全文 | 内田慎治对话三宅示修：集合三家日系特点，便利店可天下无敌

有中国特色的便利店，7-11中国和罗森中国怎么看？

来源| 中国连锁经营协会（ID:CCFA013）

零售老板内参经授权转载

谈及有中国特色的便利店，柒一拾壹（中国）和罗森（中国）怎么看？这是一个很有意思的视角。到目前为止，日资便利店已经在中国发展了十余年，他们是中国便利店行业发展的参与者，也是日系便利店经验的传承者。

2019年5月15日上午，中国连锁经营协会举办的“新消费论坛——2019中国便利店大会“，在以”国际巨头的中国发展之路”的压轴对话环节中，中国连锁经营协会副秘书长王洪涛作为主持人，与柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长、总经理内田慎治，罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修进行了一场巅峰对话。

以下是这场对话的部分精彩内容。

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走中国特色的便利店之路

王洪涛：在你们看来，这十年中，你们做对了哪几件事，做错了哪几件事？

三宅示修：罗森在中国的历史可以分为3个阶段：96年把日式便利店模式带进了中国市场的阶段；2003年以后把经营权交给中方合作方的阶段；2011年之后重新取得经营权，制定新的中国发展战略并推进到现在。在这期间，做得比较好的地方是，在最初的时候是罗森将便利店的日式饭团、关东煮介绍到中国，同时在便利店里开始销售便当和面包，在中国建立了一个日本式便利店的模型，但这可以说是在我们自己擅长的领域里作战。

在新的中国发展战略当中，我们首先积累了相关的经验。通过共享，我们将这些经验和各个地区的情况相结合，建立了适合当地情况的比较有灵活性的一个经营模式，在中国，我们实现了本地化。

此外，做得比较好的地方还有中国人才的采用，但是还做得不够，比如说管理体系方面的激励体制，对员工的激励做得不太好。今后还会改善。

内田慎治：2004年7-11北京开业，7-11北京公司是7-11日本、王府井集团、中糖的合资公司。当时我们考虑的是以自己的力量在中国做大做强。之后也确实是自行投资了天津、成都公司，但其实以中国零售行业的发展历史来看，从上世纪90年代开始，不仅外资品牌如沃尔玛、家乐福、华堂等开始进驻中国，同时也涌现出很多优秀的内资零售品牌如步步高等。中国的零售行业中其实是优秀企业云集的。我们现在也意识到这一点，开始和本土优秀零售企业合作。在江苏我们是和金鹰、在福建是和三福、在湖北是和大东方实现了合作，我们应该更早的意识到这一点。

目前在中国在我认为做得比较好的，就是特许加盟。大家都认为7-11的优势在于鲜食商品，但实际上鲜食商品只是我们提升销售的手段。只有实现高日销，才会有更多的加盟主愿意加盟我们。比如说天津，每次召开加盟说明会时都会有几百人参加，其中有加盟意愿的人达到一半以上。现在天津新开店中有90%的店铺都是由加盟主自己带店进行加盟的A型加盟店。

做得不好的地方，就是现在中国制造业的水平越来越高，比如说冷藏设备、IT技术，发展非常快。所以我们不应该只和日资企业合作，还应该和更多的中国本土厂商、系统提供商，特别是通过像今天这样的大会，加强沟通和合作，共同探讨如何降低成本，提高性能。

王洪涛：今年大会主题是走中国特色便利店之路，两位对此有什么理解？

三宅示修：数字化技术的便利店模式可以说是中国特色的方面之一吧，中国特色到底是什么？特别是由于独生子女政策而出现的包括“未知世代(Generation X)”在内的这一代独生子女，我们针对时代的变化，如何去应对？还有年龄或者收入不同的人群，行为方式不同的人群，我们又该如何应对？因为中国的情况和其他国家还不同，比如说日本，各年龄段的人便利店利用率都超过90%，但是中国不是这样的情况。我们应该如何应对？还有社区生鲜便利的模式也可以说是中国的特色。

另外一点，中国的加盟方式，有各种各样的方式，但在日本，除了毛利的分配方式，其他方式都被淘汰了。但这些加盟方式，比如收固定管理费，按商品配送比例收费等在中国还是行得通的。所以这也是中国的特色之一。我个人认为，便利店对中国的不动产行业的贡献是比较大的，这是从我们租赁店铺、支付房租的角度来说。

内田慎治：罗森的情况可能和我们有所不同。当然也可能有我不了解的情况。

7-11主要有几种方式，一种是直营店，是用于培养店铺经营指导员的，是培训的场所。第二种方式是公司租赁店铺，交由加盟主经营。第三种方式是加盟主自行租赁店铺带店进行加盟的模式。

在中国，我们想扩大上述第三种方式的加盟模式。因为在中国，自我创业意识强烈，想自己当老板的人非常多。当加盟主就是实现老板梦的途径之一，我们会让优秀的加盟主经营多家店铺。在我们的加盟主中，同时经营5、6家店铺月收入超过20万的加盟主大有人在。所以，我认为由加盟主自己带店加盟的加盟模式发展得好是最具中国特色的地方之一。

关于区域授权，比如湖北省，我们不投资，只授权，由大东方100%投资，自主经营。因为零售行业是属于国内消费的行业，所以我认为我们外资企业不应该以投资的方式独自获取利润，也不应该只有我们盈利，而是要以符合中国人的方式，让中国人可以获取更多利润的方式来共同发展7-11。

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区域合作的心得

王洪涛：7-11在区域合作的道路上，心得是什么？困难是什么，未来会往哪个方向去发展？

内田慎治：在区域授权方面，我们有四个标准：首先，是和有零售经验的企业合作。第二，由被授权方100%投资，我们不投资。第三，有一定的资金实力，最好是上市企业。第四，也是最重要的一点，就是能够理解我们的经营理念的企业。

7-11的创始人铃木敏文先生经常说质量可以推动数量的扩大，但仅靠质量难以进一步扩大数量。也就是说，如果是低销店铺，即使你有500、1000家店铺的规模，因为店铺质量跟不上，所以关店是不可避免的，甚至可能会导致品牌的消失。但如果你的店铺是高销店铺，日销高说明我们的店铺是受消费者支持的，可能在一个阶段店铺数比较少，但规模的扩大只是时间问题，只要日销高，店铺数一定会增加。

日本的7-11实际上尚未进驻日本所有的地区，今年7月11日日本7-11将进驻冲绳地区，经过47年的发展才实现了日本所有地区的进驻。我们采取的方式并非短期内的快速扩张，而是脚踏实地的，一步一个脚印的前行。这一点也是我们希望和所有被授权方共享，希望各被授权方理解的内容。

在日本7-11所做的就不同于同行，中国更是如此，所以得到大家的认同和理解有难度，也需要时间，但即便如此，也是我们必须全力以赴去进行的。

王洪涛：在合作当中，你觉得最大的挑战是什么？

内田慎治：因为每个被授权公司都有自己的经营方式，被授权公司可能会被总公司要求扩大店铺数，但过快的扩张可能会影响店铺的质量，甚至会导致关店，不断开店关店的情况现实中也是确实存在的。如何让大家更理解我们的思路是最大的挑战。

三宅示修：在区域合作当中，我们吸收了一些其他的教训，比如说，韩国全家的案例我们就铭记在心。

我们仅仅是提供自己的品牌，合作关系是不会持久的。我们必须要不断去创造可以提供给各个区域有价值的knowhow。

2011年，根据我们的中国新战略，设定将来我们在地区合作当中，要寻找比较有实力的地方企业进行合作。

首先，我们考虑到要创造能够提供给当地企业的比较好的经营经验。另外，中国地方比较大，各个地区经济水准也不一样，消费者所追求的产品或者服务也是不一样的。所以，在中国，我们不能只用一个统一的模式去考虑经营。我们需要针对各个地区的现状，建立适合当地的模式。

在这个过程中，建立一个共享平台就非常重要。其中的关键就是，不仅仅进行单方面的knowhow的提供，而是各地区的knowhow大家进行共享。去年我谈到了这点，就是半学半教（一边学一边教），通过互相学习，进一步推进地区合作的成功。实际上我们从中百学到的东西也很多。

如何吸引人才，是我们面临的比较大的困难。

此外，随着经营不断的扩大，我们的信息会外泄，我们会面临这种信息的管理。

区域授权合作时，我们要跟对方讲清罗森的经营理念，如果不能认同的话，就无法再谈下去了。其实我们各个区域都在共享同样的集团理念。还有对我们这个制造型零售业业态的理解，以及knowhow共享，竞业禁止的遵守。另一方面，我们与加盟商之间，不是上下级关系，而是合作伙伴的关系。将来，罗森中国会通过地区合作，让他们成为罗森中国的股东，实现共同成长，实现上市。

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如何看待数字化

王洪涛：这两年，中国零售业在数字化方面也做了很多尝试，两位怎么看待数字化这个话题，都做了哪些尝试？

内田慎治：关于数字化，在中国我们也观察了很多。大家都在强调会员体系，客户关系管理，但还是降价促销居多，仅采取对客户推送促销信息的方法真的就够了吗？比如说百货商场，因为商品品项多，什么样的顾客会购买什么样的商品的分析是非常重要的。而便利店的商品数不足3000个品项，实际上上述关联对于我们来说并没有那么的重要，更重要的是店铺周边顾客什么时候放假，天气温度情况，学校什么时候放假，有什么样的学校活动等店铺周边的信息对店铺的选品，销售有很大的影响。

虽然阿里、腾讯等掌握了一定的信息，但还不能完全符合我们的要求。所以我们现在在做的就仅有非现金支付、与美团、饿了么的合作。

另外一方面，关于我们所使用的系统，我们也跟中国的一些系统供应商所提供的系统进行了对比，还是我们的系统信息量更多一些，接下来就是如何更充分有效的运用这些信息的问题。

三宅示修：其实便利店和数字化技术是密不可分的。之前我们就谈到了数字化技术，已经开始着手，包括顾客的分析，商品的销售数据分析等等，都是通过数字化的技术来进行分析。

关于数字化技术，比如说有很多厂商会来介绍，但是不能满足我们的所有需求，所以我们自己开发，100%利用起来，这是我们面临的比较大的课题。我们会提高我们自身的技术能力，来不断运用好我们系统内的一些数据分析。目前，在国外受到注目的行动心理学的思考也很有必要。

另外人工智能方面，就是帮我们分析顾客是如何消费的，这个信息对我们来说有什么启示？为什么消费者会有这样一个行为？数据的收集没有问题，如何分析是我们面临的一个比较大的课题。

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核心竞争力

王洪涛：你们认为各自的核心的竞争力是什么，只说一点。

内田慎治：其实就是由加盟主租赁门面带店进行加盟的A型加盟店。做得好的人，不断地扩大他的门店数量，这是我们的核心竞争力。但为了实现该种加盟形式的扩大，店铺的高日销是前提，只有日销高才能吸引更多的人加盟我们。

另外，该种加盟模式是加盟主自己租赁门面，带店加盟，自己经营，加盟主会真正把它当成自己的事业更努力的去经营。

为了实现高日销，我们有鲜食商品，同时我们还要运用我们最大的武器，也就是订货和改变商品的陈列来实现这一目标。但现在大多数企业都是通过收取费用的方式将最好的陈列位置租赁给厂家，由厂家来决定销售什么样的商品。但这些商品未必是符合消费者需求的商品。而我们会根据我们的系统提供的信息，更多的陈列畅销商品，取消滞销商品，改变卖场的陈列，同时会对我们的销售结果进行验证，卖得好的理由是什么，卖得不好的理由是什么，并将验证的结果运用到之后的订货和陈列中。这也是我们导入POS信息系统的原因。对于如何指导员工更有效的运用该系统，我们也有40多年的经验积累和knowHow。所以这才是我们真正的核心竞争力。很多人认为7-11的核心竞争力是鲜食商品，鲜食商品也很重要，但仅仅是极小的一部分。

三宅示修：作为便利店，我们也是将强化加盟店作为我们的核心竞争力一直在努力的。但是我想换一个不同的视角，在中国的社交媒体上，我们经常看到7-11的第三方品牌产品，还有全家的营运力，罗森的创意自有商品，这就是三家日企便利店的特征。把三个合起来有人说是天下无敌。所以，有创意的自有商品，就是罗森的一个核心竞争力。

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谈内资品牌

王洪涛：因为内资品牌也一直在学你们，在你们看来，内资品牌有没有值得学的地方？

内田慎治：刚刚也提到了，中国的内资品牌大多都成为了厂商的租赁货架。取消这种向厂家收取进店费等费用，采取提升毛利的方式，以实现销售更多的畅销商品，不陈列滞销商品。通过这样的方式，首先可以提升店铺收益，厂家的收益也会得到提升。向厂家收取费用的方式导致的结果是，即使商品卖不出去，只要店铺数增加，从厂家收取的费用就会增加。从厂家的角度来看就是，商品卖不出去，只要店铺数增加了，厂家所负担的费用会不断增加，导致的结果就是厂家不挣钱，没有足够的费用用于开发新商品，因为没有新商品，店铺的销售额就很难提升上去。我认为这是一个很大的问题。比如说方便面厂商康师傅、统一，每年的新商品数只有几支，而日本每年却有超过200支，再比如说可口可乐，中国地区的新商品数即使增加了，每年也只有20几支，而可口可乐在日本每年的新商品数超过60支。

所以中国很多零售终端所销售的商品总是一成不变的，新商品过少，这样的话也很难促进经济的发展，这也是为什么中国游客去日本会出现爆买的原因。

中国商品的丰富度还是不够的，和美国、日本相比，中国人的消费总额还是偏低的，美国的消费总额占整体GDP的70%，日本占60%，中国只有50%，中国市场巨大，应该还有很大的提升空间。

所以我也希望大家可以摒弃向厂家收取费用的方式，以毛利的方式导入商品，陈列更多畅销的商品，实现零售行业和厂商的共同发展和双赢。

三宅示修：中国的消费变化比较快，外资要学习内资决策比较快，敢于投资。在以前的大会上感受到的是，大多数的内资便利店在发表数字化技术，无人店等新概念的时候，7-11、全家、罗森也好发表的都是自己的商品开发力。最终，决胜的关键是商品，商品力和优质的服务，不然顾客不会来。

王洪涛：你们有没有看好的本土的便利店品牌？

内田慎治：我认为中国的内资品牌有几种模式：一种是尚未盈利但在资本的促进下不断扩大规模的模式，这种模式的前景应该会比较严峻。另一种是符合目前中国市场的模式，比如说唐久，不仅实现了盈利，而且有一定的店铺规模，加盟店占比也很高。我认为他们是非常优秀的企业。所以实际上，中国便利店行业中是存在符合目前中国市场并取得成效的企业的，对这样的企业我也是非常认可并充满敬意的。

王洪涛：具体的品牌？

内田慎治：唐久。

王洪涛：三宅你认为呢？

三宅示修：美宜佳，唐久。去年的时候，我认为全时做得比较好，也比较期待他们今后的一个发展，他们对产品有一种很高的追求。还有武汉的Today，他们在商品方面做得比较好，并不是用钱去买一些经营的技巧，而是通过自己的努力，自己去探索，来构建符合中国地区的一种经营方式。

王洪涛：如果要给内资品牌一条发展建议，你会给什么建议？

内田慎治：希望有意愿做7-11的企业可以加盟到7-11中来。

三宅示修：与其说是建议，不如说是有各种各样新的举措，我认为美国的亚马逊无人超市AmazonGo，线下的店必须要提高自身的竞争力。提高竞争力应该如何去做，我认为AmazonGo的模式做得比较好，这也作为对我们便利店的一种参考。

王洪涛：别人去做无人店，你们来开有人店，是这个意思吗？

三宅示修：就是不要表面的去模仿，要理解其本质。当然最好的方法就是你来加盟我们的罗森能够得到更多的理解。

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互相评价

王洪涛：我想请三宅先回答，评价一下对方。

三宅示修：我先评价一下内田，然后再评价7-11。

成都的伊藤洋华堂的总经理，是日本现在的社长，他当时对中国7-11的总经理内田非常的尊重，他认为将来是很有发展潜力的，建议我经常跟他喝酒，我希望他能成为以后的日本7-11社长。

有关中国的7-11，我认为比较困难的是南方地区和上海地区，他们的经营不一样，所以不能一概而论。在这个当中，内田一个人在独自奋斗的感觉，觉得他辛苦。好像日本的高管也经常来中国，相信他们会在中国有一个良好的发展。

内田慎治：三宅先生深受新浪先生的支持和指导，作为经营者有很多独特的想法，现在他担任日本罗森的常务，公司对他的期待应该也不仅是在中国，他是非常优秀的。

关于罗森中国，因为各自有各自的方向，没有好坏之分。虽然都为日资企业，各自按照各自的方向前行就好，同时通过互相的切磋学习，在中国实现各自的成长和发展。

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未来规划

王洪涛：你们未来的职业规划是什么？

内田慎治：在中国的发展任重道远，我们还在路上，要做的事情很多很多。

开出高销的店铺以及扩大A型加盟店都已经实现，接下来要做的是如何降低成本的问题，日系便利店存在一个共通的问题就是和内资便利店相比成本太高。

为了降低成本，我们需要借助中国本土厂商的力量。如果成本可以进一步降低，总部对于加盟店的收费就会降低，包括加盟店在内7-11整体就会实现更大的发展。

我是留在中国还是回日本是由总公司决定的，个人没有决定权。

王洪涛：有一个机会，回日本，留中国，你会选择哪一个？

内田慎治：我离退休只有十年的时间了，十年当中能做什么，其实很有限。所以我每周都开学习会，培养我的接班人，做好即使随时被调回日本，也可以把中国的工作放手交给我的接班人去做的准备。

三宅示修：我们是面向中国消费者的业务，所以我们要由当地人来经营。

在中国这一段时间，我想不断地培养我的接班人，现在已经有几位候选人，这对我是今后工作的一个重点。但是，在中国业务需要我的时候，我是不会离开的。

王洪涛：你的接班人培养的是中国人还是是日本人？

三宅示修：我想培养中国籍员工，但是看总公司的想法。

王洪涛：此时此刻，你们最想说给大家听的一句是什么？

内田慎治：我记得我们三个人最初认识是协会在北京举行的一次便利店会上。当时的会场不像现在这个会场般豪华，规模也没有这么大。记得当时某家便利店企业的总经理说过，几年之后我们的企业还能不能存在都不好说。随着便利店的发展，便利店大会的规模也越来越大，越办越好，我希望接下来中国的便利店行业能有更好的发展。便利店覆盖商圈小店铺数多的特性决定了它是不可能被取代的，便利店行业是居民生活所不可缺少的一部分，只要我们从消费者的视角出发进行经营，通过在座各位的共同努力，我相信中国的便利店行业必将取得更大的发展。

三宅示修：今后我们关注的重点，可能是如何走出中国特色的便利店之路。我们感觉中国的便利店发展之路会与日本不同，对我们其实也是挑战，所幸我们已有中百、中商、超市发等强有力的合作伙伴，我们要加强与当地企业的合作。刚才美国便利店协会的演讲里面讲到了Relaxingatmosphere、Slow food、Service等对我们来说也是有必要思考的内容，让我们一起来实现中国特色的便利店的成功。

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