劲爆！永辉超市兄弟疑似“彻底分家”！史上最深度揭秘永辉超市的经营现状！！！

12月13日晚间，永辉超市就公司创始人兄弟“分家”进行补充说明。在未来，730亿市值的超市巨头将如何发展，正为市场所关注。

现状

永辉超市无控股股东及实控人

13日晚间，永辉超市发布公告称，因张轩松和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动，此后，双方独立行使表决权，不再强求达到一致行动。

此前，12月4日、12月5日，永辉超市连发两份公告对张氏兄弟解除一致行动协议做出过说明。公司表示，因市场较为关注，故13日晚间通过公告，对二人“分道扬镳”的原因再次补充。作为创始人，张氏兄弟解除一致行动后，永辉超市持股格局发生改变。持股19.99%的香港牛奶国际控股有限公司成为永辉超市的第一大股东，张轩松、张轩宁兄弟分别持股14.7%和7.7%，京东系持股总计11.43%，腾讯持股5%。截至公告日，永辉超市尚无控股股东及实际控制人。

永辉超市表示，由于各股东持股分散，双方解除一致行动后，上述股东各自根据其表决权进行决策，彼此独立，互不干涉。从公司股权结构、董事会及高管构成看，目前公司无控股股东及实控人。资深人士分析，“永辉超市无控股股东及实际控制人，在将来公司的决策上或许会降低一定效率，不过目前很难预计诸如牛奶国际、腾讯、京东等是否会进一步增持以取得控股股东位置”。

聚焦

两位创始人因超级物种产生分歧

市场注意到，永辉云创的发展，成为两位创始人的矛盾爆发点。今年6月，作为永辉超市董事长的张轩松曾在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

近期，超级物种的股权关系进行了变更。12月5日，永辉超市公告以3.94亿元的价格向张轩宁转让永辉云创20.00％的股份，转让完成后，张轩宁持有永辉云创29.60％的股份，为第一大股东；公司持有永辉云创26.60％的股份，为第二大股东。

据了解，永辉云创成立于2015年6月，由张轩宁一手打造，主要负责永辉超市新零售板块的业务运营，包括永辉生活店、超级物种等。值得一提的是，超级物种曾被业界寄予厚望，认为它将成为盒马鲜生的强劲对手。

目前兄弟二人在永辉超市和永辉云创的股权关系，张轩松持有14.70％的永辉超市，股份比张轩宁多，然而张轩宁却成为了永辉云创的第一大股东。或许未来，张轩宁会将更多的精力放在永辉云创上。

永辉超市称，一致行动关系解除后，未对公司生产经营产生影响。永辉超市披露，解除一致行动人协议后，张轩松、张轩宁分别向公司出具《承诺函》，承诺“自承诺签署日起12个月内不减持本人所持有的永辉超市股票”。

分析

新零售亏损影响永辉业绩

通过转让股权，永辉云创被剥离出上市公司的报表合并范围。据永辉超市测算，此次股权转让后，公司在合并报表层面能够确认2.84亿元的投资收益。

&nbsp12月6日，永辉超市董秘对外界表示，之所以要剥离云创业务，是因为该部分业务的持续亏损严重影响到了永辉超市整体业绩，与此前公司董事会的设想不同，也不符合上市公司整体股东的利益。

至于剥离永辉云创的具体原因，董秘表示，在宏观经济面临下行压力的背景下，永辉超市要聚焦主业方面将该做大的业务做大，把该清理掉的业务清理掉。“今年前9个月永辉云创亏损了6亿元，如果未来销售继续增加，那么亏损还会进一步扩大，这与公司董事会对云创板块的定义有所差异，也不符合上市公司整体股东的利益。”

新零售最大的问题就是投入成本巨大，回收周期相对较长，目前大部分新零售企业都面临着亏损，永辉云创同样如此，财务数据显示，2017年及2018年1-9月，该公司分别实现营业收入5.66亿元、14.78亿元，净利润-2.67亿元、-6.17亿元。2018年上半年，永辉超市在营业收入同比增长21.47％的情况下，净利润反倒下滑11.54％。其中，永辉云创对永辉超市净利润的影响为-1.91亿元。此时把永辉云创的新零售业务剥离出去，对于确保上市公司体系的稳定有着异常重要的作用。

展望

永辉云创分离将引发新零售行业全面对抗

永辉兄弟分家的背后，也有另一种解释。目前永辉云创达到了56家超级物种、400家永辉生活，永辉原先商业体系对于永辉云创来说可能不一定是支持，反而有可能是限制。独立出来的永辉云创，可以借助风险资本的力量快速融资，从而快速积聚资金的弹药。

今年12月4日晚间，永辉超市公告称，为拓展优质物业，公司拟受让万达商管股份6791万股，占万达商管股份总数的1.5％，每股转让价格为52元。永辉超市业务分云超、云创、云商、云金四个板块。市场人为，永辉云超有着永辉最为优质的红标店和绿标店体系，再加上万达和红旗的加持，可以在传统商超领域更具优势，可以进一步加强供应链管理。

另一方面，永辉云创的分离，让永辉云创可以集中全部精力进入新零售产业，再加上其大股东之一的腾讯，腾讯扫码支付体系已经在永辉的超级物种和永辉生活全部落地，人脸支付等创新支付手段也在超级物种、永辉生活部分门店落地，并开始逐步推广应用，这次永辉云创的分离有可能代表着腾讯系和阿里系新零售全面直接对抗的开始。

永辉似乎正在下一盘大棋。永辉超市表示，12月5日解除一致行动人关系至今，公司经营业务一切正常开展。与此同时，截至昨天收盘，其股价也没有下跌，市场好像默认创始人的分家。

拓展阅读：

永辉超市的超级合伙人制度

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

▲永辉超市董事长张轩松

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工原因：

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。

于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

▲3种类型的合伙人模式

永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉合伙人制度细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”

其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

▲永辉超市合伙人案例说明

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

▲合伙人奖金包

在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人获得收益的方式：

出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、合伙人收益规则：

第一部分：贡献收益 60%

第二部分：投资收益 30%

第三部分：二次分配 10%

将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

▲价值分层

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。

▲考核评价法

例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

总经理实际分红=750000/400x90=168750元；

个人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；

人事经理实际分红=750000/400x13=24375元；

个人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

中途有合伙人退出或进入怎么办？

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。

永辉合伙人的显著成果

2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

▲永辉合伙人执行效果

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。

经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。

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