星河互联CEO傅淼：打造全球产业链创业成长服务网络

2017年12月3日—5日，由中国国家互联网信息办公室和浙江省人民政府联合主办的“第四届世界互联网大会·乌镇峰会”在浙江省乌镇举行。

作为大会期间“双创热土”项目对接会的重要合作方，星河互联CEO傅淼在会上作了主题为《打造全球产业链创业成长服务网络》的演讲。

他认为中国企业全球化关键在于如何把中国动能与全球资源有效结合，在演讲中首次提出了对外并购三段论：中国企业对外并购从过去的买资产、买技术阶段必须要进化到第三个阶段，看重企业持续增值能力，能力源内生，让那些真正代表了原创科技研发的人才能够为我所用，只有这样才能保证你的技术持续领先。

【傅淼现场演讲实录】

星河互联CEO傅淼首次提出对外并购三段论：从买资产、买技术进化到买能力

一、中国动能成为中国在国际市场上的重要特点

中国互联网企业在全球的影响力越来越大。全球十大互联网公司的名单，美国和中国各占五个。中国BAT三家加起来差不多一万一千多亿美元市值，美国Google、Facebook、Amazon三家加起来差不多1.7万亿左右市值，正好和中美之间GDP的比例差不多。

从独角兽企业的分布来讲，中国和美国也是差不多的比例。也就是说，在消费互联网领域，中美企业规模的比例与两国GDP的比例是非常吻合的。而在产业互联网领域，以中美企业服务软件市场来看，中国TOP3和美国相比差不多只是5%的比例。也就是说，在产业互联网领域，中国市场还有非常大的潜力。

为什么会这样呢？有一个定律可以解释这种现象：梅特卡夫定律，亦即通常我们说的网络效应。根据这一定律，网络的价值与网络节点数量的平方成正比。

因为美国和中国是两个最大的单一统一市场，而且只有统一的市场才能构成一个网络，所以这两个市场才培育出了所有的互联网巨头。美国的互联网公司凭借着为全球（当然不包括中国）提供服务才跻身十强名单，而中国的这些公司却仅仅通过为中国市场提供服务就上了这一名单。

另外，中国互联网企业成长速度更快。中国初创企业从零开始到独角兽平均需要四年时间，而美国平均是七年时间，这个差距还是非常明显的。

所以我们说中国市场是体量巨大，发展速度快，用英文讲，就是Vast&Fast。大家都知道中学物理就学过的动能公式，当一个物体质量很大，移动速度又快，那它的动能很大。因此中国动能已经成为其在国际市场上一个特别重要的特点。

中国互联网市场还有竞争充分并且特别激烈的特点。比如在美国一个模式被创造出来，跟随者总要做出一些差异化来，追求“玩的不一样”。中国市场上创业者没有这样的包袱，只要我看懂了模式，没有技术障碍，就可以直接照着去做。这导致创业者百炼成钢，只要杀出来就是行业里最厉害的。

另外，在中国市场研发成本相对较低，市场验证成本也比较低。更重要的是，客户更愿意尝试新鲜事物。

最近我们在看一个华人在美国的创业项目，创始人说，同样一个产品，在美国拓展客户时，他们总是说等一等，有成功案例才会考虑。但在中国市场不一样，只要道理说通了，客户马上就愿意去试。

因为中国市场和中国企业的上述特点，所以中国企业的全球化策略重点在于如何把中国动能和全球资源有效地结合起来。

二、美国、欧洲以及东南亚等区域各自特点不同

中国动能与全球资源有效结合，在不同区域应该采取不同策略。美国、欧洲以及东南亚等区域各自特点不同。

首先看美国，美国体量巨大、整合度高、科技领先、金融发达、风险投资活跃，但竞争很激烈、成本高，商业模式进化速度趋缓。

其次是欧洲，欧洲市场总量巨大、科技领先、通过银行的间接融资发达，但风险投资不活跃。虽然欧盟是统一的欧元区，但不同的语言、文化和发展状况，使得欧洲市场整合度低、碎片化严重，不是单一市场，风险投资等直接融资市场不发达，商业模式进化速度比较慢。

尤其是市场碎片化对互联网企业发展是致命伤害，因为如前面所讲，一个网络的价值和网络节点数平方成正比，一个碎片化的市场无法形成一个有效的网络。这一点在英国脱欧以后问题更严重。

但欧洲不同，虽然欧盟意识到这个问题，并于2015年出台了《数字单一市场》法案，试图把欧洲变成更均质化、整合度更高的市场，但短时间内不会有巨大进展。

欧洲科技相对比较发达，但欧洲科技领域的初创企业在欧洲找不到统一市场，怎么办？它们第一直觉会去到美国，因为文化和法律系统相近。但美国科技企业技术水平比欧洲还要高一些，所以欧洲企业到美国实际上会面临一个竞争更加激烈的市场。于是，欧洲企业和中国结合的机会就来了。

欧洲科技发展水平比我们高出一个层次，另外欧洲文化和美国文化相比，尤其在商业领域，优越感没那么强，心态更开放，所以和中国巨大的统一市场结合起来能够产生非常好的效果。

如今，中欧之间科技和互联网领域的交流正在飞速增长，这也是我们这样的企业与欧洲伙伴结合快速升级技术，从而形成我们独特优势的机会。

其它新兴市场，包括“一带一路”、东南亚，市场总量很大，具备后发优势，劳动力成本低。同时本地企业竞争力弱，但整合度高的大市场比较少，高素质的劳动力供给有限，这正是中国发展比较好的企业的机会。

如果在中国竞争里杀出来，到这样的市场里去，往往会产生一个不对称的优势。尤其在互联网金融领域，大量中国企业已经到了东南亚市场去，形成了明显的溢出效应。

三、寻找本地合伙人：用已验证的产品快速去打开国际市场

下面我以美国市场为例说明美国具备先进技术的企业如何和中国的市场动能有效结合。

在中国市场最成功的美国企业是哪家？有人可能会说微软。微软在中国耕耘很多年，但在中国整个收入占全球收入比例其实非常少。还有人可能想到苹果，今天库克为了中国市场亲自参加世界互联网大会。苹果确实从中国赚了很多钱，但到目前为止，苹果在中国的相对比例和增长速度都在下降。

我打心眼里觉得，在中国最成功的美国互联网公司是雅虎。虽然雅虎在美国做得并不成功，在中国当年是10亿美金和阿里巴巴交易，但现在它已经变现了80亿美金，同时还持有阿里巴巴几百亿价值的股票。所以，雅虎在中国的策略从股东角度来讲是非常成功的。

另外一个是Uber。大家觉得Uber在中国并不成功，已经退出了，但在资本上还是留在滴滴的，会分享到滴滴将来的成功。当然他走这一步是出于无奈，如果当初能更主动的做出这样的安排，效果可能会更好。

从这两个例子可以看出，对一个美国企业来讲，在中国最成功的策略不是直接到这边开分公司，而是和中国合作伙伴结合在一起，共同发展。这当然也是中国企业的机会，以及中国投资者的机会。

进一步分析一下，一个美国公司进军中国市场是它自身发展通常的路径。一般一个初创公司从天使轮融资到上市差不多需要八年时间，上市以后，还要两三年时间学会怎么经营，怎么和华尔街、和美国证监会打交道。然后才想起来要全球化，中国是一个巨大的市场，往往要考虑。如此，从天使轮到最后全球化差不多十年时间。

这样经营，企业错在哪里？实际上，如果在A轮已经有产品可以拿到市场去销售，就可以到中国来了。虽然作为一个企业要专注于现有市场，不想分散精力，从运营角度讲是正确的，但实际上这会错过潜在的机会，至少浪费了六年时间。

另外，当企业成为成熟的大企业时再去全球化，往往就和企业内部创新一样，总部太强大让分部很难有独立生长能力，这种模式基本上没有成功的。

那么，什么是正确的模式呢？首先，尽早行动，一开始就把全球化、把中国市场作为策略的一部分。其次，一定要找到合适的本地合作伙伴，而不是自己孤军奋战。

另外，保证分部独立自治，给你在中国的生意一个独立发展的机会，而不是仅仅作为一个分公司来管理。强求分公司与总部融合，所有产品都要到总部决策，在中国市场上绝对不能产生足够的竞争力。

有中国背景对创业者，尤其是华人创业者和美籍华人是一个非常独特的优势。他们在企业成立之初就将进军中国计划放在商业计划内，并且贯穿始终。另外需要考虑的就是要找到合适的本地合伙人。

我们最近也在硅谷寻找联合创业服务的伙伴，在那边很多企业一开始就把中国市场的速度、产品化和市场化的成本等优势结合起来。就像刚才我讲的那个华人在硅谷的创业企业，他在美国寻找客户可能要花2-3年时间，但到中国可能一年就能实现市场突破。

最初的研发甚至产品初步验证就可以在中国，之后可以再回到美国去，用已经验证的产品打开市场，通过这种方式把中国变成整个策略、资源里不可缺少的一部分，这已经成为独特优势。

在座的中国背景的创业者也可以通过这种方式和美国企业合作，成为美国企业在中国的合伙人，获得独特技术资源形成在中国市场的竞争力，这是非常好的机会。

当然，知易行难，这个过程中你会碰到各种棘手的问题，让你无法把潜在的战略价值变为现实。星河互联，正在搭建一个全球化的创业服务平台，目标就在于把中国市场的动能和全球的资源有效的结合起来。

四、海外并购三段论，更关注企业持续增值能力

星河集团是中国最大的产业互联网综合服务商，是中国服务企业用户最多的互联网企业之一。我们帮助产业实现互联网化和智能化，重构产业链和业务链，推进产业升级，为传统产业和创业企业赋能。

星河旗下星河互联有国际化布局这块，首先我们有全球的合作伙伴。我们战略投资了欧洲最大的知识产权商业化公司IPGroup；和全球最大的投资孵化机构PNP展开战略合作；另外我们还战略投资了易界集团（DealGlobe），帮助国内知名企业投资并购海外优质标的公司，实现产业转型升级。从分支机构角度看，北京是我们全球的总部，硅谷、伦敦和以色列的办公室都已经成立，我们基本实现了国际化的完整布局。

关于跨境并购我多说几句，中国企业对外并购实际经历了三个阶段：

第一阶段是出去买资产；

第二阶段是买技术，因为有技术才能保证资产持续增值带来更多回报；

现在必须要进化到第三个阶段，买能力。看重企业持续增值能力，能力源内生，让那些真正代表了原创科技研发的人才能够为我所用，只有这样才能保证你的技术持续领先。

而不是你买了一个企业和它的经营团队对赌，对赌完成后团队一定会离开。可能留下一个不错的资产，但没有持续增值的能力。

所以要买能力就要把人才和企业持续发展结合起来。在这一点上，我们和易界集团的合作是个很好的例子，他们更多是从交易角度出发，我们更多是从交易之后如何保证人才能力持续变成全球化中国企业的内部能力，这个非常重要。