朱立南：联想控股不是丑陋的“资本家”，每一个毛孔都在“输血”给创业者

投资界——

中国创业与投资第一门户

朱立南今天回忆当年心境时，或许可与近些年火爆着的罗胖挂嘴边的一句话对照一下。“我哪有什么坚持，只不过就是死扛而已。”

来源|联想控股微空间

3月中旬，中概股大规模回归A股的闸门，以一种含蓄的方式关闭了。《十三五规划纲要（草案）》公布，“设立战略性新兴产业板”不再提及。此前，各方对此预期颇高，多家公司甚至已发出私有化收购要约，即将退市。消息传出的那一刻，真是几家煎熬几家愁。但相信中国智能语音领域的第一股——科大讯飞（股票代码：002230 以下简称讯飞）的董事长刘庆峰会是另一种感受。

他会庆幸讯飞当初决然放弃纳斯达克选择A股，讯飞IPO的原定目的地正是纳市。就在航向几将确定时，考虑再三的他最终选择了A股。今天，讯飞的市值达到400亿人民币，让很多技术类中概股艳羡不已。运用A股所带来的本土品牌优势、估值溢价优势等，讯飞通过一次次收购、定增等方式，扩大着它作为行业领头羊的地位优势。

促使他及时做出航向调整的，有这样一位投资人。听到讯飞有可能要决定登陆纳市时，他连夜坐火车赶到合肥与庆峰交流，晓之以历史估值数据分析，动之以各资本市场偏好对比。最终，刘庆峰从善如流。这位投资人是时任联想投资（现已更名为君联资本）总裁、现任联想控股总裁、君联资本董事长的朱立南。他是讯飞最早期的投资人，从2001年讯飞创业时就陪伴着公司发展10多年，由中科大学生创业项目最终成长为深市大牛股。上述只是君联资本为讯飞提供的投后增值服务的重要场景之一。

2008年5月，科大讯飞成功上市

讯飞是君联资本诸多成功项目名单里的耀眼一颗，但再好的项目，之于财务投资人都是送君千里、终须一别。当柳传志和朱立南率领的联想控股进入战略投资新领域时，所要描绘的画卷却与财务投资的大为不同了。联想控股更希望所投企业不仅能成长为一颗颗恒星，还能一起携手长久。但要打造出这样的企业，更非易事。

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2014年9月19日，中国汽车租赁第一股——神州租车在港交所挂牌上市，获50倍的超额认购，首日股价涨幅近30%。它漂亮的市场表现为即将冲刺IPO、志在“制造卓越企业”的联想控股提供有力的背书，神州租车当时的最大股东正是联想控股。要知道，神州租车在这个领域并不是先发者，逆袭是怎么形成的呢？

2007年，创始人陆正耀转型进入租车行业。面对这个行业重资产、投入大的特点，他急需大量资金实现其业务战略。就在他与新一轮的财务投资人要签下股权融资协议的当口，朱立南下决心携联想控股的战略投资资源全力助推神州租车，双方的合作一谈即成。你情我愿的主要原因来自于高手合作时的心领神会：再这样多轮股权融资下去，陆正耀和团队的股份将会摊薄到很小；即便如此，也未必能与对手快速拉开差距、抢筑起竞争壁垒来；而联想控股的战略投资，正好可以消除掉前述两方面的顾虑。

2010年9月，联想控股战略投资神州租车

果然，除了常规的股权融资外，联想控股创造性地以债权+担保模式的巨额融资资源注入进来，神州租车很快就这实现了跨越式发展，车辆拥有数在短时间内就超过了第二名至第十名之和，拉开与对手的差距的同时，抢筑起了规模效应的竞争壁垒。而陆正耀和他的团队的股权稀释并不算多，依然是公司的主人。这一逆袭，根本上来自于陆正耀直抵行业本质的犀利眼光、做大事的决心和执行力，以及朱立南作为幕后推手，远超财务投资人的资源力挺。至今，在中国租车行业，这个竞争格局还无人能撼。神州租车也成为近些年来少有的战略投资经典案例。

把握多重平衡战略投资的投管之道

继去年6月底香港IPO，一年后的2016年8月30日，联想控股的上半年财报发布。把这份财报的重点浓缩到极简的话，应该会有这一句——“战略投资价值持续释放”。就在上半年，战略投资版块的多个公司收入增长超过了30%，联想控股的战略2.0更新版也进一步清晰了2016 至2020年的总体战略路线，明确指出：用积极有效的投管增值服务提升资产净值(NAV，即net asset value的简写)贡献。

是投资，但又是战略性的，这种模式下的投管工作该如何开展？这中间的“度”该如何把握？让我们来看看朱立南眼中的战略投资投管之道。

1、从公司价值成长的高度来看投后管理的重要性

关注投后管理，实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展，尤其是投资控股型的，它的存量资产会越来越大，尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来，是价值增长的首要做法，是价值成长的基本模式。倾向于投增量，忽略了对存量价值增长的关注，是舍本求末。存量没管好，靠投资新的增量资产支撑联想控股未来，很难从整体上让公司价值成长。

2、天塌了高个子先顶着，战略投资人进行积极有效的投管工作是天然责任

财务投资圈可以有silent investor（沉默型投资人），也可以有passive investor（被动型投资人），要我参会就参会，但一般不起明显作用。这两种都可以生存，无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active investor（积极型投资人），比如联想控股旗下的财务投资版块，但这种投管风格只是财务投资机构的自我选择。

对联想控股这样的战略投资人而言，积极有效的投管策略就不可以选择了，而是天然责任。俗语说：天塌了高个子先顶着，联想控股必须要通过投管起到价值增长的作用。

3、投与管孰轻孰重？不宜片面化

投与管是价值链的两个紧密相关的环节，都很重要，更要避免两类极端化的倾向。

既要避免忽视投管的价值、意义的倾向，认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家，不用投资人任何帮助，就能创造出很多价值来，但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的，选错育难这句话并没有错。

4、战略管控为主，但同样关注运营

母子公司的管控模式，可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。联想控股与成员企业之间，以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松，要跟高管层不断讨论和review战略，以及与资源的匹配度。

重视战略，并不是说我们对运营效率、财务回报就不关心。我们会把运营授权给管理层去操盘，相信他的基本运营管理能力，但可以设置检查、监督的关键点。对联想控股在股权上有绝对控制权的子公司，理论上，我们是可以用战略+运营的方式去管控服务。君联资本早年投资刚创立的卓越网时，我和雷军、陈年们一起熬夜开会，讨论内容细致到了卓越网的产品定价和市场投入预算。

战略是建立在运营基础上，要从运营结果中去发现问题，去影响成员企业的战略制定和执行。比如：财务数据显示投资回报率低，你就要了解它的资源投入是如何考虑的？是不是业务布局地域上出现了偏差？而对布局区域的投管，实际上已经上升到战略层面上来了。

5、需要持续地从事、人两个角度动态评估

投管工作要从事为先、人为重和人与事要匹配这两个维度，去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题，要把权重、优先级列清楚，拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方，但是你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。

6、要能穿透性地了解企业真实运营情况，进而对业务、对人形成创造性的认识

对平面化的运营信息，如果没有分析和挖掘，提炼不出穿透性的理解。而看不出背后的运营实质，就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如：公司业务可能有多个品类，只有做好Break down（划分），才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务，你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据，相比预期出现了差异，就要进行多方位的对比分析，从而找出原因。

要形成创造性认识，这对能力要求更高了。大多数情形下，我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中，但我们看过很多的benchmark（参照性企业），又了解了很多的外部环境变化，由此我们提出一些业务调整建议，对公司可能就有正面影响。

7、投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服

相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况，联想控股做战略投资，是要与创始人和他创立的业务一起牵手合作的，我们很在乎领军人物。规范要求的同时，我们会给领军人物提供更多资源支持，搭建更大舞台，共同把饼做得更大；也会保持人家的相对独立性，非常尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。

8、坚持投资者本位，和实施积极有效的投管服务并无冲突

联想控股不是丑陋的“资本家”，我们与CEO是同行伙伴，搭建起平台共同成长；但我们无意，也没有资格去做一个完全的慈善家，控股同样需要挣钱和可持续发展。我们要重点关注价值成长等指标，要把ROE（净资产收益率）、ROIC（投资资本回报率，用于衡量投出资金的使用效益）等概念置于重要地位。

所以我们必须有投资人本位，但不能狭隘、僵化地理解它，忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话，最终投资人也会损失惨重。

9、不仅要随“需”而动，更要随“须”而动

把具体的投管工作分层次的话，给成员企业提供事务性的帮忙，这是随需而动，相对而言，它们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。

更深层面的投管工作应该把“需”改为“须”，随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情，是当下必须的，我就得要去做动作，而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略，跟投资策略一样，是个非常系统的工作，要top down地设计规划，bottom up去实施，并不简单。

扛过了创业“黑暗”时刻，心有戚戚焉

投资是一门与人打交道的艺术，尤其是战略投资。因为战略投资者与所投企业间的互携相伴可能会是几十年，或许上百年，就如巴菲特的伯克希尔哈撒韦与麾下GEICO保险、喜诗糖果（See's Candies）等多家知名企业持续多年的联姻佳话。这需要投资人与企业创始人、领军人之间能持续多年的相遇相知、惺惺相惜。尤其在投管工作方面，不仅仅是谁股份多谁嗓门就提高，谁业务判断力强谁就能指手划脚。

联想控股总裁、君联资本董事长朱立南

“投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服。”这是朱立南5、6年前就公开说过并坚持的观点。“联想控股的战略投资，不仅是要投这块业务，还要投业务的创始人，我们很在乎领军人物……你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。”

他也是这样做的，与企业创始人之间既能坚持原则底线、又有换位思考的同理心和真性情，让很多创始人敬重他为大哥。说动刘庆峰、牵手陆正耀等，是具体体现而已。

朱立南的这个风格，与他的胸怀、一贯公正待人、平易近人的本性相关；更与他上世纪90年代的深圳下海创业“野蛮生长”的经历相关，“我了解创业者的心境，知道如何与他们对话”；还与他2001年又率领君联资本摸爬滚打再走创业路，最终成功走出了J曲线拐点有关。直面过企业要否办下去的生死问题、扛过了创业“黑暗”时刻，深研过君联旗下上百家已投企业的发展起落，他更能尊重理解、帮助到创始人，心有戚戚焉。

那段“黑暗”时刻是在2002至2003年期间，2001年开始的君联一期基金3500万美元全部投下去了，坏项目已无望，但活着的项目也没看出哪个是金娃娃。怎么给一期基金的唯一LP——联想控股交代？君联资本又用什么业绩证明给外部LP来融二期基金？无米下锅的君联资本要坚持办下去吗？这些问题很长时间里萦绕着朱立南，无形的压力带给他和君联人是令人窒息的焦灼感。实在无从排遣时，他偶而会一个人打打台球，“只为逼着把脑袋里的很多垃圾、负能量释放出去。”

朱立南今天回忆当年心境时，或许可与近些年火爆着的罗胖挂嘴边的一句话对照一下。“我哪有什么坚持，只不过就是死扛而已。”

2004年9月，卓越网项目获利13倍退出，一把就拿回了君联一期基金总额的1/3；2004年中讯软件香港上市……君联资本开始走出J曲线的拐点。最为艰苦的一期基金，今天的内部回报率达到惊人的10倍以上。当初阴影最重处，事后来看，阳光晒得也最烈，但要看你能否不畏浮云守得住。西方兵圣、军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典名言，或许是对朱立南作为领军人的这段焦灼时光恰如其分的总结：战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？是要在茫茫黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。

创立并把君联资本打造成中国本土VC的领先者，也被柳传志评价为朱立南为联想做出的突破性战功之一。今天的君联资本不仅给联想控股持续带来丰厚回报，同时积累了丰富的投资项目源和实战经验（已投项目超过300个，上市／挂牌及被并购退出的接近百家），更为联想控股后续进入PE、天使投资、战略投资等全链条投资领域，打下重要基础。另外一件突破性战功是：操刀实施了重要且难度颇大的联想分拆工程（一分为二成联想集团、神州数码）。

君联资本这项战功，更充分地展现出了朱立南这位联想低调强人的全方位能力、魅力。今天，身为董事长的他已不参与到君联资本的日常运营中来了。但他创立以来坚持的“味道”在公司各处，在君联人的身上，随处可见。君联同事们对外交流时还经常会用到董事长的“名言警句”，比如：学习是一种生活方式、富而有道等等。他直抵本质的透彻分析能力、务实严谨的作风、快速学习能力对君联的影响也是深远的。

君联资本的文化理念

2015年底，联想控股新搬办公室到了中关村融科资讯中心B座。朱立南坚决要求把自己的办公室面积调小，“我们都还在创业路上。”他的办公桌对面墙上，有一个四字横幅：“联想世界”，抬头即见。

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