星瀚资本杨歌：驾驭好势能 公司能像马一样奔跑

星瀚资本杨歌：驾驭好势能 公司能像马一样奔跑

星瀚资本杨歌

11月7日，由启迪之星和腾讯云联合主办的“云+创业 助力成长”在清华科技园正式启动。

星瀚资本创始人杨歌出席了这次活动并带来论坛的演讲主题：创业企业的运营管理。

今年，整个市场在进行调整，大家更多关注的是调整期内各种企业该如何去做管理和运营，今天花半个小时左右的时间和大家分享一下这个内容。

先简单介绍星瀚资本，机构发展了四年，已经投了几十家公司，关注的赛道也比较广泛。我们主要是将新生产业和传统产业进行整合，然后进行投资。其中新兴产业包括互联网、大数据、人工智能、区块链……而传统产业，就是一产、二产、三产，然后把他们交叉结合，这是星瀚资本的投资理念。

首先，跟大家分享一家公司，这是一家典型的大学生创业项目，由两名清华和北大的同学一起合作创立，年龄分别是1991年和1995年，创始人都非常年轻。

这家公司使我们在三年半之内获得110倍回报，去年年底，公司并购豆瓣音乐，现在已经成为市场上四大音乐平台的其中之一，发展速度非常快。

就是这家公司，三年半前我们投资它时，仅是一个简单的音乐工作室，那时他们刚刚筹建公司，对于公司运营、产品定位和客户定位基本没有概念，但这两个年轻人迭代速度非常快，他们清楚以后应该怎么做，每一步要怎么走，每天都在学习如何运营一家公司。

这家公司经历了四个阶段。

第一个阶段是乐队；

第二个阶段是音乐制作方，当时有很多人找他们做音乐，也会有人向他们提供，后来变成音乐制作方，刘欢、周杰伦都会找他们做音乐；

第三个阶段，他们做成一个平台。当时找他们做音乐的人太多了，人力不足的情况下，利用平台吸引音乐制作人的加入，其中有很多需求方，从而演变成UGC和PGC之间的对接，当这种业务达到一定程度，就会变成一个典型的互联网平台，这样一来，不仅对公司体系达到进一步优化，还会有很多音乐留在平台上，最终变成内容、IP、知识产权。

第四个阶段，音乐知识产权平台。内容、知识产权等经过大量积累，逐渐变成音乐知识产权与打造音乐经济的综合音乐服务平台。公司进化的具体方向，是三年半到四年时间的发展过程中不断摸索和调整的。

看到这家公司，我想到诺基亚。大家都知道，诺基亚一开始是做铅笔的，和手机没有任何关系，因为经过长期的迭代，它的资源优势和管理优势才逐渐显现。

讲这些内容是什么意思呢？对于创业公司来讲，最重要的就是不断调整自己的方向，寻找更适合自己的路。一开始，我们无法判断这个企业是否会成功，最重要的是，这家公司能否发挥自己的优势，无论市场顺风还是逆风，能否适应这个市场，这点非常重要。

我个人过去做过非常多的公司，遇到很多坑，也曾遇到很多挫折，经历过大学时期的创业的几家公司，我逐渐改变自己，最后做了星瀚资本。

在这个过程中，最值得分享的是什么？多数人一开始创业，像我是学物理出身的，每天脑子里想的全和自己做的东西有关，无论是产品、市场还是管理，都是和这一项内容相关，这是比较忌讳的。

创业本身是全方位的，不能狭隘的基于自己对世界的理解，而试图简单的赋予它一个全面的解释。你需要和与你有不同见解的合伙人多次交流、多次调整，这家公司才能真正成长。这个过程我经历了很长时间。

我做的第五家公司主要是卖红酒的。我是典型的清华理工男，为什么选择卖红酒呢？因为我想真正了解到什么是市场，真正的营销是什么？我刻意去做这样一个项目，真正体会到卖红酒的过程中，自己要如何与文化不同的人进行沟通，如何把产品卖出去，还有做餐饮等等，这都是我的创业经历。

我想推荐一本“很俗”的书--《创业维艰》，这本书是关于创业管理的入门书籍，在前年非常流行。书中提到一个很重要的词叫‘硅谷创业’。硅谷湾区大多数公司我们都知道，多数公司有两次到五次都濒临倒闭，那么，我们把濒临倒闭叫做水下飞行。公司没钱了，你还能否撑下去？公司到了什么时候你还在硬撑？

今天看到一条新闻，是关于雷军在过去的十年间是怎么创业的，能抗、遇事临危不乱。这是很重要的一点。这本书中统计的数据，硅谷85%的企业都经历过两到五次徘徊在破产的边缘。

例如大家熟知的SpaceX，这家公司多次传出现金流断裂，有一次晚上7点的时候，公司还剩下5个小时就要正式宣布倒闭，这时，NASA给它注资14多亿美元，这家公司又继续走下去了。

所以说，公司面临破产是一个很常见的现象。很多优秀的公司都遇到过现金流断裂的问题，玩不下去、没有出路，不知道明天该怎么办？明天要过春节了，发不起工资、奖金……非常常见，一定要扛过去，用尽各种办法扛过去，这是创业的真实写照。

我们在管理公司的时候，打个比方，管理公司并不是说一个好的公司就像一个有钢筋铠甲的战舰，平稳的在海上航行。任何一家公司都要像一艘海盗船一样，船到处都是洞，天天掉东西，随时都可能翻船，这才是一家创业公司的形象。

对于创业者CEO来说，一定要有能够处理所有困难的能力，这个是很重要的。所以刚才提到坚持具备水下飞行的能力，无论你的公司发展到什么程度，没钱了、没资源了、没出路了，都要扛过去，非常重要的一点，雷军说他在过往过程中有多次遇到这种情况，好的员工离职了，大量的员工不相信你，怎么办？还要往前走，这个就是做公司很重要的一点，及时调整，面临任何的情况都要进行调整。

我们在做公司时，每年会有20%左右的准备金，国家会有准备金，银行也有准备金，一定要在公司留出20%以上的可调节准备金，这样才能保证公司正常的调节。

第三，叫十八个月法则。今早雷军那篇文章也有提到，一家公司真正的防护期是18个月，如果今天账面上可调动资金能够支持公司18个月的运营，那么，这家公司是安全的，反之，公司就应该警惕了。

这是公司最基础的运营要素，但多数公司做不到这一点，怎么办？因此，对于绝大多数的公司来讲，融资是一个永久的课题，如果你不能保证这点，就应该长期为公司融资，无论是股权，还是债权。

能否管理好一家公司，最重要是驾驭这家公司的势能，驾驭好了，公司就能像一匹马一样奔跑。

有两个错误的管理公司方式。例如，我曾经投过一些年轻人，年轻人创业有一种情况是什么呢？今天拿到两百万，控制不住自己的荷尔蒙，一定要把这两百万花了，赶紧布局，今天就5个人，恨不得明天就变成30人，这是不可能的。

公司发展是一个有机的过程。很多年轻人拿到钱之后，把钱全花在装修、买产品、供应链的存活上，然后迅速招人，完全不估算它底层的势能。

我们有很多企业都是这种情况，无论是见过的企业，还是投过的企业，一再提醒他拿到钱之后，把每一分掰成两半花。三个月之内，花光所有的钱，完事之后不知道自己已经欠了很多债了，不知道该怎么处理。这是做公司非常常见的错误。

与之相反的是，有的人拿到钱，一年之后给我说：我当时拿了300万，现在还有280万，我这一年没用钱我厉害吧！

这种人就属于有势能不用，公司发展不起来。这两种都是非常错误的

做公司就像一匹马一样，它有它的动能，你要骑在这个马上，而不是在后面推他，这是错误的；你在前面，把马拖死也是错误的。

对于企业的良性发展，在市场中具有偶然性，你想融钱的时候，可能没钱。你不想融钱的时候，可能钱就来了。

那么最重要的是，在你融到钱的时候，不要过激，要能够非常稳定的使用它。没有公司能在一天内，从5个人变成500个人的规模，即便你有钱招到那么多的人，它也不是一个正常规律，所以一定要能够守得住。

第二，公司有势能的时候，一定要懂得借钱。即便，你今天没有钱了，要知道自己是有动能的，这个时候你要敢于迈出一步，向人借钱。

我见到有些创始人过度保守，不敢借钱，这种情况下，我们会主动无息的把钱给他，渡过这个阶段，你就起来了。

80%以上的企业都是恶性发展的，在我看来，特别是一些技术背景创业的公司，经常产生恶性发展，表现之一是，有钱玩命花；第二是，公司要发展的时候，却去融资；不缺钱了，就闷在家里做产品，直到缺钱，才去找资源，这是错误的想法。

企业势能在吸收资源的过程，就是一个长期的工作，必须要去做，如果到那个时候再去找资源，资源不会来了。

过去的两三年，我们投资过非常多的方向，除了豆瓣音乐，还有心上，这是全国第一大闲置品商务平台，还有很多公司我不再举例了。

我们投资企业的下轮率在70%以上。需要融资时，创始人有没有跟数十上百家金融机构的合伙人聊过天？如果没有，融不到钱是非常正常的事情。

企业处于一个什么样的发展阶段，你需要做什么？就像小学干小学的事，中学干中学的事，这是非常重要的。

企业处于每个阶段，都要考察企业是否可以做这件事，太早干不是好事。给大家举个例子，我见过一家公司，公司只有5个人，就花高薪聘请了一个HR，这对大多数公司来说是毫无意义的。这家公司的人员流动非常快速，但HR这个工作，通常是一家公司发展到将近30、40人的时候才需要的岗位，过早的加入这样的岗位，是完全不需要的，对于绝大多数公司，是一个消耗品，是一个奢侈品。

对于早期的公司，不注重做PR、BD，是非常要命的一件事情，多数公司中早期不注意梳理自己的产品，没有自己的产品体系。

ESOP员工激励实物计划一定要在A轮前搭建起来，这样公司才能跑得比较快。到了中期，公司要有合规的分红，我见过很多公司C轮融资还没有合规，不知道市场的走向，突然出一个政策公司就死掉了。

今天听说一个消息，关于区块链的。全国要把区块链做一个明确的定位，明年，区块链在国家可能会锚定所有的实体商品。关于所有股权、数字货币……将划为不合规的东西，新的政策出来，怎么去改变自己的市场定位？资本运作等所有的因素在企业发展过程中占有非常重要的点位，如果没有及时在该做的点位上做好，公司会产生非常大的危险，这是我们作为投资企业，投后管理中一个很重要的工作。

我们对所有投后企业会做系统的投后管理，星瀚资本有一半以上的人在做投后管理，帮助我们标的企业梳理战略、搭建资源体系和系统化管理结构，为他们输送各种各样的资源，帮助其建立品牌，给他们介绍各种资本的投资。

麻雀虽小，五脏俱全。所有的方面必须要面面俱到，如果一家公司每天只盯着自己的技术和产品，做到一定程度再寻求投资，这个公司一定是完蛋的。

后面几部分我拆开来讲。第一个是构建良好的资源管理体系。我们把接触尤其是有关联的每个公司，都纳入了资源管理体系都有一个资源管理体系，这是我们星瀚资本的资源管理体系，我们有100多个数据库，到目前为止，有1000多家机构跟星瀚资本有合作，每一家机构我们都有评级，有联系对接人，每一家机构跟我们的合作方法，例如重点合作、长期合作、类似的情况都会在这个表格里面体现。

星瀚资本每年会看将近1万家公司，从这一万家公司中筛选十余家公司投资，这个过程，都是用我们数据库来完成。

第二个系统管理体系，这是我们每一项工作都有的流程。通过流程化来管理每一件细化的工作，这张表是我们三年前的一张表，到今天为止有70多条线条，7个部门，每一个部门里面所有的工作按照流程走。

比如投资这件事情，首先是资源从哪里地方来？第一次立项，资源从哪来？怎么落地？哪些地方？第一次谈判，上投决会，首次决策，进入到尽职调查，最后做尽职调查报告分析，然后中决，之后决定要去投，投完了就进入到法律的条款阶段，法律条款后进入到大环节。

每一条都是一个链条，我们所有的工作都会在在这个链条里跑。在管理公司里面有三板斧，叫KPI单脉横算力，所有的线程和流程都用这三个指标来去监测。

KPI的意思是每一个人、每一个部门，每一个月需要完成多少的指标，或者在什么时间点之前要完成这个指标，如果你发布了所有产品，但没有完成这个指标的话，该用什么样的方法去替代它。这不仅对于管理我们自己公司，也对我们投后管理公司起到了非常深远的作用。

我们在管理企业时有两套基础原则。第一个是，所有的公司、行业都有三个基础，叫做成本、效率、用户体验，投资这个工作，围绕着降本、增效、增加用户体验为核心，这不仅是消费行业的核心，也是管理企业的重要核心。

对于企业管理来讲，围绕四个意识去判断。其中的三个主要意识分别是系统化管理意识、资本意识和品牌意识，待会我在后面会给大家提到。将它专业化、标准化，

系统化管理意识，我去年在这边就讲过。所谓产业升级，就是把一个企业从经验化、拍脑门式，将它专业化、标准化，用标准形成制度，再收集信息，搭建数据结构，用模块去量化它的价值，一步一步建立自己的体系，最终用自动化办公系统和智能化系统来去管理。

每一个过程都叫做产业升级，我们去做的其实就是帮助企业搭建系统化管理能力，这个过程在行业里面叫产业升级，对于公司来讲就是系统化管理的过程。

我们现在所处的行业，每个行业都会有助于我们变得更标准化，商业化管理有助于标准化的建立，互联网大数据都是非常重要的。

关于企业融资也非常重要，刚才是关于系统化管理，接下来是品牌。企业管理里面关于品牌的建设是很重要的，很多公司不注重品牌。我有一个朋友给我讲过一句话，现在去做创意，最重要的一点企业要学会吼，要把自己吼出来，这点很重要。

比如说瑞幸咖啡，未见其人先闻其声对不对？先自己去做市场品牌宣传，让大家知道它，融资后再请汤唯做代言人宣传品牌，逐渐再搭建自己的体系。

我们把品牌过程分成三个阶段，以前企业树立品牌就是当你的商品好，服务质量好，行业都已经认可了，比如说老干妈、北冰洋，用产品建设品牌。后来是什么呢？是运营管理效益高的品牌，比如说麦当劳，并不是说某一个东西它特别好吃，而是它运营管理效率给别人的用户体验非常好。

这两年进入的比如像喜茶、瑞幸咖啡，这是典型的第三个阶段，要先建立它的产品品牌，之后占据市场的认知，占领用户心智，再反过来推动它的产品、推运营管理。

目前来讲，中国的特点就是企业多、人多，如果你不会做自己的品牌的话，永远就是个小生意，很难吸引资本和市场的目光。因此，品牌运作是企业管理一个很重要的点，负责任的讲，即便我们这么去做投后管理，但我们投资的一些企业，并不注重品牌的建设。

还有一种情况，就是品牌做得太多的时候，或导致品牌过度化，从而忽略了质量、运营管理。有的企业不会做品牌，而有的企业只会做品牌，这个时候就是一个非常大的市场化问题。要避免品牌疲劳、碎片化，过度品牌的建设。

过去几年里出现的非常多的风口，很多风口企业其实只有品牌，没有实质的商业基础，没有经济意义，这个时候也会出现大量的问题，所以我们提倡最后要回归原点，真正能够使企业会做品牌，能够脱颖而出。第二是重视系统化管理，重视产品质量，这是我们对所投资企业的一些要求。

最后给大家分享的是关于自身行业定位。

这两年行业发展变化非常非常快，我们做了一个行业的定位。

这张图是我们对于产业升级的一个总结图。对于任何的行业发展过程，我们认为有6个阶段，最开始是技术的萌芽期；第二个是产品摸索成长期，比如说对于互联网行业来讲， 2000年前后，1995年-2000年前后，它于一个叫做产品的摸索生长期，在这个时期，其实技术本身并不重要，最重要的是什么？是ICQ和MSN和QQ到底哪个产品形态真正能够站住市场。

当技术进入到市场一个阶段以后，一定要避免一点，就是技术人员常会遇到的问题，叫做“跟技术谈恋爱”，一定要出技术中走出来，去看产品形态。这个给大家推荐一书叫叫做《跨越鸿沟》，里面讲的就是技术类行业如果能够把自己的产品形态打造出来。

第三个阶段叫做上升红利期，这个阶段里的商业模式才是最重要的。比如说2005-2010年，每一家互联网公司，都有自己的数据库和逻辑窗口、支付体系。至于携程去哪、美团点评、滴滴、快滴这些公司，到底谁做得更好？取决于一个商业模式的选择，这很重要。

当一个技术发展和上升的时候，最重要的是商业模式，模式被摸索出来，就到了技术至产业升级阶段，这个时候就要大量推广模式成熟，对所有地方进行复制，这就是产业升级期。

在互联网阶段，2010年到2015年是典型的产业升级期。我们想尽办法把互联网O2O这种方式，嫁接在各个行业领域去应用，但后来发现很多非标准化行业，都是销售以外的人进行沟通，而不是产品标准沟通，这种行业是很难去做产业升级的，于是会产生泡沫，最后泡沫逐渐开始褪去。

2015年之后，大量的风口不断的迭代之余，会产生很多泡沫，直到今天才褪下去。

在这个过程当中，我觉得对于行业的认识是最重要的一点。行业自身在产业发展中的定位，每一个定位是什么？

比如说，今天人工智能技术理论相对比较成熟，但是产品形态完全没有落到点上，到今天为止也很难大量的推广。

是因为它的产业转化过程欠缺，而对于大数据来讲，现在对于很多产业，已经理解，这个时候就是大量推广进行产业升级的一个机遇。

这对于互联网来讲，却是增长的泡沫期。上周李彦宏的一篇文章，目前来讲，互联网思维已经过时了，要开始去思考下一个时代的思维到底是什么？是人工智能的思维还是什么思维？

任何一个产业发展中，都有这么一个经济周期问题，对于这个周期过程，这张图的右半边，我们管他叫市场增量的过程，左半边叫做市场存量，对于市场存量来讲，叫做产业。

资本为王，当一个行业走到后期，它的技术失效、产品失效，而在这个时候，其实都是用资本推动的。每一辆单车的制造成本是500元，不会降多少价格，但是运送成本和维修成本很高，这个时候他自己的商业模式是有待考证的。正能够推动行业的只有资本，资本一旦推不动了，市场就没有了。

经过了2017年、2018年，我们已经脱离互联网红利，去寻找下一个时代能够推动行业发展的产物，其实真正进入到技术和产品周期。

今年，我在生物医药、生命科学、人工智能教育方面花了大量时间，这些行业会有更多机遇，需要了解经济周期来选择。更具体的内容在网上会有详细的解释，今天给大家分享这么多，谢谢。