赤峰寓英才企业管理有限公司举办《标杆房地产企业工程管理8大前控方法与如何有效管控好工程质量问题精细化

2017年6月17日 9:00 至 2017年6月18日 17:00 ，赤峰寓英才企业管理有限公司在 上海举办《标杆房地产企业工程管理8大前控方法与如何有效管控好工程质量问题精细化破解》，会议大约有50人参加。

会议通知

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标杆房地产企业工程管理8大前控方法与如何有效管控好工程质量问题精细化破解宣传图

结合标杆地产企业项目的真实案例；以及结合排名全国房地产前20名的企业的项目，通过一系列的前控管理，工程质量迅速提升。

工程8大前控管理，不仅是在标杆地产企业，还是在其他的房地产公司，事半功倍的解决关键问题，让工程部减少返工，工程质量最大限度的一次成功，交房有保证！工程师有信心、有成就感！员工成长快！工程部成绩斐然！房地产公司高效运行，交房效果好！公司有口碑、有品牌！房地产公司的其他部门也有成绩：

帮助设计部的设计图纸质量提高、深度够；帮助成本部的成本控制达标、选择的施工方优秀，减少返工带来成本部同事的高效工作，同时也非常开心的和工程部配合；营销部对工程质量、进度有信心，卖房也有信心！物业部门信任工程质量和功能使用效果，接收手续办理也快；一次成功是最大的节约，施工方有利润，有干劲，有意愿和甲方长期合作！监理公司的威信高，政府领导对房地产公司认可度高！

本课程针对总平面布置、建筑、结构、电气、给排水、暖通、地库、市政配套、装修、园林景观等现场典型问题，进行多达40个以上的案例描述和分析，提供破解方法和建议供参考借鉴，对于一线工程人员非常实用，能够快速学会并能学以致用，迅速提高工程管理质量，提升公司的品质。

1、工程管理典型的质量8大前控

2、掌握运用标准化项目管理工具和方法

3、从项目前期策划开始，实现进度、质量、成本、安全与文明施工等各个维度的精细化管理

4、大量经典标杆企业案例分享借鉴

5、掌握成为房地产工程管理专家的秘诀和方法

1、房地产公司董事长、总经理、副总经理

2、工程总经理、总监、经理；项目总经理、总监、经理；技术总工、运营总经理、总监

3、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员。

赤峰寓英才企业管理有限公司，是一家专注为房地产企业提供房地产专业的管理咨询的培训机构，并形成了独特的“3+1”（“咨询、培训、实施+服务”）的业务模式，提供从房地产管理咨询、 房地产专业能力提升（培训）、房地产人才供应以及房地产开发综合配套业务等服务，已为国内近 70 多个大中城市近 2000家房地产企业提供了个性化的专业服务，多家房地产公司指定为长期专业服务供应商。每年的培训的地产学员都在千人以上。

北京京海博瑞企业管理顾问有限公司，简称“京海博瑞”是一家专注为房地产企业提供房地产专业培训的管理咨询培训机构，2011 年创建下属分公司“赤峰寓英才企业管理有限公司”由业内标杆企业的实战精英，行业研究机构、行业协会、知深学府,房地产行业各专业领域顶级专家共同创办。旨在探索房地产行业专业管理的前沿思路、先进理念、方法和经验，共同提升中国房地产企业专业管理能力。

会议日程 （最终日程以会议现场为准）

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一、工程管理8大前控，如何有效预防问题少发生？如何规避困局？

（一）开发报建前控方法及案例

施工许可证办理费时1、2个月，一开始就延期，按时交房如何保障？

（二）研发设计前控方法及案例

1、施工图设计老是错漏碰缺，施工方抱怨连连，质量和进度如何确保？

2、开盘销售和按时交房效果怎么保证？

3、施工图设计质量控制线路图是否明晰？

4、甲方的出图要求及设计产品的交付标准是否系统？

5、工程部从方案阶段就投入1/3的精力介入设计

6、施工图的每一个细部节点大样工程部是否适用？

7、节点大样不清晰或者后期调整是否会带来施工单位的索赔？

8、施工图读图审图是否会占用工程部大量的时间而且效果不好？

9、如何在短期内高效让工程部所有人员读懂全部专业（建筑、结构、给排水、电气、暖通、景观）的施工图？从而做到工程信息交圈。

10、设计交底和图纸会审工作，是不是老是流于形式而深度不足？

11、交房前验收隐患就此埋下真的全部是工程部的错？

12、对于要求高周转的房地产公司和项目，拿地半年甚至5个月要求开盘销售怎么办？

13、如何最大限度解决设计周期短与招标时间紧张及招标精度的矛盾？

14、为了抢进度，而且施工单位的劳务素质不高，经常出现施工方不看图施工而返工，如何消化不看懂图纸问题？

15、施工图是不是能够让所有施工方劳务班组一目了然、清楚易懂、操作易行？

16、如何真正解决施工图深度不足的全国普遍问题？

（三）招标前控方法及案例

1、总分包施工单位不靠谱，能力差，老是要增加费用，如何预控不再发生？

2、总分包施工单位的背景和历史你真的清楚吗？

3、施工方的项目管理团队成员能力真的足够？

4、作为国企房地产公司，又如何选到好的施工团队？

5、招标要求工程部和成本部（合约部等）、设计部如何真正交圈达成共识？

6、如何用好其他部门来提升工程管理效果？

7、如何让其他部门开心的支持工程部的甄选施工方工作？

8、招标前交底如何做？做哪些事情？达到什么效果？

（四）工程管理前控方法及案例

1、施工单位不缺劳动力不缺钱，进度滞后，怎么办？

2、每个施工方都有不足和缺点，如何规避风险

3、招标前、开工前的工程推演如何做？做哪些？解决什么问题？是否适用、有效？

4、施工方是否理解甲方的工程推演精髓？如何体现？

5、每个施工方都有不足和缺点，如何提前规避风险？

6、管理交底与技术交底是什么？怎么做？效果好在哪里？

（五）技术管理前控方法及案例

1、同一个项目，施工图设计相同，而各个标段的施工单位做出来的房子不一样，是怎么回事？

2、样板点评做哪些？如何得到其他部门（设计、成本、营销、物业、开发等部门）的标准认可？

3、每个城市和地区的地方标准不一样，跨区域开发如何解决这个问题？

（六）成本管理前控方法及案例

1、关注成本是每个房地产公司常态，工程部关注哪些？

2、怎么去抓住“西瓜”奖励“芝麻”？

3、景观成本长期超标，工程部如何保证景观的好效果而且成本可控？

（七）营销管理前控方法及案例

1、营销的节奏调整会极大影响工程及运营节奏

2、售房部、样板区的位置选定、样板房的数量和面积也会极大影响工程及运营节奏，如何解决？

（八）物业管理前控方法及案例

1、物管用房按照政府要求修建了，物业公司却说不好用、后期运行成本高，如何解决？

二、现场施工如何有效过程管控好工程质量问题

1、公司的工程质量标准图文并茂吗？简单易懂吗？

2、好的工艺工法是否统一标准？是否每年更新、借鉴、创新？

3、模板工程通病及应对案例

4、解决抹灰空鼓开裂的新工艺工法解析

5、外墙涂料、外墙砖、文化石质量控制难点案例解析

6、屋面工程施工难点及案例解析

7、如何让施工单位相互比学赶超？

8、如何评估优秀的分供方？如何留下优秀的分供方？

三、样板区（含售房部、样板房）工程管理方法

保障示范区在3~4个月内完美开放

示范区开放后有可能影响后续正式工程施工，怎么办？

1、示范区选址

既要保证营销效果，且不影响后续工程施工（尤其是实体示范区）

2、建筑外立面风格、材料分析

屋面材料、外墙材料、门窗栏杆材料、景观用材分析选用

3、编制固化图

解决施工图深度不足问题，对砌体、门窗、栏杆、保温涂料、防水、石材、水电等固化施工图进行编制，达到工人能够施工的目的。

4、样板带路管理方法及案例

1)小样样板选样、定版

2)实体样板打样

5、样板点评管理方法及案例

通过对结构、砌体抹灰、防水、外装等样板工程进行点评，达到标准要统一的目的。

6.工序梳理管理方法及案例

1)正确的施工工序，是最佳的成品保护措施；

2)合理安排施工工序几条线进行、交叉、先后施工顺序，保质又保进度。

3)确保质量和进度，最大限度减轻成品保护的压力，保证参建各方利润的关键，减少各方的矛盾和摩擦。

7、设计优化管理方法及案例

1)外立面线条尽可能横平竖直

2)保证功能使用的合理性

3)确保分户之间的私密性

4)外立面墙柱、线条的大小比例合理分配调整

5)如何突出品质感且少花钱

6)规避屋檐返碱的措施优化

7)外立面的雨水立管合并、、移位、隐蔽美化

8)室内减少现梁现柱

9)外立面干挂石材的挂钢架锚固位置优化和完善

10)外立面防流挂措施完善

11)施工工艺优化

8、进度管理的方法及案例

1)编制示范区实施全景计划

2)创新产品的计划余量、难度需要充分考虑

3)锁定施工图出图时间，可以分批次出图

4)锁定小样样板选样、定版的时间节点

5)锁定实体样板打样并认可效果的时间节点

6)总分包单位按照计划选定

7)材料设备供应跟踪计划

8)尽可能减少设计更改造成的大量返工

9)施工方的劳动力模式选择应正确

10)外部因素的影响和制约应对

9、质量管理的方法及案例解析

1)装饰柱质量管理重点

2)外饰材料质量管理重点

3)不同材料交界处质量管理重点

4)装修工程质量管理重点

5)景观工程质量管理重点

10、成品保护管理方法及案例解析

1)如何减少外立面污染

2)门窗栏杆的保护措施

3)隐蔽管道的疏通导致外墙破坏的应对措施

四、工程管理6大原则、6大工作重点、素质要求。

五、工程计划管理的方法及案例解析：

1、甲方内部：

1)施工总平图工程推演、项目全景计划

2)工程全景计划、月度计划

3)外部协调、设计协调、专项技术方案确定、重要施工方案审查、

4)材料设备供应、分包单位确定和分包合同签订

5)项目验收及其它九方面对项目部的次月度工作计划进行分解

6)计划的“重要度”分为必达、优先、普通三类；

2、甲方对施工方：

1)进度体系概述。

2)计划编制的过程就是资源整合及解决问题的过程。

3)计划的编制应召集各参建单位共同参与，并就最终结果进行交底，并获得各方承诺；

4)计划是用来指导未来工作的，应分解到月到周，月计划、周计划应与总进度计划呼应；

5)计划不是一成不变的，是动态管理的过程，是不断调整的过程。

6)计划编制有效工具：EXCEL表格、CAD、PROJECT

7)目标传递到参战各方：作战图、计划上墙、发函。

六、现场30-45分钟互动解答?

会议嘉宾 （最终出席嘉宾以会议现场为准）

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周老师

北京京海博瑞企业管理顾问有限公司

特约讲师

参会指南

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A 类：4680元/1人参加   B 类：21000元（5人参加） (发票报到时开具)

（含授课费、场地费、资料费、会务费、茶歇费等） 参会学员若需安排住宿，费用自理。

   其中：中餐费80元，住宿费（标间450元/间，含早；大床房450元/间含早）。