每日优鲜徐正：创业团队，要选那些能一起跳崖的人

- 分享｜徐正 -

- 整理丨李秋志子 -

编者按

徐正，15岁考入中科大数学系，毕业后加入联想，一干10年。曾用3年时间将联想笔记本业务规模从150亿做到了300亿，是联想中国区史上最年轻的事业部总经理。2012年参与联想佳沃组建，出任水果事业部总经理。

2014年创办每日优鲜，采用“全品类精选”的模式，所售生鲜商品覆盖水果、蔬菜、肉蛋、水产等全品类，并在8座城市提供下单两小时送到服务，年营收同比增长在5倍左右，MAU目前位居生鲜电商领域第一，在北京已实现规模化营利，2017年1月每日优鲜完成1亿美元的C轮融资。

近日，徐正在小饭桌第43届创业课堂上分享了早期创业的三大关键点——关于方向、节奏和资源的思考。

小饭桌对此进行了不影响原意的整理，文字如下：

我们的团队在过去两年多也一直在探索创业早期阶段最重要的事是什么，由此提炼出三个关键点：方向、节奏和资源。

方向上——在不确定中选择确定的战略

最开始出来创业的初心，是我们发现当前农产品销售的长链条无法传递好产品，流通渠道过长后，会导致“劣币驱逐良币”。

当时我在联想控股从事农业相关的投资工作，拿下了菲律宾农场的高地蕉，这是全世界最好的香蕉品种之一，但是却发现在一层层售卖时，终端促销员无法了解其真正的卖点，价格也无法体现其本身价值。

那么，我们能否通过互联网的方式把这些好产品卖出去，解决农民丰产不丰收，优质农产品优质不优价的问题呢？因此就有了每日优鲜。

3个月左右时，我们遇到了第一个问题——物流。即使当时我们采用的是一家顶级物流公司的冷链，但资源和用户之间还有一段鸿沟：要么通过传统渠道售卖，卖不好；要么通过最好的物流公司配送，送不好。

怎么办？我们在用户身边3公里处建立了小冷库（前置仓），当这个冷库连成网络时，就像7-11便利店一样，所有用户下单后能很快收到商品。最关键的是，由于生鲜货物从地里到大仓再到前置仓均采用冷藏车B2B集约式配送，取消了中间的暴力分拣环节，我们产品的品质变好了，成本还降低了。

6个月后，我们开始投入大量资金建仓，仓库越建越多，效率也就跑出来了。所以，整个过程其实是在一个极大的不确定中去选择确定的事。

其中，CEO在面对不确定性时的心态和方法尤为重要。

首先，在心态上，我把CEO们分为三种类型，忍受型、接受型和享受型。

忍受型就是每天靠煲着鸡汤才能坚持下去的CEO，说到底是输不起、害怕失败；

接受型是指创业激情和焦虑都随着岁月流逝逐渐消失的CEO，得过且过，没有拼劲；

享受型是指让焦虑转化成焦炭，从而使创业之火更加旺盛的CEO，这样的状态是很好的。通过团队彼此心灵的交流，找到享受不确定性的状态，这才是创业最快乐的事情。

其次，在方法上，我们内部经过不断实验和迭代后，形成了一个方法论——三个分别为直觉、逻辑和数据的圆，这三个圆既可以创新，也可以验证创新。

每一个圆都可以是创新的起点，但是终点应该是三个圆的交集。所以作为CEO一定要特别慎重地确定公司的方向、战略、路径、模式或产品形态等，一定要得到三个圆圈的验证。

节奏上——在正确的时间做正确的事

一个公司的成长跟植物的生长过程是类似的，种子从最初生根，到发芽、长枝干，在慢慢撑起枝干后才能花繁叶茂，创业公司更是如此。

首先在天使阶段，最重要的两件事是组建团队+寻找商业模式。

1）组建团队是指找到一开始跟你一起跳悬崖的人。

这些人有几个特点：一是他们跟你是有人生的契合；二是跳下悬崖不是为了摔地上，而是组装飞机飞走，因此需要有相关的专业技能。

2）商业模式，一定不是在创业公司之前就想好的，而是需要6-8个月的不断摸索，过程中一定要经常给自己浇冷水，不能盲目冲动，即使慢一点也没关系，最忌讳的是在一件错误的事上走得太远了。

当时，我们团队把手机通讯录里的好友拆分出了十多个行业，然后发现生鲜主要客户群还是女性占多数；接着与这些种子用户互动，收集她们的意见，每晚11点我们会把这些问题挑出一个给出回应，包括：

1.反馈的问题我们理解得对不对；

2.造成这个问题的原因短期来看是什么造成的；

3.至多在未来七天左右，改善和解决的措施是什么；

4.在我们长期的商业模式上，该怎么思考、设计，以及根本解决。

在A轮阶段，最重要的两件事是磨合团队+单点验证商业模式。

1）此时，公司需要有一种团队的概念，与更清晰的分工，因此会有一个团队磨合的过程。很重要的一点，在组织上，你需要把最初的企业文化和未来的价值观在这个阶段建立起来。

所以，这个时候“正能量”很重要，你需要刻意去观察一些“独特的正能量”的东西。比如，员工或团队的伙伴做完事情后，花15-30分钟谈谈心得体会，你去刻意引导，然后逐渐求得整个组织在这种正能量上的最大交集，对将来的趋势和扩张打下好基础。

2）单点验证商业模式，就是你要找到一个点、不同的力量、不同的声音去验证它。比如，我们当时在望京单点建仓，到分仓达到8个，望京的网络形成后，我们发现这个模式非常好，然后迅速用了三周时间，把仓库覆盖到了全北京。

单点验证，一定要做到极致。为什么强调单点呢？当你耐得下性子做“望京”一个区域时，你全公司的人力资源都会集中在那个点上，只有这个点被验证、迭代的速度、准度、力度都足够时，你的商业模式才能在早期打造得更极致一点。

当然，商业模式的验证有一些基本的标准：

1、长期的客户留存率；

2、用户的使用频次；

3、用户频次是否是可逆的；

4、模式是否易复制；

5、模式的标准化程度，哪些依赖于系统，哪些依赖于个人。

在B轮阶段，最重要的两件事是扩充团队+规模化商业模式。

1）扩充团队时要找到每一个岗位最适合的特质，比如当时我们发现出身农村、大学学历的人才最适合做前置仓站长。当这种标准一旦提出来以后，招聘就不会走弯路。

2）能用系统控制的，千万别都是人来扛，否则一复制就难了。

在C轮阶段，最重要的两件事是专业人士弥补短板+迅速占领核心市场。

我们也才刚刚到C轮，同样处于探索中，制定的这个计划也不知道对不对，仅供大家参考。

此时应该弥补一些专业人士的短板，更重要的是，让你的模式做到能够占领住所有的核心市场，这是我们该阶段的目标。

资源上——找志同道合的人和钱

从某种角度来说，企业从0到1、从1到10的成长，就是不断吸纳社会资源的过程，包括人才、资金、商贸、信息、数据等，都会向你靠拢。

在资源上，关键的是找到志同道合的人和钱，对此，我总结了6种方法。

一、用“3B”的心态去看待人才。（3B即Build、Buy、Borrow）

build，就是培养，让人才有事可做。一个人的成长过程中，从工作中实践学习占70%，从身边人学习占20%，10%是靠培训。公司发展过程中，仗总是打完了的，留下来的就是你的战利品，这是最宝贵的。因此每一个山头打完，都要让你的队伍有所成长。

buy，是指请进来、吸引人才，就是找到在这件事情上比你厉害的人，做到每进一个人，组织能力是往上走的，一定是往上的，千万不要补充一些“伤兵”进来。

borrow，一些行业的专家和顾问，可以借、或请过来当顾问，如果请不过来，可以主动上门请教。

先人后事，借假修真。人永远比事重要，通过做事去培养人才。我们做任何事情，不仅是这件事情结束就结束了，而是在事前、事中、事后做这件事情的人依然还在你的组织里，他才是沉淀下来最宝贵的财富。

二、修身、齐家、治国、平天下。

修身，知道自己不行，学会修理、修正、修炼自己等等。

齐家，你的高管团队或核心伙伴们，应该像一个家庭一样，如果他们的背景、才干、经验都一样的话，就没意义了，一定要有差异才会有一个团队的价值，而如何让差异性的团队齐心就很关键了。

治国，当公司跑到一定阶段时，就需要制定规矩和制度。光靠撸串、喝酒、哥们感情、朋友圈鸡汤是不能做大事的。

平天下，在职场上不打没把握的仗，出手就要打胜仗，而通常经过几轮以后，你的团队极易产生一种“老子天下第一”的霸气，所以从第一天开始就要建立平天下的组织基因。

三、打造进化型组织。

一个行业有十家公司都在做类似的事、服务同样的用户，那么谁跑得快一点，一定是克服了一些人性的弱点。也就是说你的组织成长得比别人快，你这个船才会跑得比别人快，这种进化型的组织很重要。

组织进化的速度快慢，最终决定了你公司成长速度的快慢。因此，我觉得要在公司成立第一天就要树立这种组织观念，能上能下，才不妨碍你打造进化型的组织怎么让“老人不吃亏、新人进得来”，这是智慧。

四、没有钱是万万不能的，但钱不是万能的。

不要太迷信钱，钱买不来你的想法、坚持、团队、产品，只能放大这些东西。通过钱的确可以让好产品更好，但是如果是错误的产品，它会死得更快。

五、寻找气味相投的钱。

比如，你可能就想干一个10亿人民币小而美的公司，而给你钱的人有更强的雄心壮志，那么后面对于扩张等意见必然会不和，终成恶果。

六、建立胜利者同盟。

即要把资本和靠谱的人都拉到你的阵营里，建立一个“总部”。