联想之星李明：投后管理是帮创业者实现从「创业家」到「企业家」的蜕变

「投后管理是投资的重要环节之一，投后管理的重中之重是帮助创始人完成从优秀到卓越的自我蜕变。」

在投资经理成长营5期第三次课的讲堂上，联想之星执行董事李明详尽解读了投后管理的方方面面。李明先生目前专注于TMT领域的早期投资。重点关注金融、医疗、旅游等传统行业的互联网化，以及人工智能、航天科技等前沿技术。

希望本篇文章对你的投资/创业有所帮助。

投后管理的系统化打法

什么是投后管理的重点工作？我认为是围绕着创业者的重点工作所展开的。创业者的主要任务就是找钱、找人、找方向，投后管理也自然需要把重点放在后续融资、关键人才和战略方向上，给予企业足够的帮助。

投后管理的基础是对项目的充分了解，能够管理变化，识别明星项目。而投后管理的终极目标，则是创业者的能力成长。

很多孵化器给创业者提供办公场地、财务、法务、行政等各方面的支持，这些当然都很好，但创业者的能力才是公司价值成长的关键。我们常说，创业者能力提升一倍，公司价值可能会提升十倍。而投后管理的重中之重，是帮助创始人实现“从创业者到企业家”的自我蜕变，从优秀到卓越。

信息透明化

创业者要保持与投资人的常规性沟通，这点在硅谷是惯例。通常硅谷的创业者每2-4周发一封邮件给所有投资人，包含三个内容：“Good”是指公司的好消息，通常是业务的实质性进展，或者完成新的融资；“Bad”是指公司的坏消息，可能是丢失了一个大客户，或者产品发布延期；“Ask”则是向投资人请求一些特定的资源，比如想要和某个企业建立联系，希望投资人能帮忙介绍一下。

这点在中国的创业环境做得并不好。很多投资机构为了了解企业的经营状况，会定期向被投企业收集财务报表，包括资产负债表、损益表和现金流表，也是通常意义上的“三张表”。

但根据我的实际经验，在早期项目的投后管理中，看“三张表”用处不大。因为早期项目往往财务还未规范，收入和利润规模也没起来，没什么可分析的。

在实践中，我会使用另外一种报表，它包括三个方面的内容：

第一，核心业务指标。对于不同的企业，这些指标是高度个性化的，所以需要事先和创业者沟通，确定哪些指标才是最关键的。比如社交要看日活数（DAU），而电商则要看交易额（GMV）。这些指标都是客观数据，不包含任何预测，只填写实际发生的即可。

第二，人力资源情况。主要包括总员工数量、全职兼职比、新入职和离职的员工数量等指标。它们可以体现出公司规模的变化和团队的稳定性。

第三，现金流情况。会计准则是基于权责发生制的，但我们更关心的是企业现金状况，所以这里是按照现金收付制来记录的。我们关注企业的现金余额、现金收支和现金消耗率（Burn Rate）。这可以帮助企业控制试错成本，在发现企业烧钱太猛的时候，可以提醒公司适当踩踩刹车。

服务产品化

投后服务往往都是很个性化的，需要一对一来做，成本非常高，我们解决的方法是把投后服务变成可以标准化的产品。这样不仅能降低成本、提升效率，还能做到快速迭代，持续不断地升级和优化。

就拿“找人、找钱、找方向”来说，最难产品化的是“找人”，企业对于人才的需求是高度个性化的，很难标准化，投资人往往是依靠人脉或者猎头公司的合作来解决。但“找钱”和“找方向”实际上是可以产品化的。

我们通过创业CEO特训班这个产品，解决创业基础的问题。很多创业者是第一次创业，创业基础也是有高有低，有些欠缺财务知识的创业者，甚至分不清折旧和摊销的区别。通过特训班，可以帮助创业者全面、系统地获得创业相关的知识和技能，同时也可以建立人脉，结识优秀的创业者，彼此分享经验。

为了解决找钱的问题，我们推出了一个叫做“融资Workshop”的活动，目标是提升被投企业的融资综合能力。这个参考了YCombinator帮助企业打磨和完善路演（pitch）的活动，会定期聚集有需求的被投企业，大家一起做实战演练，互相帮助提高。活动的流程是标准化的，一次活动可以有许多企业参加，这样就能解决“普遍吃饱”的问题。当然，对于少数重点项目，还需要有针对性地投入精力去做个性化服务。

而对于找方向的问题，我们采用一种叫做“战略讨论会”的服务形式。虽然这是一个“一对一”的交流，但参加前企业需要准备大量的内容，而这些内容框架则是标准化的。正是因为前期的准备，在讨论会上很快就聚焦到战略的实质问题，并能够在短时间内形成初步建议。

企业社群化

“投资组合”其实是一个二级市场的概念，对于早期机构来说，大家越来越觉得这个概念不太适合。被投企业和投资机构之间，不是一个单向的管理关系，而是一个双向的互动关系。而且投资机构不应该成为一个中心节点，整个网络应该是一个去中心化的结构。

所以国外早期投资机构有一种理念，不要再叫“Portfolio”了，应该改成“Community”，也就是社群的概念。现在国内也有很多机构把被投企业定位成一个大家庭，叫做“某某系”或者“某某帮”，也是这个意思。

好的社群是自连接的，项目与项目之间相互协作、资源互换。社群成员越多，产生的组合就越丰富，社群的能量也就越大。投资人和被投企业之间也是平等的关系，相互扶持，共同发展。

投资人可能在同一领域布局多家上下游企业，这时也需要投资人创造性地推动被投企业之间分享与合作，这些企业之间可能会产生奇妙的化学反应。

资源平台化

资源是业务的加速器，对初创期公司很重要。被投公司所处的行业不一样，阶段不一样，资源需求也不尽相同，如果“一对一”地寻找和对接资源会非常低效，所以最好的方式是“多对多”，也就是搭平台。

投资机构可以针对性地在资本、人才、品宣、业务等方面搭建平台，比如和其他投资机构、FA、猎头公司、媒体等资源方保持良好关系，并向所有被投企业开放，让企业能够在平台上寻找到适合自己的资源。

资源平台化解决的也是“普遍吃饱”的问题，对于重点项目，一定要量身定制关键性的资源，而优秀的项目往往也会把可以触达的各种资源用到极致。

关于投后管理的一些思考

投后管里对于一个投资人来说，既重要，也不重要。说它不重要，是因为它确实不是“万灵药”，选错育难，再强的投后管理也不能把一个问题项目管成一个明星项目；说它重要，是因为它确实是投资人的必修课，投后管理不同于投资，不只是可以锦上添花，往往也能够雪中送炭。

在日常的投后管理工作中，不要走极端。不是说企业要找钱，投资人就得变身FA；企业要找人，投资人就得整天去当猎头；企业要找方向，投资人就跳进去当联席CEO，甚至把创业者挤走。投资人要明确自己副驾驶的身份，站在资本的视角去审视创业，做投资人该做的事。

在深入做过投后管理工作以后，我个人的一个很深的感受是：如果说创业公司的瓶颈在CEO的话，那么投后管理的瓶颈就在投资人了。投资人自身的能力和资源积累，直接决定了投后管理的质量。想要让投后管理工作更上一层楼，除了借鉴一些方法、优化一些流程以外，最关键的还是投资人的自身修养。

现在已经是AI时代了，也有人说可能连投资人都会被AI替换掉。虽然我觉得在短期内这还只是危言耸听，投资毕竟是门手艺活。但这种说法也启发我们去思考一个问题——投资人的职业护城河到底在哪里。

做投资要有“工匠精神”，在我看来，这就是投资人的护城河。把每一次投资当成是一件精雕细琢的作品，通过创造性的投后管理，不断打磨，精益求精，目标是和创业者同道同行，共同打造一家伟大的公司。这样的投资人，无可替代。

来源 | 天使茶馆（tianshichaguan）

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