潍柴从濒临破产到成2200亿跨国集团 谭旭光用20年缔造国企成长传奇

潍柴从濒临破产到成2200亿跨国集团 谭旭光用20年缔造国企成长传奇

每次新闻发布会，他总是神采奕奕、激情澎湃，衬衣穿的一丝不苟，20年了，从没看见他疲惫的时候。最近几年，在新闻发布会上，他还偶尔讲几句简单的笑话。

2018年7月1日，潍柴控股集团在潍坊总部召开“潍柴改革创新发展20周年媒体见面会”，董事长谭旭光接受了包括经济导报在内的国内数家媒体的采访。

在中国改革开放的40年间，国企改革进行了20多年，但现在，不管是央企还是地方国企仍然面临着深化改革继续市场化的重任。

而潍柴先行先试，在谭旭光的带领下，锐意改革，专注制造业，以实干托起梦想，用奋斗铸就辉煌，用20年的时间，从濒临倒闭的地方柴油机厂跨越发展成为营收超过2200亿元的跨国集团，成为国企综合改革成功的传奇；谭旭光也由此成为中国企业家成长成熟的代表。

“今天的潍柴，涅槃于1998年，成就于两个十年蜕变。”回顾20年的改革创新发展，谭旭光总结说，新时代潍柴精神，是敢为人先、一往无前的改革精神，是不争第一、就是在混的创新精神，是走向全球、共赢发展的开放精神，是一天当两天半用、爱拼才会赢的奋斗精神，是崇尚人才、相互成就的人本精神。

改革体制机制

迈出完全市场化的最艰难一步

6月25日，中央企业助力山东新旧动能转换座谈会在济南召开，国务院国资委党委书记郝鹏出席会议并强调，要深化国企国资改革，已明确的改革任务可在山东先行先试。

国企改革怎么改，改什么？从1997年全国“国企三年脱困”改革至今，这个话题一直备受关注。彼时，很多国企没能实现“三年脱困”目标，在新世纪到来之前纷纷消失；目前进入“深水区”的国企改革如何突围？国务院国资委正在研究准备在全国深入推进国企综合改革试点，以打造一批改革尖兵。

当深化国企改革被提到更高的高度，回过头来看，谭旭光20年前在潍柴进行的改革，不仅改得早，而且改得彻底，让潍柴真正脱胎换骨，建立了适应市场的企业内部机制。

1998年6月28日，谭旭光临危受命，履新潍柴。面对几近破产的万人国企，谭旭光在剖析了企业存在的四大问题——思想保守、观念落后；机制僵化，缺乏活力；治厂不严，管理滑坡；人浮于事，作风漂浮后，提出改革是历史发展的必然，必须深化企业内部改革。

对即将进行的改革的艰难和矢志推进改革的决心，谭旭光毫不掩饰，“改革的道路不会平坦，对此，我们有充分的思想准备，只要有利于生产力解决，有利于企业发展，有利于改善职工生活，无论在改革的道路上遇到什么样的困难，我们都将坚定不移地把改革推向深入。” 在他看来，“改革能否取得成功，成为潍柴走出困境，赢得发展的关键问题。”

为顺利推进改革，谭旭光对自己及管理层“约法三章”，在员工中赢得了广泛的价值认同和思想共鸣，迅速凝聚了人心。

之后，大刀阔斧地改革在潍柴全面推开。谭旭光的改革思路包括精简管理机构下岗分流、推进人事和分配制度改革、进行公司制改造等。

1998年10月，潍柴正式拉开为期3年的机构、人事、用工、分配制度改革帷幕，在企业内部建立干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的市场化机制，此被称为“三项制度改革”。

其时，国内许多国企改革折戟，往往栽在人事、用工、分配制度上。可以说，这是国企改革最难啃的骨头，直到今天亦如此。

“为了企业的发展，就必须从根本上解决这一问题，就必须冒着要么成功要么失败的风险，坚定置之死地而后生的信念，进行一场潍柴历史上前所未有的改革。”谭旭光下定了啃硬骨头的决心。

许多国企改革面临的艰难抉择、面对的巨大挑战和潜在风险，潍柴都一一经历过，但潍柴挺过来了。三年后，潍柴的“三项制度改革”完美收官。潍柴在岗职工总数由14360人减至8000人，减幅达36%，并建立了与企业发展相适应的人事分配机制。

2002年，潍柴进行了彻底的体制改革，成立潍柴动力，引入境内外战略投资者，公司核心人员持股，实施管理层激励。这种改革，用今天时髦的话说，是高度市场化的“混改”。

2004年，潍柴动力在香港上市，成为内燃机行业首家在港上市公司，一步打通了国际化道路。

“他不仅谋划改革，还逼着大家转变精神状态和思想观念。”潍柴的职工说，从1998年下半年开始改革后，潍柴领导团队常常不分昼夜地工作、学习、讨论、开会。职工的观念意识在一次次改革冲撞中逐渐改变。

潍柴的每周六天工作制，也在这时候确定。“公司领导每周工作六天，休班一天，拿出更多的时间研究企业决策。”从此，潍柴管理部门的工作时间从每周五天变为每周六天，雷打不动，直到今天。

回顾潍柴的改革历程，在企业最艰难的时刻，谭旭光以国际化的视野和勇于创新、敢于担当的精神把改革的着力点和落脚点放在了体制机制革命上，转换企业内部机制，为后来企业的长足发展奠定了根基。在国企综合改革试点的今天，体制机制改革仍然是最艰难、最关键的，毋庸置疑，潍柴的这种彻底改革意义十分深远。

对内对外开放，

用中国动力嫁接全球资源

通过改革东山再起的潍柴，2004年实现销售收入100亿元，站在了新的历史起点上。此时，谭旭光给潍柴又框定了新的目标——从100亿起步。

从100亿元起步，走向哪里？谭旭光在2004年底举行的新闻发布会上没有揭示答案。许多人在疑惑中等待。

2005年8月，潍柴动力力挫各路资本将湘火炬收入囊中，并于2006年9月通过战略吸收合并湘火炬，实现了潍柴动力A股上市发行，开创了内地、香港两地上市公司合并的先例，被誉为中国资本市场全流通条件下最富创新价值的第一并购案例。

湘火炬控股陕重汽、法士特和汉德等多家企业。重组湘火炬,使潍柴拥有了一条国内最完整的重卡产业链，从发动机、变速箱、车桥到整车，几乎在每个领域都做到了数一数二。对此，谭旭光坦言：“吸收合并湘火炬，给我们带来了中国惟一的一条重卡黄金产业链，带来了清晰并相互支持的三大业务板块，带来了其他企业不具备的优势，这不是能够用钱来衡量的。”

但谭旭光并不满足于一条黄金产业链。不同于其他制造业，发动机制造是一个高度市场化、国际化的行业，国际巨头早已深入中国并安营扎寨，分享着高端市场的盛宴。中国企业如果不走出去，没有整合全球资源的能力，在国际市场上就难有核心竞争力。 在国内领先的潍柴期望向全球领先转型。

2008年的全球金融危机给中国企业带来了国际并购抄底的机遇。经过斗智斗勇的较量，2009年，潍柴并购法国博杜安动力公司，弥补了潍柴16升以上高速发动机的空白，获得26个国家市场渠道资源，并积累了海外并购与整合经验。

接着潍柴战略重组世界最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝集团、德国凯傲集团和林德液压公司，上演了欧洲并购“三部曲”。凯傲是全球第二、欧洲第一的叉车供应商，潍柴借此拓展了产业链，加速了产品结构调整和产业技术升级。“得液压者得天下”，林德液压让潍柴打破了高端液压国外长期垄断的格局，快速拥有了高端液压技术，进一步推动潍柴战略转型。

2016年，潍柴通过凯傲集团收购美国德马泰克，搭建起了“凯傲物料搬运设备+德马泰克自动化物流”智能物流产业链，逐步从技术领先的装备制造企业向整体解决方案服务商转型。

2017年4月，潍柴动力战略控股可替代动力提供商美国PSI公司，正式进入北美动力系统市场，完成北美“二重奏”。

“2017年，潍柴集团收入的40%、利润的30%来自海外业务，标志着潍柴正式跨入国际化企业集团行列。”谭旭光说，潍柴的并购，都是为了补齐核心技术短板，围绕战略结构性调整进行的，掌握核心技术、提升中国制造能力，是潍柴海外并购考虑的最重要因素。

海外并购，是全球金融危机爆发后，许多中国企业实施国际化的战略选择。但海外并购热潮退后，许多人才发现，真正会“游泳”的中国企业并不多，许多企业甚至受累于海外并购而陷入泥沼。海外公司真正盈利的不多，像潍柴一样，所有海外并购企业都盈利的更屈指可数。

梳理潍柴国际并购的经验，谭旭光认为，并购必须以做强主业为目标，围绕战略结构调整进行，用中国动力嫁接全球资源。潍柴的国际并购以发动机先行先试，夯实当地运营之本，接着动力总成协同出海，复制黄金产业链，之后其他资源逐步渗入，充分发挥协同优势。“就是在各个细分市场要快速占有一席之地，各个击破，挑战全球第一。”

并购之后的融合是中国企业面临的另一大挑战。许多中国企业的国际并购失败不是输在资金短缺上，而是文化融合上，在具体的融合过程中，会面临着工会组织监督维权、政府监管与审批、项目管理复杂、关键人才流失、政策风险、项目尽调风险等多种风险，哪个环节把控不好都会出问题。因此，国际并购一定要规避多重风险。

创新驱动发展

从奋起直追到并跑乃至领跑的跨越

发动机制造是中国最早市场化、国际化的领域之一，潍柴不论在国内还是国外，都必须面对与国际巨头的全球竞争。与国际巨头相争，靠什么？

大道至简，创新是永恒的动力。

“关键核心技术是国之重器、企业命脉，必须牢牢掌握在自己手中。”在谭旭光看来，现在中国还没有太多能在世界上立得住的高端制造业强企，归根结底还在于创新不够。就制造业而言，在经历了漫长的引进、消化、吸收的模仿和追随后，我国的制造业技术多已实现质的跨越。但在全球化竞争时代，关键、核心技术用钱是买不来的。 要想不受制于人，就必须强调和重视基础研究。

于是，潍柴无论在经营困难时，还是高速发展期， 脚踏实地，加强基础研究，坚持创新驱动发展，是其一以贯之的理念。最近10年，潍柴每年研发投入占比超过5%，仅发动机板块研发投入就超过150亿元。2008年，潍柴的研发团队只有250人，目前全集团国内企业研发人员4300多人；2008年，潍柴只有300项科技专利，目前已达到3150项。

对标国际一流，潍柴建有国家级企业技术中心、国家商用车动力系统总成工程技术研究中心、行业唯一的内燃机可靠性国家重点实验室，具备了世界一流的研发实力。

潍柴的创新也取得了不俗的效果。谭旭光说，现在的中国重型汽车动力总成完全不需要进口，已经由追赶实现了并跑，潍柴现在在国内发动机的销售，比美国康明斯在中国的价格还高10%，“过去被别人瞧不起，现在他要仰着头看我们，这就是一个变化”。

放眼全国，有一点我们不得不承认，科技创新即使有大规模的资金投入，也不见得一定开花结果。中国与世界高端制造业的差距，不仅仅在资金投入上，在企业内外部生态环境建设上，中国企业还有很长的路要走。

潍柴对此有深刻的认识，系统创新，机制保障，才有了企业创新能力的不断提升。

“我们坚持问题导向，引入创新激励、项目管理、组织变革、虚拟产值等工具，搭建了目标导向的考核激励机制，建立了更加适合创新创造的研发体系。”谭旭光将研发机制的改革成果列入了潍柴近10年以来取得的主要科技创新成就。

比如，潍柴将“双创”理念深入到发动机产品设计各环节，立足自身发展需求，联合６０余家有研发能力的零部件供应商成立了潍柴产品研发共同体，并自主建设了供应商协同设计平台系统，实现了研发共同体网络化运作，形成了可供不同国度、不同语言、处于不同时段、使用不同工具的研发工程师协同创新的“双创”模式。

在成立潍柴产品研发共同体的基础上，潍柴设立了相应的组织架构开展日常管理工作，以保障该研发共同体的正常运转。同时，创新业务运作模式，将售前市场营销部门、产品研发部门、成本控制部门、质量管理部门以及供应商通过流程串联，利用信息化手段，形成有效的产品研发共同体机制，通过该机制，潍柴极大地降低了研发成本，提高了研发创新能力和销售收入，形成了互惠互利的系统创新研发的良性循环。

多年的创新与变革，潍柴的研发机制营造起了鼓励探索、宽容失败、尊重人才、尊重创造的氛围。在任人唯贤、唯才而非资历、背景的机制下，潍柴的科研队伍呈现出了年轻化和精英化的特点。公平透明开放的机制，也吸引了不少行业高端人才、海归精英投其麾下。

除了大胆革新内部的研发机制，潍柴还在“引入外援”。6月20日上午，潍柴动力（东京）科技创新中心揭牌成立。这是潍柴继在美国芝加哥、德国阿莎芬堡建立科技创新中心之后，在海外成立的又一科技创新中心。潍柴已搭建了覆盖中、美、法、德、意、日等国的全球协同研发平台，正汇聚全球前沿科技资源，搭建起辐射全球的前沿创新体系。

在“打造开放合作创新模式，整合全球资源为我所用”思路的指导下，潍柴探索出“以我为主，链合创新”的研发模式——以产品为载体，建立开放、共赢的关系，形成具有强连接效应的利益共同体。

“今天的自主创新，已不是单一企业的行为，而是整个产业链的共同行为。链合创新就是让每一个环节的创新实现同步，通过联动创新，变创新个体为创新体系，以此提升创新的整体水平。”谭旭光说。