京东到家邓天卓：互联网+时代的融合与创新

2015年间10月14日前后，2015中国（北京）电子商务大会在北京召开。

京东商城副总裁邓天卓在会上发表了题为《互联网+时代的融合与创新》的演讲。

【邓天卓现场演讲实录】

大家早上好！很荣幸今天有机会跟大家分享一下，我们眼中的互联网+，昨天我们刘总已经为大家分享了，京东集团互联网+四个战略方向，大家可以从媒体上可以看到，昨天他讲的特别实在，我们现在京东到家之前被称为京东O2O，在我们确认京东到家这个品牌之后，有很多名字，我们使用了京东的品牌，采用了到家主要的服务方向，所以今天我给大家也分享一下，在这个变化过程当中，我们的思考是什么。另外一个，因为今天京东到家主要做的生鲜和商超，在过去几年当中，我非常紧密和零售业老大们有深入的沟通，在这个过程当中有很多思考，我今天分享一下思考的内容。

　　从京东整体来看，我们到今天为止，我们有三种业态，发展的过程当中，不断地迭代自己的商业模式。

一、在早期的时候，和传统的零售商一样，我们主要赚商品的差价，大包裹进来，小包裹出去，转流通费率；

二、经过这个阶段之后，到2010年我们开通了TOP开放平台，从赚商品的差价，到变成赚服务能力的差价，包括IT系统的差价，这个时候相当于进入另外一个发展阶段；

三、等到2014年的时候，我们开始重视O2O，O2O让京东有机会和传统零售商一起，共享我们通过规模化，降低互联网流量成本和服务成本，包括订单履约成本，简单来讲三种业务形态，自营我们从自己仓库发货，到O2O从商家发货。这个颗粒度越来越小，库存离用户距离越来越近，我们尽可能把干线物流拉到最长，末端配送距离拉到最短。

这是我们眼中，当前互联网公司大的格局。这张是没有着色的，把这些公司大概的市场价值，和它所处的服务对象放在一起，大家可以看到，其实今天为止，线上和线下靠近消费者的互联网创新，几乎被巨头垄断了，把这个市场给吃了，大家可以看到，真正靠近商家这一端，真正好的互联网产品，非常的少。这部分是非常非常大的空间，左边这两个大圆，基本上都在两千亿美金左右，右边还有同等质量的机会，可能会更大。

　　这个没有特别及时更新，和大众点评合并之后，到底涂什么颜色我们也不知道，滴滴和快的也不知道，大家可以看到，各个公司的机遇不一样，他们所在行业当中所属的布局也不太一样，就这些公司，大家可以从两个角度想一下，第一哪些圆会变得更大，规模会越来越大？像美团，2010年的时候，才是一个点，现在是这么大一个圆，特别是和大众点评网合并以后，另外这些圆会朝哪个方向发展？比如说京东更偏向消费者，更偏向线下品牌商企业，接下来会朝哪个方向发展，这都是值得深思的问题。

　　我刚才介绍了京东的三种业务模式。三种业务形态当中，其实针对不同品类有不同的解决方案，比如说今天大家可以发现，有非常多的品类，我们还没有办法用非常好的互联网方式，把它电商化，比如说左上角的生鲜、健康、母婴，我们用什么样的方式，能够快速的把这些东西搬到网上来。

　　这个是我们把国家统计局整个的社会零售总消费的金额都拆成了品类，看看各个品类的规格，去年中国零售总消费是26万亿，根据我们分拆之后的品类来看，万亿品类差不多有六个，最大的两个，恰恰是现在电商渗透率比较低的，一个是汽车一个是生鲜，这两个相比，生鲜的消费频次更高，互联网基础的竞争规则，高频打低频，大家都在抢高频入口。

　　其他品类大家看一下，其实今天，最近经济非常不好，我们看各个品类的变化，像实体店的流量差年同比都跌了20%到30%，有些完全依赖实体店流量的品类，比如说黄金珠宝，你看黄金珠宝，上市的前五家公司的财报，比去年同期相比低了30%到40%，他们营业额的跌幅和实体店跌幅几乎成正比，但是这个品类又没有非常好的，找到线上销售的解决方案，黄金怎么在网上卖，怎么卖那么高值，每件都不一样，又担心快递有问题，退货有问题，找到真正在线解决方案，还很远，这个怎么办，我觉得有这么难的问题，同时也是一个非常大的机会。别人解决不了的东西，你解决了，这就是特别大的机会，我们正在做的生鲜，包括汽车市场，也都是同样的道理。

　　这个是我们眼中O2O市场，以前京东是零售商，当你做零售商品的时候，看到的都是零售的事业，一个工业品，从厂家到用户手里，怎么效率最高，体验最好。当上门的时候突然发现，整个市场机会，属于电商公司，又打开一扇门，今天看到的O2O商业模式，有两个变化趋势：

第一个互联网作用正在加深，从一开始传导一个信息，到现在是一个效益；

第二个，从到店到不到店，除非体验式消费，不愿意到实体店的，基于用户的变化，我们怎么调整解决方案和配合。

基于这两个趋势，我们推出了到家这个品牌，而且使用了京东，代表品质的一个名字。在这个过程当中，我们还是以高频的一些品类来切入，满足现在用户一站式到家服务的解决方案。所以这个是我们今天整个商业定位。再多说一点，大家可以看到另外三个象限，左上角这个点评，这个商业模式逐步在市场上消失，因为它没有办法通过内容直接变现，像中国的大众点评，做这个领域，更偏向于媒体特性，整个市场估值很低，大概一到两百亿美金左右，右上角的团购，全世界的团购公司都在朝右下角走，左下角，还没有起名字就没有了，产生了巨头之间的并购，比如说58同城和赶集网的合并。大家看到各类互联网巨头，都纷纷推出到家这样的业务。

　　接下来分享一下，这个名字大家不要纠结，什么“互联网+”和“+互联网”这个名字不要纠结。今天给一个定义，如果没有定义，我们很难分析它背后代表的信息和价值是什么，比如说互联网+，我们对它的理解，代表着重新思考，用解构的思路重新设计方案连接供给和需求。+互联网代表着，我把互联网作为一个工具，扩展将来的经营范围，更多的是，就好像你有一辆车，或者是一个手机，用这个工具协助你原有的任务，基于这种定义下，这和其他的定义不太一样，基于这种定义，我发现不同的企业，有不同的发展方法论！所以他们接下来面临的机遇和挑战不一样，比如说我过去一年拜访了一百家的大型企业，通常营业额10亿以上，有些是百亿以上。

我反思一下，这些企业为什么没有抓住互联网发展的机会，互联网企业和传统企业发展非常大的区别，就是指数级增长，在相当长时间内，保持很高的增速。

第一个，这些企业资源太好了。我之前读过一本书，他们资源太好了，他们用不着努力的钻研工具，他们自然就能让他们生存非常好，其他文明进展非常落后。人们越依赖工具的地方，文明进展的速度越快，其实在企业来说，也是同样的道理，资源很好，他没有生存的压力和改善的动机，所以可能就会错过这一大波改革的浪潮。

　　第二个，就是文化冲突。传统企业，通常以资源导向的好的资源到哪里，哪里就有产出，这个时候人的能动性，差异没那么大，但是好的团队和坏的团队，差异很大。一个好的产品经理和一般的产品经理，之间会差几千倍，这个几千倍是商业效果也可能是个人收益，最好的塔尖上的人，拿到他的收益，是靠他的实力证明，并不是靠级别和领导的认同来获得的。

　　第三个，其实互联网公司都是极为快速的调整组织结构和整个的利益分配，和责任的担当。这对于传统企业来说，是特别大的挑战，比如说请一个互联网公司的人过来，当一个事业部的CEO，他的收入和机会成本，可能远远高于原来这个体系里面，或者很多年的高级管理层，对于整个体系会有一个特别大的冲突，我见到好几家公司，从表面上来看，最后整个团队，之所以没有战斗力，就是重新分配利益这件事情太难了，让大家没有办法去更改自己几十年形成下来的利益格局。

　　第四，其实整个传统公司，资源型公司，和互联网公司建设成本是一样的，互联网公司固定成本比较高，可变成本比较低，传统企业固定成本比较低，可变成本比较高，这个成本发展路径，在中后期发展劲头不一样。

　　第五就是慢，在传统竞争当中，错过一年半年差别不大，但是在互联网时代，你错过半年就错过一个时代。

　　互联网公司卡在哪里，特别是传统的互联网公司，因为互联网的特点是发展太快了，任何你建立的商业壁垒，可能在几年之内，就会有一波新的人，把你过去的优势全都打败。这里面更多是心态上的一个弱点。就是我们认为，我们很强大了，今天其实在大的互联网巨头当中，大家可以看到这样的案例，为什么很多公司走着走着，市场对他不再认同，因为他原来业务模式的红利吃尽了，吃尽之前，他没有有效的推翻自己，找到新的增长点，无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是，你看团队的文化，看业务模式，优质的互联网资源，这些大公司，都不缺，缺的是积极推翻自己的心态，我们看到很多案例，腾讯做一个微信，干掉自己的QQ，包括今天看到的互联网公司，推出到家，也都是纷纷向自己的优势业务，进行挑战，或者进行补充。这样其实都是一个对于用户行为变化，快速调整的案例。

　　从京东的角度讲，我们看整个的互联网+，像刚才那句话，怎么能用新的解决方案，重新连接，用户需求和商品供给，这个时间，我们分成四个供应链，信息供应链是传统互联网公司做得比较好的，我们怎么让用户作出购买决策，怎么让他找到最便宜的商品，而且找到质量最好的商品；

流通供应链是京东一直秉承的，我们怎么让商品从生产线上下来，到用户手上搬动的时间最少，占用的时间最少，提高效率，这是京东和线下传统零售商主要的差异，我们更好的提供需求，并且靠规模化来降低整个商品流通当中的损耗；

金融供应链，我怎么能够更好把需求和供给拼在一起，并且在这个过程当中，识别出不同的风险级别，比如说一个商家，他在京东上的销量非常稳定，他信誉就非常好，我们让经营规则的商家，可预测的商家，去承担整个市场的风险，今天整个市场，只能拿到20%到30%，为什么？我们没有办法识别出它的交易风险，我只能让他承担所有风险，抗拒更高的风险。

　　制造供应链，最近两年遇到的，其实很多品类制造供应链，几乎没有提升的空间，比如说汽车，还有一些像手机电脑，后来发现，生鲜制造供应链，会产生50%到60%的损耗，我们能否更好的提供需求，生产更加规则，生产更加标准化，从而达到供应链效率，从制造到流通供应链都效率最高。

大家可以看一下，京东四条供应链都碰的，其他电商公司，其实整个的着力点是在改善其中一到两条供应链，有些是从领域上根本没有碰，你想达到整个体系最大化，牵扯到整个体系效率，一定是效率最低的环节。一个环节效率低，整个体系效率就提不上去。我们要重新解构去看，如何用新的方式去连接供给和需求。

在这个变化当中，有两个基本的要求，第一个就是效率一定要提升，我们老刘多次在媒体上表示，如果效率没有提升，没有对整个产业上下游提供价值，这个完全不值得做，就是你以前买一个手机，可能整个市场运营费率是20%，就是一百块钱手机，要卖120，但是通过流通我们做了，用户通过110元就能买到手，这个就是我们所贡献的价值，效率提升方面。

　　第二个是体验的提升，从用户角度，你很明显感受到，这个差别在哪，而这个差别是往好的方向走，比如说今天京东到家，我们能够提供的是你以前到超市买东西，你要开车到超市挑选，称重、排队，限制你的购买力，然后你开车，再拎上楼，每周都要干这个事儿，但是今天京东到家，在手机上，把你习惯买的东西不用考虑重量和体积，你下单就可以一个小时之内送上你的门，不管买多少，都和超市价格一样，体验一样。这个过程当中，每周帮你省两到三个小时，并且没有增加你的成本，这个是效率提升和体验提升的一个案例。京东商城是传统的解决方案，让更少的时间，做更多的购买决策，并且完成整个商品流通。

　　这个是提到的运营费率问题，零售商非常注重运营效率，这里我多提一下，前面所提到的固定成本和可变成本，大家可以看到，这个是我们从各大零售公司，截取财报当中的运营费率，一般像上面，包括投资的，投资的费率差不多17%左右，而京东是10%到12%之间，换句话说，完成这个商品的流通，我们效率比它们高三分之一，这是本质。

第二个我提到的固定成本和可变成本，大家为什么最后追求规模，因为规模越大，可变成本越低，你想建立京东这样的网站，你早期100亿美金，你规模扩大一倍，成本是15%，你开一个店，第一家店，需要花一个亿，规模越大，很难成本下降，你开多少店，要有多少成本，要有多少人，当我第一笔钱，很重砸进去之后，越往后我的可变成本越低，当规模是原来一百倍的时候，我的成本增加几倍，所以规模上越往后，互联网公司越占便宜，很多公司想做互联网+，但是真的没有追求到，成本结构上本质的改变，我追求的是非常低的可变成本，这个结构达成之后，整个市场的竞争格局就变化了。

现在房租涨很多年，人力成本在涨，可变成本几乎固定的，几个成本都在涨，规模越大，抗风险能力越大，但是互联网公司不一样，随着我们公司规模进一步扩大，我们在IT方面的投资，平台下来到每一个订单上，我们行政管理成本，会越来越低，越往后，这个趋势，传统公司17%，还会继续往上涨，因为整个社会的成本在上涨，但是京东的成本，可能会往下降，从用户角度来讲，互联网公司的产品会越来越便宜。

而传统公司的东西，会越来越贵。哪些用户会坚持为一个不会有特别大的商品多付出20%到30%的毛利，到传统市场去买，而且价格更高，选择性越来越少，这个是到最后整个竞争的差异。

　　所以今天京东到家，有一个解决方案，就是我们把我们已经投了巨资建立的这些固定成本，分享给整个社会零售商和合作伙伴，大家可以不用再去投那样一笔极高的固定成本，就享受到我们非常低的可变发展成本。

　　京东到家就是为了这个目的建立的，也是为了这个目的存在的，假如有传统的零售公司，想要做电商，最简单的方式就是和目前已经规模化的互联网公司，直接进行合作。我们京东到家就是这样一个产品，能够帮助传统零售商快速的实现电商化，用不着养着庞大的电商团队，用不着花几十亿建仓库和系统，今天给你的解决方案，是按照订单为主的，仍然用你的品牌，满足认同你品牌的用户。

这是我今天的分享。谢谢大家！