奥琦玮孔令博：未来餐饮零售化模型，一定要“双轮驱动”

2018年04月18日，由亿欧主办，美团点评协办的“GIIS2018中国餐饮服务及零售化领袖峰会”在北京举办。本次峰会以“解构新餐饮”为主题，庆丰餐饮、眉州东坡、嘉和一品、众美联、新希望六和、奥琦玮等知名企业与诸多餐饮从业者一同探讨2018餐饮大趋势。

奥琦玮董事长孔令博做了《双轮驱动—餐饮零售化发展的模型》主题演讲。孔令博演讲的核心观点有：

1、随着新兴技术的普及，消费者会选择更加便捷、优惠、体验更好的消费渠道。我只要理解这一点，就会理解未来的餐饮企业实体经营，一定是双轮驱动。即实体门店网络重在打造体验场所，形成心理感知；虚拟服务网络重在打造增值服务和持续营销通道。

2、未来任何一家企业，我们认为都会由三个部分构成。第一个你有独特的业务体系，第二个是你通过科技去解决你这个企业的运营效率，第三个就是你有良好的团队来做运营。

3、移动互联网时代，连锁实体企业将成为新型的电商模型。IT系统在智能时代将彻底升级盈利模型和规模化发展模型。

【孔令博现场演讲实录】

今天的餐饮行业在发生什么样的变化，我这里面用了一个词是双轮驱动，就是餐饮零售化发展的一个模型。我们不管是接受还是不接受，在未来的话，餐饮行业作为集聚了极大人流的领域，如果不能发挥它相应的能力的话，在未来你品牌的曝光度很难有一席之地。

有一个引言，我们现在很多讲创新，而且把创新搞得很玄妙的样子。其实创新很简单，因为有很多东西没有办法延续。很多现在的模式并不是不对，而是在过去是对的，但是在未来可能不对，所以必须进行创新。在过去我们到达一个目的地是坐马车或者是走路，而现在可能是汽车或者高铁，一系列的变化其实都是因为过去的运营模型没有办法继续保持，这个时候才是创新的根本来源。我希望在过去取得很多成功的餐饮企业家要去思考，我们过去仅仅靠菜品、服务和环境成功的商业环境下，在未来还有没有可能仅仅靠这三点就能让自己的企业变成优秀的、可以持续成长的企业。

一、95后消费者特征：更看重数字化体验

首先看一个调查报告，这个报告对我们所有的实体连锁企业都是福音。我们今天很多人都在鼓吹，未来的人总会用线上来运作消费，但实际上这个报告里面明确告诉我们，95后的消费者相比较其他年龄段的人，他们到实体门店里面消费的比例比手机还要高。最后一句话希望大家注意，在门店消费的时候，95后的消费者往往非常看重数字化的体验。

在这个问题上我想举一个例子，2011年和2012年的时候，麦当劳和肯德基在美国掀起数字化门店打造的时候，很多人不看好。但实际上我们如果看它们的近几年数据，2016年的第四季度和2017年，营收下滑2%的情况下，营业利润上升了33%，他们的改造数字化体验并不是降低人工成本，而是为了让更年轻的消费者回到店面里面来。他们做的所有的门店里面的数字化改造只有两个目的，第一让年轻的消费者感觉这是一个时尚的并且融合了未来科技的门店，第二就是提高这个门店在订单高峰时期的吞吐量。

我希望大家能够去理解，当我们在过多进行讨论线上构成未来的消费主场景的时候，可能恰恰未来的年轻群体越来越喜欢你能够在线下的实体店面里面，给他提供更多的数字化、科技化体验。

我们会看到我们身边很多新型的竞争者，不管是711对便利店里面增加餐厅品类的运营还是盒马生鲜、掌鱼生鲜。这里面真正的竞争，不需要考虑新兴模式，如果你自己店面的体验，不能赶超它的话，那么你必然在未来的时候，很多人会被分流走。同时在未来还会有更大的去抢我们线下店面资源和店面人流的企业，在过去的10年，从比如2005年到2015年，大量的原有的服装性的实体连锁企业，曾被互联网电商给打趴下，而在过去十年被迫关掉很多实体店。我们要注意到他们从2017年开始，包括在2016年做尝试，他们纷纷开设新型的，带有更强的科技体验感的线下店面。

我想告诉大家，第一，未来的实体企业将会迎来最大的发展机遇期，但是你也会重新再迎来一波来自于互联网或者说经过互联网洗礼的新型的实体连锁企业的挑战，因为它们会一起参与到去争夺线下的实体店面和争夺线下的流量这样的竞争环境里面来。

竞争的过程当中本质原因只有两点，第一点就是从2010年以来，线上的获客成本越来越高，而且上线的人数到了瓶颈，中国90%的人上了网，在线上不可能有更多的人流增量，也不可能有更多的流量增量，必须要靠线下的消费频次或者线下的实体服务，保障它的整个企业运营的商务的基本模型。

同时我们今天实体的企业里面，你有大量的人流，但实际上你并没有设计你的延伸价值。比如我们的餐饮企业，如果你有一千家店，每一个店面里面有五百人次，一天里面就有五十万的流量。但是五十万的流量，并没有变成延伸的价值。能不能未来有一个品牌，设计增值商品来赚钱。实际已经有企业在做了，还有很多连锁企业做外卖，比如美团的外卖平台，有的大型连锁企业，上手一年就做四五个亿的营业额，没有新开店面，通过增值商品就有了新的增量收入。

这里面简单看一个数据，我刚才讲到线上的互联网平台，不管做电商还是做服装的，现在你在线上的话想要做一个广告位非常贵，里面有一个柱状图，京东的获客成本已经到了148块钱，就是2016年的时候。而我们实体企业有大量的天然人流，如果能够在基本的通过售卖产品挣钱的基础之上，再设计一些新型的盈利方案，并且让客户比较满意的话，很显然对于实体企业将带来极大的品牌曝光率的提升和盈利能力的提升。

如果未来的实体连锁企业没有发育线上的零售化服务，将会面临着运营成本和品牌曝光度无法跟新物种抗衡的局面。这里面尤其是品牌曝光度，大家可以问一下身边的年轻人，95后很多年轻人问某一个街区里面有什么店面他不知道，但是打开手机或者什么APP，他知道周边有什么店面。意味着你的店面不仅仅是你的实体店面，在线上有没有适当的曝光渠道，如果没有渠道的话，随着时间的流失，那些年轻的群体越来越不知道你的存在，你的营业就无从谈起。

二、未来餐饮门店运营一定要双轮驱动

未来我们要去思考，如何进行结构性的改造。对于一个消费者来讲永远思考一个问题，我可不可以更便捷、更优惠获取我想要获得的服务。随着新兴技术的普及，消费者会选择能够让他更加便捷、更加优惠、更加有好的体验的消费渠道。我们只要理解这一点，就会理解未来的餐饮企业实体经营，一定是双轮驱动。你通过线上电子支付可见化以后，可以在线上做很多的增值商品。

食品里面有三个类别，一个是以小时为单位的外卖。还有以月为单位的大工业品，在超市里面买的保质期三个月或者八个月到十二个月的商品，中间有一个商品是蓝海市场，以天为单位的即食产品，比如卤制品或者其他产品经过简单的加工处理以后保质期在三五天，有很好的口感，同时不需要像外卖一样即时配送，这一块是连锁性餐饮企业未来非常大的营收空间。提醒大家，可以去注意。

未来的餐饮企业在双轮驱动的情况下，用简单的一句话来做总结，就是一个实体门店作为人流的吸引通道加上N个线上的销售渠道，完全可以建立自己的渠道，比如可以有自己的美团里面的外卖渠道，你也可以有京东里面的实体销售店铺。一个门店渠道+N个线上售卖渠道。

大家作为创业者和行业里面的从业者，也要自己做深入的研究。盒马鲜生核心就是实体通过引流，建立线上的交易渠道，除了可以在门店里面实际消费以外，你也可以进行扫码去送给你的朋友，送到家里面去，这样的话在一个场景里面构成了多次交易。大家把流程搞清楚的话，会发现大量的、实体的餐饮连锁门店，都具备很好的改造的空间。我们现在有些客户群体，他们在做连锁化的改造。

我们意识到未来一定要做餐饮的零售化这种结构的话，那么未来的餐饮企业，什么样的企业有可能做新型的运营结构呢？传统的餐饮企业有采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务、营销。

我们冷静地分析一下，但凡门店能够在万家以上的国际的餐饮品牌，只干三件事，第一件事就是品牌运营，第二件事就是产品创新，第三件事就是品质控制。但是大家要清楚，品质控制并不是指的简单的菜品和服务的品质控制，它指整个门店的运营质量的品质控制。我们不得不去反省，像麦当劳、肯德基进入到中国这么多年，我们很多快餐店里面的整洁程度依然没有它好，这真的是一种运营意识的问题，我们没有意识到门店的整体运营质量是核心，不仅仅是产品的质量和服务的质量，门店的所有的细节。

那么在品牌里面，这里面有一个理念，国内大部分停留在营销层面上，品牌总共有三个阶段，第一个阶段是用某一个特殊的服务和产品进行识别，让别人能够知道你是谁。第二个阶段通过你的特殊性做营销定位。第三阶段，如果你要做长久的可持续的品牌，就需要跟目标群体之间建立情感依赖的桥梁。所以，品牌三段论，就是，早期是识别载体，第二是营销定位，第三是情感依赖。

在国外有两个关键词大家可以研究，一个是MOT，企业经营过程中如何把握关键时刻。还有一个CEM，如何通过经营要素的提炼去改善你的客户体验。我们今天很多人把客户体验当成一种概念，这很显然就模糊了这个词汇在落地时候的实操细节。

那么未来任何一家企业，我们认为都会由三个部分构成。第一个你有独特的业务体系，第二个是你通过科技去解决你这个企业的运营效率，第三个就是你有良好的团队来做运营，其中对于中间这一点，我提醒大家所有的新兴技术，在一个企业经营过程当中，在降低成本这个层面上是百分之百有效的。但是能不能帮助你提升营销，这取决于企业自己的业务设计，一定要注意这一点。最近比较火的就是万能烤箱，大幅度降低生产成本。但是团购平台，真的能够给你带来收入吗？有的企业业务设计能力比较强，就能够带来很高的收入。比如有的客户四、五年的时间从几个亿做到10亿，因为有较大的店面数量。有的企业做了营收，盘算下来品牌受影响了，受非议的渠道拓宽了，而且利润也没赚多少。所以，新兴的技术在降低成本方面百分之百有效，新兴的技术能不能帮助你提升营销，取决于企业自己的业务设计能力。

线上的零售化是连锁企业的战略选择，至于你有没有做好是你的战术问题，我们不要用战术上的问题去掩盖了战略上的方向和战略上的选择。

三、互联网时代，连锁实体企业将成为新型电商

今天很多人讲体验，其实体验的核心到底是什么？不同的业态里面都不同。同时任何一个餐饮领域，我们只要看发达国家迁移的规律就好，它从最早的时候以产品为主导，后来由饮品为辅助，最后能上升到社交领域。我们今天的很多企业是流行什么就搞什么饮品，这样的话企业的饮品永远构不成企业的内涵，永远不能够提升你的主菜品在消费者心目当中的位置。饮品要跟主产品的味道做关联，这样能售卖出更大体量的饮品的数量。

上升到人，我们国内一家企业走得比较领先了，比如西贝，通过亲嘴节，不再是简单对产品打折，而是通过人的行为的参与，可想而知，这样的一种品牌未来的发展潜力是非常大的。我举另外一个众所周知的品牌，就是麦当劳，每个人都知道，但是我们很多人喜欢批评麦当劳。我们有没有注意一个现象？几乎全中国所有的父母都教育自己的孩子，5岁到15岁之间不要吃麦当劳，它是不健康的。但是你的小孩，只要进入到5岁到15岁之间，一定要吃麦当劳。也就意味着一个品牌的势能和力量，可以对抗你整个国家里面父母的教育，这种品牌真真正正在目标客户群体里面形成了自己依赖的渠道。而这种依赖的渠道，跟奢侈品是一样的，很多的美女有了钱以后一定要买奢侈品的品牌。即使有人劝她，奢侈品品牌的质量和你用的普通的没多大区别，但是她一定要去买。

我们同时考虑到以人为主导，人肯定就是体验，体验是一个泛化的词汇吗？还是一个可具体的词汇？在过去的时候，我们对服务的很多客户群体做了研究。就会发现，体验在高端酒楼、休闲餐饮、快餐舒食的构成要素不同，如果你做高端餐饮，你的企业一定创造感动，创造个性化的服务。休闲餐饮一定要营造氛围，一定要有自己的群体画像。如果是快餐舒食一定要性价比高，提供便捷。希望大家注意，可能外资快餐企业里面出餐的速度，我们国内很多企业依然达不到。一九六几年的时候，麦当劳可以把30分钟的出餐速度缩短为30秒。而我们很多企业的出餐速度，依然在30秒以上。你只要研究，一定会解决的。有个电影叫《大创业家》，揭示了麦当劳如何在六十年代如何转变自己的出餐速度，大家有兴趣可以看一下了解。

但是，只具备了前面的基本要素没有用，你很难让自己的企业具有持续竞争力。它的竞争要素恰恰是错位借鉴的，一个业态借鉴另外一个业态的。进店要营造一定的氛围，从2016年开始，大量的快餐企业开始考虑让自己的店面里面能够有休闲的卡座，能够营造更加偏休闲餐厅的这种气质，这里面麦当劳、肯德基依然走在了前面，大家只要冷静地分析就好了。

同时我们去看，我们今天所有的餐饮的从业者，前面刘总讲用期货思维看餐饮。大家有没有想过一个问题，麦当劳、肯德基在过去进入中国以后，近三十年的时间里面，它们的价格变化只有两三倍。而我们的很多产品，是十倍以上，就一个面条，九十年代的时候只有一两块钱，而我们现在的一碗面条要十几二十块。如何在相对长的经济周期内，保持价格的稳定性呢？那个期货思维真的在发挥作用。有一本书专门披露了麦当劳在当年推出麦乐鸡的时候，通过整个链条里面做对冲基金，这个贵了那个可以便宜，这个便宜了那个贵，形成链条上的整体利润，从而降低自己在单一售卖产品上的价格的波动空间，然后能够在长时间范围内给客户提供性价比非常高的产品，这一点是非常值得我们今天尤其是超过一千家和两千家的大型连锁企业要思考的问题。

最后是移动互联网时代，连锁的实体企业将会面临着最大的黄金机遇期。我简单来分析一下，咱们过去的餐饮企业，因为消费者对门店之间是不可见的，我到店里面消费，你才知道我是谁，而且我给你的是现金或者刷银行卡，我离开店面以后，你也不知道我是谁。货端的供应是原料化的，导致企业的资本溢价很低，不具备持续想象的空间。在京东里面可以看到，你只要买过一次东西，可以持续向你营销。这就是核心问题。我们今天要感谢所有的互联网巨头公司，他们的电子支付的普及，已经开始使消费者跟门店之间变得可见化。同时感谢大型的供应商，像正大、新希望这样的，它可以让你的餐饮企业里面采购的原料都变成成品化，这样的话使中国未来的餐饮企业，变成以实体店面为主导的电商运营模型，这个模型会对我们未来得餐饮企业在资本市场的发展，包括你未来的发展，都会提供极大的帮助。

奥琦玮可能很多人不太清楚，但是我们旗下的有很多品牌都是我们运营的品牌，比如微生活、餐行健、轩亚、喰星云、品智、祥云、同步时、天子星等，我们期望给客户提供匹配的、有效的IT整体解决方案，我们主要定位在给门店数量在四五十家以上的连锁客户，帮助这些企业实现电商化、零售化转型。希望前面的很多内容，能够给餐饮从业者很多的启发。只有餐饮企业发展起来，我们才共同拥有相互共赢的空间。

【孔令博接受了在场记者的专访实录】

记者：

孔总是北大毕业的，奥琦玮人才的建设大概是个什么情况？

孔令博：

在对外有一些公益型的人才培训项目，包括像跟北大一块做的“现代服务业创业训练营”。我们公司是每年资助资金去开两期的面向青年餐饮创业者训练营，像很多的餐饮行业知名创业者都从这里边走出来的。在对外跟很多的高校也会做一些奖教金，比如山东理工大学。因为我本科是在山东理工大学，跟他们专门做基础学科教育激励基金的公益项目。

在对内公司人才有三个来源：一个来源是自己从一线人才成长起来，一部分是来自于BAT或者是大型的互联网机构里边，还有一部分是来自潜在客户的层面。因为我们做的是企业级服务，所以我们就需要能够让同事很好的去了解业务的情况。

在公司内部人才层面上有一个很明显的特征是，我们相互之间都是称呼同事。我认为未来的人与公司的关系不再是人围绕着公司转，而应该是公司围绕着优秀的人才转。所以我们叫同事，大家都是在一起共同做成一件事，而且这个事更多是偏于个人而不是偏公司的。公司所需要做的工作就是让所有同事想要干的这个目标跟公司的大目标是一致的，而个人的重点应该思考的是，比如说在定义成功为两个标准：第一个标准工作三到五年，收入可不可以有三到五倍提升。第二个能不能在工作当中让越来越多的人尊重你。

我们公司都要定自己的目标，实现这个目标以后觉得已经OK想离开，我们也支持，不会说公司把你培养起来要离开，甚至就受一些道德上的约束，所以我们是一个非常开放的，希望让每一个人得到彼此的尊重，能够去释放自己潜力的人才建设体系。

记者：

奥琦玮现在服务的餐饮企业很多，像老娘舅、西贝、避风塘，味千等，您觉得餐饮最大的痛点是什么？奥琦玮今年将如何布局？

孔令博：

今天中国餐饮企业最大的问题是，从过去全部一体化的运营方式开始变成专业化运营方式。什么叫一体化的？你会发现过去的联合餐饮企业从采购、生产、加工、仓储、配送、门店的经营、品牌全部都是自己在做，而未来的餐饮企业应该是考虑主要做三件事：第一品牌运营、第二产品创新、第三品质控制。这三个核心点如何能够转换自己内部管理思路，变成轻资产，基于产业协作的形式是他们最大的痛点。

这也是我们今天所看到的，经常讲什么人力成本高，三高一低，这种根本就不是痛点。因为这是一个不可能改变的，不可能说只有餐饮老板挣钱，你的员工不加工资吧，这不可能的。这种根本不叫痛点，包括原材料升高，这是刚性存在的社会发展过程当中必然出现的趋势。而一个餐饮企业如果去思考这些痛点的话，那可能就意味着在这一轮转型里边已经落后，你应该考虑的是你的运营结构。如何通过专业化的分工去跟第三方形成更加紧密的合作链条，从而实现自己在相对的运营成本提升情况下，依然可以实现价值最大化。

我刚才讲的这三点也不是说完全创新，我们要总结一下国外麦当劳、肯德基和星巴克，你会发现他们其实没有自己的加工厂，最多就是参股。他也没有自己的仓储中心，他也就是一些战略合作伙伴。所以他们就聚焦在这三件事上：品牌运营、产品创新和品质控制。只是说它的品质控制不是简单地去控制我们的产品品质、服务品质，它控制的是门店的经营品质。

我相信，你们作为消费者应该都有感受。同样去一家快餐店，去到麦当劳、肯德基里边，它的氛围、整洁程度，肯定是比中式快餐里边依然要高很多。大家要知道它都已经经营这么多年了，我们很多的快餐企业门店品质上依然没办法向它看齐，这其实是国内的餐饮企业重点应该思考的事情。即使有很好的茶、很好的咖啡本质，但随着消费者的品质提升，店面的整体运营质量会越来越重要。

早期可能是吃到很好的产品或者是喝到一杯很好的咖啡就够了，但现在需要在一个很好的氛围里边，也就是经营品质是体现在方方面面和各种细节的，所以这个痛点非常的重要。把运营结构真真正正的轻资产化，把运营的内容真真正正的专业化，然后一定要注重门店里边整体的经营品质，这个品质控制是最为重要的。

我觉得如果把这个问题解决掉，我相信中国在饮食文化如此丰富多彩的情况下，会诞生很多可以营收过百亿级别的餐饮品牌，而这个一定会很快的到来。因为已经有很多年轻的餐饮创业者，他已经意识到这个问题了，不再是仅仅把菜品研发当成自己的主要工作，而是把整个经营品质当成自己的主要工作，也就是今天跟大家讲的体验管理。

刚刚这两个问题有没有给你回答清楚？还有你说的是我们的布局。我们企业算是一个失败后重生的企业，我早期创业的时候是做硬件做电子菜谱，2008年做电子菜谱的时候，苹果还没有推出iPad，我们做的非常早，如果现在查新闻会看到当年央视第一时间、全球资讯、人民日报都给我们做过报道，就是在2008年、2009年的时候。但是我当时创业的时候经验不充分，在2011年的时候企业也融了两千多万的资金，但是一年就给亏光了。亏光了以后要思考公司的发展，当时是有两个选择。第一个选择是把公司关掉，另外一个选择是继续做这个公司，我们后来选择了第二条。

我们认为自己既然已经做了一个公司，虽然是亏的投资人的钱，但是作为创业者要负起这个责任。所以我们给到投资人讲，如果你认可我就继续做股东，如果不认可我就给你年化10%的利息，你的投资我们回购。但你要给我一年时间筹钱，因为我亏了钱当时也没钱。实际后来有两个股东给他回购回来，同时我们也提出了自己的转型方式，从原有的硬件产品转向连锁性企业所需要的SaaS软件。那个时候还不流行，我们叫BS的软件结构。

经过两三年的发展，2014年得到了红杉四千万投资，后来我们又很快得到美团的战略投资。那个时候已经服务了像嘉和一品、小南国等知名品牌。因为我们认为软件系统一定服务于有管理需求的客户，一个连锁企业才会有管理需求。其实如果你只有一两家店，那可能就是老板去盯一盯，你去盯一盯，可能家人去盯一盯就能把它盯好。但你有500家店呢？你有1000家店呢？这时候就需要系统能够及时的把门店经营情况回传给总部，从而能够让总部去调整策略。所以我们始终坚持IT系统一定服务于连锁系统。但是中国因为创业热潮太热了，过去几年我们并不太被认可，虽然我们被红杉、美团投了，红杉和美团都是很有远见的，但更多的资本是看小微企业可以快速做量，做完量以后去挖掘数据价值，由数据价值再做延伸服务，这是互联网电商的思路，我们认为在企业级服务领域，这条路走不通的。

到了2017年我们受重视的程度越来越高。因为我们客户的存续率极高，大型连锁客户像50家门店以上的几乎没有流失，而且我们的服务链条很深，所以跟客户的关系越来越深，我们的运营能力越来越强，包括我们提供的服务也越来越多。所以大量的投资机构就开始关注，包括像美团和红杉再次追投，其他很多投资机构都找我们。因为我失败过，所以我对投资机构也有自己的判断标准，希望大家都有产业的眼光，能够再用5到10年的时间去做成一家真真正正伟大的定位在企业级服务领域的企业。

最后回答你的问题是，上一轮完成融资重点用于什么？把过去所沉淀的好的产品和服务形态，在中国更多的城市里边普及。自己的营收在过去2014年只有800万收入，去年已经过亿的收入，这是三年时间里边变化是极大的，但是我们没怎么去做宣传。因为当年曾经被各种媒体报道，虽然别人都知道你，知名度很高，但是你企业项目失败了。所以过去这几年更多是低调的扎扎实实做代表未来的产品和服务。今年会更多的是走出来，告诉市场，四年时间里边做了什么，给哪些客户已经提供了深度服务，我们形成了哪些成熟的产品。

这是我们今年在做的计划，也可以通过你们去讲一下，我们还没有正式发布，马上就要发布。我们要专门拿出来5000万的资金去帮助很多区域性的，具有一定创业基础的年轻人跟我们合伙成立公司，去帮助他在本地做科技创业。我们专门拿出5000万，当然是服务于自己的业务，这个项目倒并不是纯公益。，我们希望找到很多本地城市里边你也想创业，但是不知道怎么做，你也没有好的产品，我们把它称为加盟式科技创业。

过去讲加盟的时候，都指的是开门店、开餐饮、开美容美发，我们现在把它定义为是加盟式科技创业。很多三线城市、二线城市的人，你很难有自己的研发队伍，你也不知道行业的发展趋势是什么。但是他有专业的拼劲，专业的知识沉淀，这样我们给他投入一部分资金，在本地做好服务就好了，这样各得其所。

未来5年的目标就是希望能够打造一家世界级的SaaS软件公司。国内企业，在大量的世界级排名里边，中国占比都能到百分之二三十以上。比如互联网国内有很多巨头，制造行业有很多巨头，金融行业也有很多巨头，但是在SaaS软件领域里中国只有一家公司入围就是东软。也就是说，中国在今年大的政策，十九大报告以后提的叫“高质量发展”。其实高质量发展的核心是要提升企业内部的精细化运营效率，而精细化运行效率的核心恰在于对IT系统和软件系统的运用，如果你不运用的话你的损耗和过程管理很难做到，而这个领域恰恰就是中国的短板。

如果说，中国现在比如说你的SaaS软件在世界里边也可以占到百分之二三十。我相信我们很多企业的运营质量已经很高了，但是我们现在恰恰就因为只有一家企业入围这个世界级名单。中国大量的领域里面的内部IT系统建设和管理还比较落后，这就映射出管理水平本身与国外的企业有差距。所以我们希望在服务行业尤其是连锁餐饮领域，未来5年能够做成一家世界级的SaaS软件公司，从而能够为我们的目标客户输出好的管理理念，去输出好的管理工具，帮助他们更快速的进行成长，提高他们的产品质量、提高他们的服务质量，也能响应跟得上国家提出的政策与高质量发展。

记者：

2016年奥琦玮提出了产品CEO制，这个相对来说比较新颖一点。经过了两年发展之后，像您2016年所提出的模式和现在提出的模式会不会有改进？这个模式在两年发展当中起到了什么样的作用？

孔令博：

特别感谢，我觉得你们还是挺用心，能看到我们在用产品CEO机制这个事情。产品CEO是我对创业本身的深刻体会和理解和实践以后的制度上变革。后来分析我自己发现创业其实是有两层难度：一层的难度是定方向、找资金和找资源，这其实是非常难做。但是我们大量的人是有专业能力、是有管理能力和协作的意识。

一个创业者只有解决这两层问题，他才有可能变成成功的创业者，但这机率非常低。所以后后来去想既然奥琦玮公司不缺方向、也不缺资金、也不缺资源，可不可以把这三个问题解决掉？然后寻找那些有创业热情、有专业能力、有管理能力的人，让他也能够体会创业的感觉，让他也能够享受创业的成果，让他也能够成为创业的CEO。

这样既能够加速公司的发展，同时也能够让一些年轻人真真正正的释放他们的潜力，而不仅仅是一份领工资的工作，所以这是我们在2016年8月30号推出CEO机制背后的思考。这近一年半还不到两年的时间，我们取得了很大的成功，我们公司的发展速度超出我的想象，当然了，也有了很多失败的案例，任何创新都是要付出代价的。

我们有个同事是91年的，是供应链产品CEO，他叫孟君。三年前就是工程师，在我们公司整个结构分拆的时候，我们觉得他表达了勇气，他有足够的勇气，他想要单独去领产品线，我们就任命他做供应链产品线的CEO，他仅仅用了一年多的时间从零开始组建团队，现在在内部营收目标已经过千万，取得了很好的成绩。

基于现在有50%以上的CEO团队都取得了良好的成绩，还有30%左右的在做调整。因为有的时候人对自己过去职业习惯的认知很难改变。当你在一个公司里边被管的比较严的时候，你希望有自由。但有的时候可能真的给了你自由，你还真的不知道怎么用。比如说招人怎么招？你也搞不太明白。这个钱怎么花有用？你也搞不太明白。所以我们也出现了30%的失败，但是我们不认为这个是真正的失败，它将是完善我们的筛选机制，完善我们的CEO运行机制的土壤，能够让我们更加清楚地去设计未来更好的，可以让更多优秀人脱颖而出的机制。

比如说在今年的第一季度对过去CEO机制做了修正。过去CEO机制是基于公司的任命去做，今年把CEO从任命制改成了举手制。2015年公司有100多人，现在有1000多人，所以这个时候这么多的一线同事里面，如果你认为你做的事可以有独立性就举手，说我想担任业务线上的CEO。然后公司有战略督导委员会对你评审，如果评审通过就可以做线上的CEO，公司给你拨预算，不管是500万还是2000万由你来做整个项目的启动资金。当然这些资金不是一次性拨付给你，就是你具有自主使用权，你可以自己进去组建团队，从而来启动独立CEO五线上的运营工作。

总结是两点。第一，机制的的确确为年轻人释放自己的潜力，打开非常好的通道。第二，也因为这些人潜力的发挥给公司在过去的发展带来了三倍、五倍，甚至能够看到七八倍推动的助力。因此，我们企业才敢提在未来五年做成世界级SaaS软件企业。因为我们将会有越来越多优秀的CEO，在自己的业务线上给客户提供好的产品跟服务。

记者：

现在外卖特别火，你们是拓展外卖，展望未来重点是什么？你们可以提供什么样的助力？

孔令博：

现在餐饮行业做外卖有三个层次的问题。第一个层次的问题是如何利用平台的规则去提高自己的订单效率和订单量？这是第一层次的问题。第二层次的问题是如何利用第三方的物流体系发育自己的自营外卖。比如有些企业里边已经有了500个门店，它其实也希望有自己的自营外卖，麦当劳、肯德基早就有自己的自营外卖了。第三个层次是如何来去设计自己的外卖场景，能够让消费者持续的满意，而不是简单的把堂食产品外卖化。今天很多的是堂食产品外卖化，用打包盒把店面里边做的菜品封装起来送给客户，这肯定是不能持续的。我们所提供的服务三个层面基本都能涵盖。

第一层面我们有外卖电商产品，它可以帮助饭店里面的门店很好的统一管理来自于不同平台的订单，同时能够让财务部门可以非常好的跟平台做对帐。今天餐饮企业注册主体不同，而平台公司又可能营销活动会折扣，导致财务每个月对账工作量极大，甚至钱款往来都不太清晰，我相信你了解行业的话会知道一点。我们这款产品专门叫外卖电商产品，帮助客户解决接单效率，帮助客户解决财务的对账效率使得更加准确，包括帮助解决上线的速度，很多产品同时在三个平台里边怎么上架，降低你的工作量，可能一键可以下架，大幅提高运营效率。

第二个层面是自营，很多客户提供了自营的外卖服务，像德克士、老娘舅、旺顺阁这些大型品牌，他们也会发育自己的自营外卖。他们在自己的公众号里面有自己的外卖系统，我们给提供IT产品的运营支持。

第三个层面是帮助客户去做产品研发，我们有外卖带运营，也是一个很年轻的同事，叫张鑫哲，从立项开始到现在服务了很多知名的品牌，包括像宏状元这样的都提供了代运营服务，帮助客户外卖销售订单量迅速提升一倍，因为就是从产品的结构设计，从你的品项和包装的食材，包括如何去做营销活动，跟你的品牌内涵相互关联。

前两个是IT产品在帮助客户解决问题，最后是外卖代运营帮助客户解决问题，目前来看去年启动都已经取得了非常好的效果。谢谢！

记者：

现在重质量、重品牌是企业的根本，您如何看待品牌和质量？

孔令博：

其实品牌跟品质并不是严格对等的关系，它两是包含关系。你只有高品质，才有可能会有高知名的品牌。但品质是一个逐渐迭代的过程，品牌它需有一个运营策略的问题。我们看品牌其实是有三个发展阶段：

第一个阶段里边是识别载体，你能够给别人提供什么样的服务和产品？

第二个阶段里边是营销定位，你这个品牌里面在这个层面有什么特殊性能够让别人记得住？

第三个层面里边是情感依赖，你能不能让客户跟你的品牌建立情感上的依赖？情感上的依赖可不是简单的说东西好就能够建立起来的，是有大量的服务内容。像刚刚她提的文化里边，为什么大型客户跟我们之间是零流失率？是因为我们除了给客户提供产品以外，还要提供大量的服务内容。服务内容包含了像代运营，门店的运维，包括客户里边一些故障的排查和解决，甚至于客户对于未来发展趋势里边的一些资讯性的服务，这样跟客户建立的是一种深度持续的客户关系。

首先给大家讲的是，品质是品牌的基础。但品牌想得到客户的认可是要上升到服务内容上去的，服务一定不是为了营销，一定不是为了从客户那儿多赚钱，而是让客户购买了您的产品以后可以得到舒心的使用过程，这是非常关键的。我们在这个层面做了很多的摸索。

第二个层面，可能我们是比较特殊。因为你们做品牌计划更多的是偏消费品，其实在2B的品牌跟2C品牌完全不一样，2C品牌是知名度和美誉度可以带来很多的销量，但企业级服务里面是不一定的，企业级服务里边一定要跟客户之间的业务有对等的解决关系。即使有知名度、有美誉度，我也不一定用你，因为我不需要，业务流程里面不需要，所以企业级服务里边一定要有适配性。你所提供的产品跟客户的发展阶段是不是吻合的？否则你即使再有知名度客户也不会去使用的。

所以，我们就会看到为什么很多互联网公司在进军企业级服务领域的时候，并不像他们在消费领域里边势如破竹，两年、三年就可以拿得下。但企业级服务就很难。

我们肯定是希望在这个层面上能够投入很多的精力进去研究，让我们的产品像变形虫一样能不能够很迅速地适应客户。这是我们认为在企业级服务里面，想要打造好品牌的企业一定要认认真真思考这个问题，而不要仅仅考虑广告营销，这是我们的理解。