罗森三宅示修：便利店行业相互给予则有余，相互索取则不足

5月23-25日，中国连锁经营协会在北京举办了“新消费论坛——2018中国便利店大会”，中国连锁经营协会会长裴亮、美宜佳便利店董事长张国衡、品途集团创始人兼首席执行官曲飞宇、红杉资本中国基金合伙人王岑、好邻居连锁便利店总经理陶冶、全时便利店总经理杨波、罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修等嘉宾出席了本次会议。

会上，罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修以《罗森中国的拓展之路》为主题发表演讲，他提到罗森中国的拓展模式比较多样，有地区授权，同时也可在地区成立合资公司进行合作。总体来讲，罗森在各地区的发展，是以当地企业为主力进行发展，辅以罗森一系列的基础设施进行支撑。

同时，三宅示修强调“相互给予则有余，相互索取则不足”，便利店行业需要构建一个相互学习、相互指导的氛围，所有事情从零开始，一步一步不断往下干才是取得成功的关键因素。

以下为三宅示修演讲内容，品途商业评论（ID：pintu360）精编整理：

三宅示修：大家下午好，今天我演讲的内容是根据日本消费者的需求回归便利店边界，让城市变得更好。罗森开始于2010年，大概每年开展一个地方：大连、杭州、北京等，2017年末，罗森的店铺数量是1399家，2018年应该超过2000家，原本目标是2020年到3000家店，马上将改成4000家。

罗森中国的基本战略

罗森在中国的基本战略，2014年之后，罗森的实际店铺数快速增加，在这之前，我们已经基于战略进行了一系列准备，根据中国各个地区文化圈的不同，直接设立子公司，进行一些可应用的技术积累，然后再向周围进行技术指导和支援。罗森拓展的模式比较多样，有地区授权，同时也可以成立地区的合资公司来进行合作。之后在各个地区的发展，就是以各个地区的当地企业为主，这就需要一系列的基础设施来进行支撑。

接下来要跟各位介绍的是，我们各个地区的核心公司会进行怎样的积累和准备，同时是怎样为各地区的合作方来提供支持的。当然，这些内容如果对于没有跨地区发展计划的企业来说，可能没有意义，但是对于在全国快速扩展的全时来说可能是有意义。

对于便利店来说，最最基本的东西是商品，而这里面最重要的是自有品牌商品，也就是意味着从生产到物流到店铺的整个体系的搭建非常重要。这个准备是有步骤的，因为当进入一个新地区的时候，店铺数量会比较少，所以整个供应链的准备也要有步骤，根据自己的规模来进行准备和发展。同时，指导也是跟着相应的步骤来进行。

对于罗森来说，一般第一步是按照50家店的规模去进行准备，第二个阶段是按照300家店的规模进行准备。还有一个重要部分，是品质管理。当然，商品是我们直接在当地经营的公司来进行采购。但是对于自有品牌的商品，所有的供应商都需要由中国罗森来进行评定，对于符合条件的供应商，我们会提供全面的技术指导，同时，之后还要构建一个检查体制。

关于物流，我们是和第三方日企物流公司进行合作，来制订一系列的物流政策。在起步指导，以及包括今后的发展，都从最初开始进行沟通和确定。我们便利店还有一个关键的因素，是人，所以我们会针对性的制订一个培训体制，从入职开始到店长和督导。各个地区当地的企业，需要自己去掌握并且执行。除此之外，还有总部员工培训、管理者员工培训以及提升督导培训等各项内容，我们会由总部来提供。

作为便利店来说，还有一个重要因素是跟客人的接触。那么罗森的商业模式，我们自己称为商圈型制造零售业。

然后在系统部分，罗森的整体系统也是可以在全国范围适用。有一些针对超市的系统，看上去似乎对于整个零售来说，都能够派得上用场，但其实很多细节部分还是不一样的，所以我们单独定制了一套系统。当然这个系统也不是一成不变的，比如说人事管理、财务会计、物流系统等等，由于各个地方、各个企业都有自己不同的内容，所以系统要进行相应的对接。同时我们的会员APP系统，也可以在全国通用。

相互给予则有余，相互索取则不足

2013年，罗森首先在杭州成立了公司，进行开店。我们在内部尝试了一些跨区域做法，包括人员培训。因为杭州离上海比较近，所以可以利用上海的原有供应链在内的资源进行操作。有一个重要的点，就是店铺与店铺之间怎样共享信息，这种关系构建非常重要，在地区公司和地区公司之间，同样也很重要。这里面的关系，其实是平等的，是要构建一个大家相互学习、相互指导的一个氛围。因为要说别人是很简单的，各个地区公司之间，如果相互指责，说别人的缺点是一件非常简单的事情。当然，如果要学习所有竞争对手的内容，可能比较困难，但至少各个地区公司之间能够有一个相互学习的环境。有一个说法，叫相互给予则有余，相互索取则不足。这个意思就是说，我们更注重的应该是相互给予，相互给予才会有多余。另外还有一个说法，就是叫半学半教，就是教中有学，学中有教的这样一个相互教、相互学的精神。

比如之前罗森在进入武汉的时候，我们教给武汉的东西很多，同时我们从武汉也同样学到了不少东西。所以我们在合作之前，存在一种共享精神。2016年2月份，罗森和中百签订了区域加盟的合同。首先在初期，我们把各自要做的工作进行分工，对于经营以及相关指导和技术层面的资源，由日本罗森、中国罗森以及现有的地区公司来共同进行。接下来是包括自有品牌，生产在内的职责分工，即关于商品研发和生产的职责分工，以及前期培训和以后日常培训等内容进行双方分工，还包括品质调查分工以及系统融合分工。

在事先准备里面，很关键的一点就是，什么事情是由谁来作为主体进行，谁能做的，谁不能做的，在初期就进行明确，这是很关键的一部分。

详细来说，首先关于商品方面的自有品牌，以及一般供应商的方针确定。接下来是关于店铺选定、培训以及系统方面的确定。前期都是由罗森主体来负责培训，当店铺开出来之后，逐渐由被授权方来作为主体进行。比如说关于运营方面的培训，首先是对于企业理念的培训，接下来实际业务培训，将会到实际的各个地区公司进行，这个培训实际就是从0的准备一直到店铺开业为止。

那么商品方面，包括盒饭类、烘焙类的内容，这些都对人员进行分开培训。关于商品的陈列也是同样，首先大家商量一个适合当地的商品陈列规则，比如武汉，也会参考上海或是大连等地区的一些经验，再来追加进行选择。我们往往会把更多的关注放在新商品上面，其实基本的商品也是非常重要的。

可喜的是，经过我们和武汉中百的不断努力，在开业初期，罗森所有品类的销售都取得了非常圆满的成绩。中百作为当地企业，对于当地的品类相当熟悉，所以从开店初期，不管是自有品牌还是当地品牌，都做了非常丰满的陈列，销售商也取得了很好的成绩。最初我们计划第一年开十家店，后来我们就改变了计划，增加到50家。销售跟之前相比，翻了一倍，自有品牌商品的占比有了明显提升。

便利店永远不存在完美

我们在武汉之所以能够取得成功，首先第一个原因是因为中百在当地是一个非常优秀的企业，他们不仅具有本地经验和本地资源，特别是他们对于达成目标的努力程度，以及对于新事物的学习和吸收，表现的都非常优秀。特别是在培训期间，所有员工在白天的培训结束之后，晚上大家还都聚在一起，相互讨论、相互探讨，有时候半夜也会给我发微信来提出各种各样的问题。我曾经跟他们董事长说，命令他们的员工进行休息，不休息的话，可能坚持不到店铺开业。他们在接到命令之后，利用周末时间休息，去各个店铺进行参观和学习。

作为开便利店来说，没有一个干到这里就可以了，干到这里就完美了，没有这样的东西存在。如果干到中间停住的话，那肯定会失败。所以所有的事情都是从零开始，一步一步得不断往下干才是取得成功的一个关键因素。

在南京我们和中心商场合作，大连跟万达进行大加盟合作，这跟我们原来的思考是一样的，由当地企业作为主力来进行发展。我相信到了2020年的时候，可能合作伙伴的店铺会超过我们自己的店铺。

最后，相互给予则有余，相互索取则不足。谢谢大家！