张文中：2019年物美有信心完成“业绩翻番”｜多点价值几何？

张文中：2019年物美有信心完成“业绩翻番”｜多点价值几何？

■ 撰文 | 颜菊阳

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12月1日，物美集团创始人、董事长张文中在京出席一个公开论坛时称，“目前物美已经是一个数字化企业，软件工程师超过1000多人。通过销售渠道全面数字化及销售互联网化，2019年我们有信心完成业绩翻番。”

业绩翻番，路径何来？《商业观察家》认为，除了看物美是否进行相关收购行为外，还要看内生经营是否有效率提升。比如多点业务的发展。

Dmall多点——这个张文中在2014年布下的“棋子”，是物美数字化产品落地，也是物美的“雄心”所在，还可能是张文中归来“再战一轮”的底气和物美未来发展的一大变数。

天猫商城的域名是Tmall。多点是Dmall。天网“天猫”，地网“多点”，上天(T）入地（D），在阿里天猫几乎是中国线上平台电商万亿GMV平台的代名词时，多点跑到美国，花了重金，从一个美籍华人手里买回了Dmall的域名。可见，万亿平台的勃勃雄心，是从多点刚出发时就立下了。

基于此，《商业观察家》日前专访多点合伙人刘桂海。我们尝试切换一下视角，从多点的可能性一窥物美的“下半场”。

一

进展：签约40家合作商超

“多点的梦想很大。一出生就要做万亿级的交易平台。这源于多点的业务定位：多点希望其整个数字化解决方案，不仅用在一线城市，还要用在多元化零售业态和多级的市场。”

《商业观察家》：多点在跟多区域零售商合作“到家”业务，最新的进展如何？

刘桂海：多点从2017年年底才正式走出北京市场。也就是说，此前多点一直在物美体系内进行试验、测试，从北京物美，到杭州物美。去年8月份，多点与物美系旗下银川新华百货，做了一个测试。但没有上配送到家业务，只上了店内的数字管道、智能购业务。

整体上基于门店电商、配送到家的业务，在不同级别的城市都有需求。数字化、信息化，包括移动支付广泛普及，不再限于北京这样的一线城市，银川这样的城市也行了。这是多点当时基于物美集团内测试后的结论。

走出物美系，多点外部合作的第一站是武汉中百仓储。2018年1月16日，第一批46家店上线O2O业务。从上线到现在，多点在武汉地区的配送到家的订单平均每天差不多能做到6000－8000单。平均下来每家店能在100单以上的到家订单。

中百仓储今年目标O2O业务能占到总销售额的5%。目前来看问题不大。除此之外，以中国连锁商超百强榜来看，现在有40家企业(包括很多声名不显的区域零售商超)跟多点有明确合作关系，且签订了合作合同。

我们认为，整体中国超市普遍都有想要做数字化的心。要不然也不会跟我们合作。

多点今年的合作刻意控制了节奏，考虑到服务能力、上线节奏等稍做了限制。比如5亿以下的商超暂时没有接入合作。未来，4级到5级市场的很多企业也都会接进来。

签约之后，是上线。40家签约企业中，20家企业上线了至少一项业务（智能购、自助收银、数字供应链、配送到家等），10家左右企业上线了到家O2O业务。

2016年，多点做了24亿6千万的年度交易。2017年做了105亿。到2017年底，多点活跃用户是400多万MAU。到今年10月底，MAU单APP已接近900万。今年多点还上线了小程序。小程序上线第一个月已过了100万用户。现在整体上，多点月活在1000万量级上。到今年年底，多点预计月活能做到1200－1500之间。用户有3倍左右增长。年交易量目前来看，达到200亿肯定没问题。

《商业观察家》：物美供应商合作大会上，大庆的庆客隆董事长王状一有说到跟多点的合作成本非常低。成本低到什么样的程度？

庆客隆是阿里系自有投资平台以外的第一家上线淘鲜达的零售商，之前也尝试过自己做了一段时间。跟多点合作后进展如何？

刘桂海：多点的合作伙伴中，大庆的庆客隆是比较有代表性的。现在庆客隆跟多点合作是全方位的。庆客隆现在有11家门店上线到家业务，上线一个月平均每天可以做到总订单4000单，平均单店单天300多单。

合作伙伴的加入，使得物美整体业务的占比在多点呈大幅下降的趋势。多点目标可能是三年之内要把物美在多点的业务体量要下降到10%以内。

和多点合作几乎是零成本。除了门店自备拣货人员，其他都是多点在做。包括给零售商免费做商品的上线。做电商，零售企业有几块大的成本是绕不开的。第一是必须得做一个电商交易平台，有一套电商系统。第二、得有一片人去干这个事。可称之为上线的人力准备成本和运营成本。

比如配送到家服务，多点只扣取销售额的5个点。多点开发的是平台，不再需要商家单独去开发，相当于把零售商做电商的所有成本都担了。

《商业观察家》：从时间节奏来看，和多点合作的商超最长的也就4个月。未来还有多大的潜力？

刘桂海：首先要看到实体商超业态在中国发展极其不均衡。我们并不否认，可能在一到两年之内，不同的城市，超市业态本身发展还是有空间的。其次才是说电商、生鲜包括新零售业态的尝试，我们的空间有多大。

显见，在生活节奏比较快的核心城市，“到家”占比还会持续提升的。

多点现在在北京物美能占到12%。到头了没有？肯定不是。我们认为一段时间内能做到30%。这是一个可以陆续实现的目标。

但是短期迅速做到50%，甚至说像有些合作伙伴说的要线上占到80%，从业态上、从供应链流程上来说，一到两年之内可能都不是一个主流。

为什么这么说？连锁行业的数据是千分之八。其实这已到一个很高的占比，它是对整个供应链流程和消费者生活方式的一个很大的变化。中国电商接近发展了20年，在整个社消零售总额中也只占了不到20%。

现在电商变成了一个人人都需要的“标配”。生鲜电商，或者说是超市用品配送到家服务，可能在三级以上的市场应该是一个必须要配备的标配服务。但是占比能占到多少？不同的城市、不同的商家类型，不同的上游供应链能支持的业务程度上，有很大区别。

不能说做到70%的线上占比就是好。刻意去拉高线上占比，会导致整个业务流程和生产供应链体系成本改变，即反而变得低效。现在商超到家服务的表现还可能是短期需要靠资本，或者说稍微有点畸形的状态。

一个良性的状态应该是社会整体各个环节非常高效，最终消费者能够拿到一个更低价格、高品质商品，而不是靠资本的补贴，或者是中间某几个环节“烧钱”去实现。

整体上，至少在三级以上的城市，我们认为到家服务的需求是非常明显的，且增长速度是非常快的。超市必须配备电商，究竟说占多大的比例不能一概而论，要根据不同的地区、不同的城市类型、不同的商品组合结构差异匹配。

二

数字化全链路改造

“周转前置仓”跟“生鲜前置仓”最大的差异，是我们把店的作用发挥出来。把整个门店后仓和前场仓做了仓库的数字化管理和库位管理。

《商业观察家》：线上到家服务要做到20%的占比，多点对物美卖场做了哪些改造？

刘桂海：以北京物美为例，除了财务体系和基础数据，原来的信息化、信息系统的基础数据库体系，没有做大的变化之外，其他的整个业务环节都做了调整。

用户层面，是会员整体打通，用线上线下一体化的会员思维，其实是在做顾客运营。

商品层面，从品类优化到货架陈列，做了很多调整。整体上北京物美所有门店的品类现在都在做优化处理。最明显是比如示范店联想桥店，店内原来SKU是1万8千多接近1万9，现在是8000多。

经营面积从6000多变成了3500平米，整体坪效是接近两倍增长。最关键的是销售额没降。品类优化、减品没有把需求减掉。对应线上的产品也大幅调整，原来店经营线上是13600多个品，现在线上是4500个品。原来线上1万3的日动销是25%，现在是96%以上的日动销。原来线上联想桥店，差不多一天是200多单到300单这么一个水平，现在日常平均是800单。促销活动差不多2000单这么一个水平上。

在商品上，多点专门有一套系统叫“盖亚系统”，用户系统有两套，分别叫美杜莎和潘多拉，分别对应会员的分析、分类和会员的运营。商品系统做品类优化、建议、订单、商品健康度体检等等这些。

最开始的时候，发现一个门店做两三百单的时候，门店已经开始进入到非常紧张的一个状态。多点在物美店内做了大量生产的优化。

第一、库存打通，促销打通。解决店内库存和线上电商库存的错位。促销活动的同步。

第二、拣货生产环节强调效率得高。很多订单不是“送不出去”，是订单多了之后“拣不出来”。

我们做了几个处理。第一是做了“分区拣货”——把高频的、畅销的，不同类型的，包括生鲜的，系统自动分类。同时做了订单拣货的指引。多点会把最近需要生产的订单合并在一起，生产人员在一个区域一次性就把几单都生产出来。避免拣货人员来回跑。第二、将门店整个后仓都作为“周转前置仓”，兼顾前场补货和后仓电商周转，强调“店仓一体化”。门店前场陈列做了仓库数据化管理、库位管理，成为数字货架，系统视为前场仓。整个后仓不纯粹为门店或电商准备，SKU数是动态的，位置是变化的，最畅销的商品永远在放在后仓生产和前场补货最方便的位置上。

“周转前置仓”跟“生鲜前置仓”最大的差异，多点认为，必须把店的作用发挥出来。多点现在基本上可以做到超过80%的订单，都含有后仓生产的产品。“周转前置仓”打破了以前后仓单独管理、库位固定化，按商品周转让其流动起来。

物美北京联想桥店改造之前，是有170个员工。因为是试点店，门店有91个员工，其中8个拣货人员。对于非试点门店，门店正常的要求是75个员工。两小时以内送到订单是98.6%的履单水平。同时北京物美整个库存周转是在13天的水平上。

多点是通过商品、会员、周转前置仓，包括库存的联动、促销的联动、手机工作台等一系列的手段，全链条改变才让物美门店整个效率提升。比如从统一采销平台、数字化供应链、到大仓，一直到给门店供货的物流，到门店的后仓改造，都是一个系统工程。

《商业观察家》：未来物美的到家服务预期要达到30%，增量主要来自哪？

刘桂海：是两块。第一，整个社会、行业还不到1%，未来肯定是一个趋势。随着需求的释放，会有越来越多的人选择用线上来购买生鲜、生活日用品。目前看大的电商平台都在往这方面做加强，也是这个原因。而“2小时达”确实速度要比中央电商平台要快。

第二、整体上我们的运营，包括商品的优化，是以门店思维为一个很重要的基础。门店在商品的选择，门店的经营和品类供应链的优化上都越来越好，随着服务的介入和双方磨合的加深，越来越去优化结构，去满足顾客的需求。包括做数字化管理，可能更多地去拉动顾客从单一的门店消费变成整体消费。

现在北京物美差不多65%左右的交易，都跟多点有关系。整体上未来希望90%是可查、可分析、可数据化的一个交易。

三

效率比拼：坪效、人效、商品周转

“30分钟送达还不是常态的主流需求”

《商业观察家》：如果看履约时间，相比“半小时达”，多点的到家配送是“两小时达”，效率的竞争力差了一点？

刘桂海：最慢是“两小时达”。我们只会取承诺能达到的。“30分钟送达”目前还不是一个常态的主流需求。更多是偶发性的需求。不认为是必须的。

生鲜商品是一个低毛利的行业，如果最后3公里物流成本巨幅的上升，远远超过了商品本身利润的几倍，把成本结构改变了，就不合算了。核心是高效率状态没有达到，或者生产工具没有优化的情况下，强行去用补贴或者其他手段去改变结构成本，就有“买椟还珠”的意思了。“最后3公里”的高成本瞬间抹杀了商品价值本身从产地到最后门店整个链条效率优化功劳。

《商业观察家》 ：“30分钟达”的逻辑是顾客到周边超市一趟的时间，差不多是30分钟，“30分钟达”可以替代线下超市，“两小时达”就构不成替代了。

刘桂海：如果顾客非常看中便捷、快速，“半小时达”确实吸引力比较大。但生鲜是日常生活必需，不是偶尔买一次，是长年累月地都要去这么用。从长期来看，“最后一公里”送货成本的增加还是非常明显的。2小时达是在“准”的情况下达成需求的满足，且成本没有增加。

我们确实测算过，以“一单到底”履约形式，“半小时达”的每单履约成本比多点“2小时达”的履约成本要增加一倍。这个数字只代表我们测算的，不能代表行业。如果“一单到底”履约，多点现在的每单履约成本是7块。

不否认，“快”是个有优势的东西，但它短期内不会是主流。所以我们是在效率和成本中取了一个平衡。

四

近“零成本”输出平台

《商业观察家》：多点靠什么赚钱？

刘桂海：比如配送到家服务，多点扣取销售额的5个点。多点开发的是平台，不再需要商家单独去开发，相当于把零售商做电商的所有成本都担了。

未来可能有几个方面：

第一、随着整体规模扩大了之后，在品牌端会有越来越多的品牌愿意跟我们合作。我们是同时拥有门店数据和电商数据的，线上、线下数据都有，还有交叉比对。且是真实交易的数据。很多品牌非常重视我们的数据质量。

第二、对于绝大多数品牌商而言，电商的联合营销和促销已是司空见惯。像宝洁、联合利华都有专门的电商部，来对接中国大的电商品牌去做联合营销。大的零售品牌优化其渠道结构是日常。

真正的经营一体化是指，哪怕作为品牌商而言，既然顾客可能不分线上、线下了，是多元化的需求满足的状态。很多电商平台已经完全没有中间环节。

《商业观察家》：提供到家服务平台整体费用率还有下降的可能吗？

刘桂海：我觉得我们很难了。其他的平台我认为有。

为什么说我们很难了？无论我们怎么去测算，做多大的规模，如果生产工具成本、生产效率整体没有达到非常高效，需求不可能爆发式增长。不管是提消费升级，还是消费降级，或者是说一些高性价比商品、品牌的爆起，核心是因为钱一直是问题。成本一直是问题。

《商业观察家》：换句话说，比多点低的其实都是自己在做一些贴补？

刘桂海：实话实说我们也有贴补，但我们想的是，如果成本太高了，说明效率还不够，说明还没有到大规模全民标配的程度。

《商业观察家》：现在在给零售商做数字化解决方案的技术服务公司或平台很多，多点的核心竞争力在哪里？

刘桂海：多点最大的优势就是从零售企业做起的。Dmall的梦想是要从线下做到线上。真正要去扎根于传统零售。出发点不一样就造成，多点可能对实体零售实际业务了解更深刻一些。我们对效率的提升，包括对细节都很重视，时刻在思考门店效率，及整合在一起的效率是不是最高。以这个维度和出发点去优化迭代我们的产品。而不是想着靠几套系统把线下全部替代掉了。

第二、正是基于线下零售的理解，和其他纯线上技术平台相比，我们可能更深入一点。多点不仅仅是关心线上的选品，还关心门店的选品。不仅仅是去考虑用户是要在线上下单，还要鼓励用户也到门店消费。供应链也是这样，比如“周转前置仓”不只是给电商提供快速拣货，也要给门店供货。我们可能在整体效率、各个环节渗透，及对门店和电商整体关注上，和其他不太一样。

第三、多点在起步的阶段，得益于跟物美的合作，可经过多元业态的测试，和多个类型市场的检验，交出一个成熟的模式。

物美是一个非常大的“试验室”：物美规模够大，整个物美集团500亿的盘子，业态完整，既有百货又有大卖场、标超、便利店，还有百安居等家居业态。且每个业态店的数量又不少，同时还是在三四个不同类型的市场——北京、天津、杭州和银川等都有非常好的市场占有。这为多点充分地去试验和创新，提供了一块很重要的试验田。如此大规模体量的企业，能够全心全意且全敞开式地让多点去试验，试验完之后有效地东西在一个广泛的土地去做复制，才输出给其他合作伙伴。这样其他合作伙伴就不是做小白鼠。

负责任说，像阿里收购也是为了获得一个非常完整授权的试验基地。你全心全意的试验都未必能百分之百成。如果还各种扯皮那就更不成了。

《商业观察家》：多点对商业全面数字化、全链路改造，在物美不是难事，对合作伙伴如何推进？

刘桂海：多点整个商业数字化的部分，数字会员、电商部分、商品部分等是商户初期上得比较多的。供应链部分牵扯的面，改动较大，一般是合作一段时间陆续再上。这需要合作伙伴非常大的决心，应该说是高层的推动。因为牵扯的部门太多了，很难推成功。但是一旦推成功，效率的提升是非常明显的。

五

腾讯投资的价值和业务协同

“腾讯的全样本能补全我们的用户数据”

《商业观察家》：多点接受了腾讯的投资，会做哪些协同？

刘桂海：B轮是腾讯领头，整个B轮全部是战略合作伙伴。所谓的战略合作伙伴就是必须和我们业务及整体发展是有协同效应的。

具体和腾讯而言，就是有几个方面：

第一、多点做零售操作系统，把商业全面数字化，云计算肯定是需要的，中国云计算就那么几个，腾讯也算是非常优秀的云计算，我们需要这个合作伙伴。

第二、多点在做整个门店经营的数字化管理里面，需要有很多数据采集的方式。把图象变为数字化是多点跟腾讯合作很重要的计算机视觉的一个点。支付肯定大家都能想得到的。现在也在跟腾讯合作刷脸支付。所以第二是云计算、支付。

第三、会员。腾讯尤其是微信，几乎人人都在用，可以把它理解为全样本。我们的用户在门店以外行为是什么，跟门店用户非常像的顾客在门店覆盖区域里还存在多少，为什么他们不来店，等等，这些数据我们以前都没有，基于双方在用户隐私及法律法规允许的范围内，腾讯会补充给我们很多建议、报告及帮助。我们也会提供给腾讯很多更详细维度的，比如商品维度，或者是交易维度等数据来补全。彼此之间有一个互补性。

最后一个也是很重要一个，腾讯相对而言还是比较开放的一个公司，它没有强行为要求我们必须下掉谁谁谁，且我们跟腾讯谈合作的时候也非常明确我们不会下掉支付宝，我们会把选择权交给商家交给顾客。所以我们会选择跟腾讯合作。

《商业观察家》：在腾讯智慧零售中，多点属于什么位置？

刘桂海：可以理解为，腾讯的智慧零售更多是在做基础设施搭建，是水电煤一级的，多点就是零售操作系统。腾讯是专注在基础能力、核心能力搭建上，多点是擅长行业能力和系统完备性。这中间肯定会有一些边界或者磨合的过程，但现在磨合得还比较好。

未来腾讯一些支付零售合作伙伴也都会跟多点一起去服务我们的一些合作伙伴，包括在刷脸支付上已经是用的腾讯，也会让腾讯接入进来。包括我们的合作伙伴的零售操作系统，需要新的云计算，也会去使用腾讯的。

会员方面主要是营销层面，选品也会做，基于的数据还是我们自己的，腾讯还是能够提供很多基于全量用户喜好建议，我们会和他联合交叉去比对，然后去看这个区域什么样的商品更受欢迎。