万达电商做砸了，王健林称自己犯了一个错误，给了太多钱！

万达电商做砸了，王健林称自己犯了一个错误，给了太多钱！

在1月20日万达集团2017年年会上，王健林特别提到了飞凡的问题。他说，飞凡原本的方向有偏差。“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。

一项创立五年，仅负责人就换了4个的集团业务，到今天还在纠正方向的偏差。王健林的言外之意，不仅承认了飞凡过去定位的混乱，也将板子打在了网科所有人身上。

一个月之前，在“年底冲一波”失败后，这个曾被他寄予厚望、希望能跟马云扳手腕的业务，以一轮大裁员宣告自己五年探索的终结。

5年来，万达电商一直未见盈利，他称自己犯了一个错误，给曲德君太多钱。“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。

飞凡内部在过去5年里究竟经历了什么？为何会屡战屡败，直到今天还在调整方向问题？脱离王健林的发言稿和看似光鲜的数字，真实的飞凡，究竟是什么样？

转型困局

王健林做好了交学费的准备，只是没想到会一交就是5年。

万达做电商，最早要从2012年说起，那时候，凭借万达广场的早年成熟的商业地产模式，从2005年到2012年，万达在全国20个城市的商业数量急速扩充到上百个。这也帮助王健林在那一年成功登顶中国首富。

但也是自那一年起，线下零售业态遭受了来自互联网的巨大冲击，万达广场也不能幸免。如何对遍布全国的万达广场进行互联网化改造，成为了王健林新的思考重点。

万达集团大转型的序幕随即展开。王健林做了两个方向的尝试，一是主动调整业态，升级改造。影院、体育、儿童业态等由此而来，此后，万达收购了美国第二大院线，并以此为基础成立了文化集团。另一方面，万达广场开始吸收互联网的便利性等特点，希望提升线下业态的体验，飞凡的雏形由此而来。

但在实际进行的过程中，飞凡却遭遇了多次大的根本性调整。起初，王健林希望能够通过飞凡链接商户，甚至充当商户的POS机，后来，飞凡又开始与互联网金融挂勾，并与万达的传统金融业务相融合，去年底，他们又说自己要做像美团那样的“逛街指南”。

但这些几乎完全对立的方向却给飞凡带来巨大的定位问题，事实上直到今天，即便在今天的飞凡内部，也有很多人不清楚这个问题的答案。

王健林对于飞凡的信心，事实上是来自于下属们汇报的“注水报告”。万达的工作报告里曾说飞凡的活跃用户达到1.5亿，飞凡通会员8284万。

一名飞凡场景项目的员工告诉界面新闻，他们对外推广时，会宣称有2亿活跃用户，日活千万级。他坦言“2亿用户其实就是2亿个手机号”。

而据易观千帆统计数据显示，2017年7月，飞凡APP的日活用户数据在7.4万-16.2万之间；2017年3月、4月、5月的月活用户数量分别为197.2万、113.3万、114万。这个数字甚至也高估了飞凡的活跃度，一位知情人士透露，飞凡接近真实的数据是：日活PV（Page View，即页面浏览量）30万，远远不是万达宣称的千万级。

对于数据注水，王健林其实早已察觉。知情人士透露，他曾经在内部表示，“我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。”

连翻换帅，多次改版，王健林始终没有得到一个像样的东西。这磨灭了他最后的耐心，也成了导致此前那场大裁员的导火索。

失败的最后一搏

王健林曾期盼经过2017年之后，飞凡能实现盈利。在经历了5年的颠簸之后，王健林给了飞凡最后一个机会。

事实上，飞凡的这场溃败并非没有征兆。一名飞凡员工告诉界面新闻记者，2017年4月时，公司内部流传一个消息：6月公司会有一次非常重大的人事变动。

到了6月底，飞凡公司重新拆分了组织架构。万达网科成立了智慧生活事业群、数字商业事业群等，吸纳了原先飞凡公司的职能和项目。从那时起，智慧生活事业群接到一个重要任务——重新做飞凡APP。

这个重大调整与飞凡在2017年三、四月份的融资失败有关。2017年初，整个飞凡公司在努力筹备融资，界面新闻记者获悉，很多投资人及投资机构对飞凡以及整个万达网科进行评估，有投资机构在评估后表示“完全不知道飞凡在做什么”。

融资失败刺激了王健林，他下了一个决定：飞凡要进行重大调整，要明确方向。6月底的结构与人事调整结束后，飞凡APP研发团队于7月开始研发新版飞凡。

这是王健林给飞凡的最后一次机会。一名副总当时曾向员工表示，这次调整的目标就是在年底冲一波，这一波成了，接下来就能过得很好。如果不成，飞凡就会完蛋。

随后，新版飞凡APP在2017年9月上线，10月26日正式对外发布。然而一个月后，飞凡的员工几乎被裁光了。曾被万达寄予厚望的飞凡就这样“完蛋”了。记者多方了解到，当时与IBM的谈判失利，可能是压垮飞凡的最后一根稻草。

刘允曾是前谷歌全球副总裁、大中华区负责人。2016年9月加入万达网科，担任副总裁以及COO。在刘允加入万达后，万达就开启了和IBM的合作。这一合作项目“万达公有云”本来是万达集团层面的合作，由万达集团信息管理中心副总经理冯中茜负责，她相当于朱战备的副手。王健林为了支持网科，把这个项目给了网科来操作。

但在刘允接手该项目后，双方的合作始终没有真正落地。

一名万达网科员工称，前段时间，刘允再赴美国和IBM谈公有云合作，最终谈崩了，引发公有云项目全线解散。同时随着刘允的失利，他负责的智慧生活事业群也受到了极大影响。

刘允是飞凡的第四任掌舵者。此前，万达电商经历过龚义涛、董策、李进岭三任CEO，在龚义涛和董策之间，万达集团CIO朱战备也曾临时接手电商项目几个月时间。

而与IBM的合作搁浅，新版飞凡上线后，用户数量也未见增长。新版飞凡没能完成“年底冲一波”的使命。

飞凡失利的同时，万达集团整体也正经历有史以来第二次大风波。海外投资的收缩，回A股的失败，让万达集团整体陷入被动，资金链也面临极大考验。在这种大背景下，王健林首先砍掉了失血最多的业务——万达城和万达酒店，虽然承载着文化板块转型的重任，也曾经喊出要打败迪斯尼这种豪言壮语，但这些项目后期的运转需要大量银行贷款支持，也是风险敞口最大的业务。

“飞凡是万达的出血点之一，多年来一直没能扭亏。本来到了年底没完成任务，就会有一波裁员，这是规定动作。这次只是下决心彻底甩掉了。”一位知情人士表示。

“面向曲德君编程”

除了定位不清晰，飞凡管理上的弊病，基因上的不适，也是导致其失败的原因。

一些员工认为万达网科跟他们待过的所有的互联网公司都不一样。互联网公司基本都以“快”为主，而在万达网科，最强调的是“向上汇报”，要先把计划做好了、向上汇报了、上面批准了才能行动。

上述工程师表示，在万达网科，基层员工不需要进行讨论，任务都是上面领导层指定好的。如果基层员工认为决策有问题，不想听话，那领导就会另拉一个部门来做。

他举了一个例子：此前飞凡要做一个内容发布系统，一段时间后，领导发现小组产品负责人不太听话，便另外成立了一个部门，再做一个内容发布系统，导致两个内容发布系统长期并存使用，直到后来这位领导发话，废掉其中一个系统，逐步迁移到另一个。在这样的氛围下，大多数人都学会了“闭嘴”。

2016年底，万达开启一次全集团范围内的结构调整，互联网和金融被首次分开，新成立的网科集团，由曲德君挂帅。

曲德君是在王健林麾下效力十三年的老臣。过去在培育万达电商这件事上，王健林一直坚持高薪培育豪华高管阵容。龚义涛曾经担任谷歌总部电子商务部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监；李进岭则是原芒果网CEO，据传以800万年薪加盟万达电商。

选择了自己人掌舵之后，王健林还是不忘给曲搭配一个懂互联网的副总裁，也就是前谷歌全球副总裁、大中华区负责人刘允。曲德君习惯万达的高执行力风格，而刘允的思维则更互联网。万达繁琐的汇报机制以及自身重执行的工作模式，最终也拖垮了这家公司。

万达电商首任CEO龚义涛在离职一年多后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。”

一场大裁员接踵而至。目前，几百名被裁员工与万达网科的谈判陷入僵局，矛盾的焦点在于，万达网科强迫员工签下“主动离职协议”，协议中称，员工是因个人原因辞职，终止与公司的劳动关系，终止全部的劳动待遇，不发表对公司不利的言论。

对于万达来说，这是万达集团整体转型过程中一次竭尽全力的尝试。在世界范围内，都没有一家地产公司向互联网行业转型的成功案例，有很大的难度。但最终为失败买单的，不应该只是普通员工。

在1月20日的年会上，王健林否认了网传裁员6000人的说法，他称整个网科只有3000人，强调“他们还是开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受”。

悬念留在了最后。王健林称，网科集团上半年内与世界级网络巨头的战略合作将落地。这次，又是谁会入局陪他打上一把？

文｜马一凡 李一帆 刘诗洋来源｜界面（ID：wowjiemian）