身体力行实践一些前沿的标杆操作，也可以看着你的风口起风，吹起无数的“猪”，每个都拿一千万的年薪（观众笑）。当然，我们也可以自己走进去，笑傲这个风口。

还是那句话，管理只有两类，一类叫做有效的管理，一类叫做无效的管理。功夫就是两划，赢的就站着，输的就躺着。预祝各位可以抓住这个时代的风口，拿到千万年薪，谢谢大家！