京东集团副总裁邓天卓：京东的O2O战略构想

2015年5月15日，由亿欧主办的“2015年中国O2O新商业峰会”在国家会议中心如期召开，此次峰会主题为“双向互动·产业融合”，到场嘉宾超过千人。据亿欧统计数据显示，全场50%以上是总监及以上title并且以传统转型企业为主。

京东集团副总裁邓天卓的演讲主题为《京东的O2O战略构想》,以下是其演讲主要内容：

【邓天卓现场实时演讲实录】

大家好，我经常讲的内容早就被亿欧作为内容放出来了，我就紧急写了PPT，以避免真人再重新讲一遍大家已经知道的内容。京东有五大战略，其中有O2O，最近觉得风口已经起来了，效果非常好，我们已经开始把O2O当成一个具体的生意来对待。比较明显今年3月底、4月初成立了O2O独立子公司，京东下面独立子公司没有几个，这件事情也是向市场表达我们的决心，要把这件事情做好。

战略当中，我们可以看到京东对O2O有着核心的理解，帮助实体店，实体商家电商化，这是我们总的指导思想，在未来我们会想尽办法把线下连锁实体店都接到京东到家当中来。

再回顾一下京东发展阶段，京东以前是一个卖3C产品的地方，在过去几年当中我们已经产生了几次重要的迭代。在2010年之前京东靠自营方式去做一些迭代比较快的IT产品，比如说电脑、手机、数码产品这些东西。自营的好处，我能够严格控制到货源，保证质量，保证配送的时间，能够提升整个供应链的效率，比如说京东平台上一个笔记本电脑从线上下单到用户手里一般只需要三到七天，这期间搬动的次数，在库房当中保存的时间都是相对比较少的，所有节省下来的成本能够反馈给用户，我们自己测算下来，在整个销售的金额当中大概只有6到8%的成本花在物流，包括仓储、物流、配送等等。线下的零售商成本在17%到20%，在淘宝是18%，京东上电器便宜，原因在于集中的供应链平摊了成本。

2010年以前，京东赚差价，2010年当开放平台赚仓储的批零差价。POP开放平台，比如：服装、食品、图书、音像等等产销人员把精力用在产销上。2010年京东体量很大，还是保持指数级增长，去年流水2000多亿今年差不多4000多亿，这么大的体量还能快速增长得益于开放平台。

2013年，我们发现有非常多的品类，自采或者其它方式没有办法做，生鲜，你放在仓库里，一天日损达到20%到30%，能不能把干线物流拉到最长，配送拉到最短，拿到身边商业资源，也就是本地社区资源满足本地商业需求，把实体店里面的库存电商化这是京东O2O提出来最早的原因。

再回头看一下零售几个元素：价格、选择和便利性，这三个元素是升级。早期市场爆发是价格引导，你要降低足够门槛，让用户尝试，因为有价格优势，用户会发生购买渠道牵引，所以大家可以看到整个市场全都在打价格战，最开始价格最有效。当价格都差不太多或者趋于稳定大家更加重视转化，这个转化是由产品宽度来决定，你只有一个产品很难形成良性转化率，所有零售商在一定的阶段开始扩品类，这个阶段我们称之为平台化。从一个垂直的商家，垂直领域商家变成一个相对产品线比较广的商家，这个时候大家打的是选择性。最后价格和选择性差异没那么大，接下来拼的就是便利性。大家从两家公司发展路径就可以看到这三个元素分别起作用的时候对于公司发展速度的影响，就是淘宝和京东。京东在早期发展是非常慢的，用了7年时间做到差不多2亿估值，后来越来越快，拼的是便利性。

这也是我们进入O2O核心识别，我们做了本源性的识别：人是越来越懒。两三年前说人“懒”可能是一个贬义词，今天说“懒”是一个褒义词，让人觉得我有这种生活方式，有资格、有能力去“懒”，京东基于这种人性推出，你待在家里，所有的商品来找你。

今年3月16号正式推出京东到家，上半年会开通北上广，下半年开通武汉、成都。京东到家要讲四点：

①不再使用原来自采仓里的商品，而是使用已经遍布在全城大街小巷店铺里的商品，这个叫社会化商品；

②做基于点的营销而不是基于面的营销，基于地理位置和消费能力和族群；

③不仅使用精配快递员，而是用社会闲散资源做运力；

④服务都是中央化的服务，和用户接触的点和做服务和再次营销的机会。

今天推了一个APP是京东到家，这是早期阶段，去年12月27号决定做这个产品，今天每天订单量达到了让我们很吃惊的程度，世界上懒人实在比我们想得还要多，大家喜欢中场景化的消费方式，我们摸到相对集中的爆点。

京东到家、超市到家、外卖到家、鲜花到家，高频到低频，侧重选品类协同效应的品类，这个品类能够拉动其它品类消费，这三个品类基本按照这个逻辑选出来。

从我们整个商业结构来看，今天京东O2O分成两条线发展，有协同也有非常多的独立发展空间。比如说物流，我们在O2O运力和原来京东的B2C结构运力不一样，车轮状和网格状，这两天众包平台招募，火热程度超出我们想象。另外就是商业线，主要像刚才说的，把线下实体店，实体零售店都接到京东到家，服务类找合作伙伴，已经把市场服务能力做聚合接进来。

再从商业角度讲，主要做这么几个品类，生鲜商超，在国内26万亿整个社会零售消费，每年当中，生鲜2.5万亿是第二大，这是流量品类，我们不指望流量品类赚钱，这个品类今年大家有机会20%到30%毛利从市场上买到这些产品。去年年初整个市场刷了几十亿美金，让一线城市白领免费打车，年底美团和饿了么烧了几亿美金，让学校的学生免费吃盒饭和外卖，今年有机会，因为我们挑起了生鲜O2O，京东请大家免费吃非常多的免费生鲜、休闲食品、下午茶，这还是挺值得期待。

从这些品类当中，我们自己总结几个元素：生鲜一定是刚性需求，一定高频次高黏性的品类，这种品类才适合当流量品类，其它非常多的品类，成长过程中体量不够大对其它品类拉动效应不够强，就会被淘汰掉，我们从物品地，生鲜差不多是最好的商品。

再讲物流。差不多分成了几层结构，首先精配有中国效率最高的小包裹配送，颗粒度更小切出来，用于O2O，我们也会充分使用社会化物流公司泄洪，扩展一些服务区域和服务能力。比如O2O今天物流配送能力和B2C不一样有一些专业属性，去收一件衣服和送一个包裹和送一个外卖或者送一个药都有培训，这种称之为局域网，连接局域网成为终极网，我们有机会做主干网。也会接受商家自配，在闲时能够做一些事情。

整个市场这些公司发展几乎都是朝着右下角来的，京东到家针对右下角的品类和场景推出，我们抓住从信息到交易，从到家到不到家推出核心产品满足用户需求。

京东到家，我们平时很少讲，我们和我们合作伙伴到底有什么样的合作关系。以前都是一个从头做到尾的公司，因为在京东诞生商业环境，那个时间商业环境要想做到品质好是非常难的一件事，特别是国外朋友问，你们服务特色在中国是什么？我会讲，第一，我们送货快，第二，我们是正品行货，第三，我们开发票。第一点，大家都理解，第二、三点大家认为你是在逗我吗？很不幸我觉得，即使到了今天在互联网上这三点仍然称之为一个核心竞争力，但到O2O领域，我们不太一样，就是因为我们合作伙伴突然一下子变成线下有积累，而且线下有诚信的一些零售及服务商品牌，在这个时候我觉得新的商业环境下，我们可能愿意把我们的商品交给合作伙伴，京东从完整零售商，从以前开放平台流量贩卖商变成一个系统及解决方案提供商这是O2O领域对我们自己定位。京东提供O2O的基础物流服务，我们会提供基础订单服务，这是我们系统。基于地理位置流量整合者。对于我们合作伙伴，现在主要是商超，提供他们的商品，提供商品运营，提供他对于本地商圈用户需求理解，提供它的促销服务。

你们和社区电商有什么区别？京东在这件事情上并不是把我们的合作伙伴当成一个仓库来看，而是我们期待我们提供有效工具，让他在互联网上能继续发挥他对于产品对于用户的理解，他通过我们这个工具能够在一个新的战场上抓住属于他这个品牌的用户，所以在京东到家APP上非常强调商超品牌，大家可以试一下，几乎不让用户比价，所有的使用逻辑都和大家在线下购物一样，我先进到一个店，根据这个店库存摆放选择这个商品，所有的逻辑都是基于店铺核心，浏览和搜索强调店铺品牌，我们力求线上和线下有同样交互有同样好的体验。京东到家做了一个容器，我们有机会做流量分发，让用户注意力集中在他真正想要完成任务上。

对于商家做的事情相对就比在中央仓的电商时代相对要简单一些，因为这和他每天门店所要完成的任务几乎是一样，包括开店系统的信息维护，下面每个月做一次，然后接单，生产包裹，交接以及同步线上线下促销。

所以在这个当中，有非常多模块化的服务是可以提供给商家，也提供给我们所有其它领域合作伙伴。

这是老刘最新提的3P策略，第一我们要扩我们产品线，而且要有品质。第二仍然保持最低价格，线上线下一致，而且促销要同步。第三，针对不同场景提供个性化的服务。

从品类，商品，生鲜、商超、烘焙、鲜花、母婴有蛋品能力的百货购物中心，这是POP模式最擅长。

上门服务，洗衣品类增长非常快，可能成为十万单量级的服务品类，像按摩、美甲都很难瞬间达到，十万到一百万发展，我估计也是洗衣最快，那些专业性太强，没有短时间内培养够质量的服务人员。

最后，京东不得不说，对京东最大的敌人就是自己，对自己的颠覆；京东不碰供应链；最后放平等透明共创，这是我们整个组织的发展核心想法，最关键一个词是共创，我们期待这个市场在没有成规模解决方案，我们能和合作伙伴一起把这条路趟出来，最后留一个邮箱，大家有什么想法可以跟我交流，谢谢！