维持低利润、增加复购率，「奈雪的茶」预备持久战 | 专访创始人彭心、赵林

维持低利润、增加复购率，「奈雪的茶」预备持久战 | 专访创始人彭心、赵林

“在长期竞争中，消费者永远选择质量更好、性价比更高的产品，我们要在这种低利润的状态下保持长期经营，做好品牌长跑的打算。”

作者 | 罗立璇 尹航

从2015年创立到今天，以创始人彭心的网名“奈雪”作为品牌名字，奈雪的茶（下称奈雪）确立了自身的品牌形象和商业模式：强烈的女性气质、主打茶饮+欧包产品，以及强调店铺作为第三空间的属性。

脱离“网红”标签之后，头部新茶饮企业进入扩张阶段。产品、运营、供应链等各个环节的基本功替代流量效应，成为持续发展中的更重要变量。换言之，新茶饮在这一阶段要解决的，已集中到成本与营收之间的关系，以及后续发展潜力等更加实际的“生意”问题。

市场对奈雪一直存在一些疑惑：比如，它对于A类商场、200平方米以上大店型的选址偏好，是否拉高了成本？在我们的了解中，奈雪的所有门店已经实现单店盈利，但是利润率都相当低。

其次，奈雪的SKU包括多款茶饮与欧包，大空间的运营也让其本身更具餐饮企业的特点——操作过程更难、相对依赖人工、流程也难以标准化。这样一来，规模化的扩张必然受到一定的限制。市场也因此担心其快速扩张的潜力。

奈雪的创始人彭心与赵林对此作出的回应是，“我们门店的现在与未来，都会保持长期的低利润状态。”

彭心告诉我们，这是奈雪的战略初衷所决定的。低利润的直接原因是各个环节的高成本：大的店面、高品质的出品，本身就是需要高成本的投入。 “在长期竞争中，消费者也是选择成本更高、质量更好的产品。”彭心说。新茶饮一方面是奶茶消费升级的结果，另一方面是创造了更多人群喝茶的需求，更好的体验与产品是不可逆的。在产品销售中中，排名最前的几个产品都是成本最高的几个产品。

其次，茶饮供应链规模小、不规范程度高，加上不仅涉及茶叶，还有水果等其他品类，管理与整合较难是客观情况。这种困难是结构性且长期的，也必然带来成本的提升。

大背景如是，奈雪要在这种条件下维持持续经营与扩张，同时保持一定的门店利润率，就要更好地“经营与用户的关系、让茶饮成为一种更日常的选择”。

奈雪不断尝试多种方式来强化他们与用户之间的连接。

例如，更快的产品迭代、更高的触达率。奈雪保持了一个月上新一款新产品的节奏，除了赖以起家的霸气水果茶之外，也在尝试芝士乃至咖啡饮品等其他品类，并且实验性地开了主题店奈雪的酒吧、奈雪的礼物，来加强用户的体验与消费。2018年，奈雪的茶品牌本身开出了111家门店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“台盖”则开出了68家。目前，奈雪的茶的双品牌一共拥有279家门店，进入全国26个城市，触达性显著提升。

此外，以会员为核心，加入零售衍生品和跨界产品的主题店“奈雪的礼物”，也已经进驻了青岛、厦门、武汉等多个城市；在主营产品之外，奈雪还推出茶饮礼盒，满足用户送礼和B端的一些需求；最近，奈雪还推进了大英博物馆、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。这是奈雪在提供主营产品之外，玩法上的新探索。目的依旧是强化与用户直接的连接。

显然，这个阶段的考验已经呈现更多“日常竞争”的特点。新鲜感褪去、品牌忠诚度未知、不同的茶饮品牌还在不断出现，经历了第一阶段的新茶饮头部品牌们要扛住的是更加琐碎但也更加实际的问题。“比如你的每一杯茶的品质，比如你的标准化流程能否得到执行。”赵林说，加上店面一线的工作人员，奈雪已经是一家8000人的企业了，要保证每一步都不走形。

至少，奈雪已经部分展现了这种日常竞争中的持续能力。

拿供应链来说，即使长期依旧存在挑战——比如奈雪依旧为了稳定、高品质的原材料向供应商支付较高的价格——奈雪在去年也实现了对于供应链更高的把控能力。例如，奈雪会与供应商提前锁定要使用的优质原材料，比如茶叶和水果；另外，奈雪也会掌控关键的、一般难以全年供货的原材料生产，比如在建立草莓种植基地、茶叶种植基地。保证让用户一直喝到质量和口味稳定的产品。

奈雪还在深圳投建了占地超过1万平米的中央工厂，能够进行水果、半成品和面团初加工，制作出半成品后再统一分发到门店进行现场烘烤，提高生产效率。在外地，门店集中度没有这么高，奈雪的茶就选择了前店后厂的形式，保证好口感与新鲜度。

而对自动化设备的投入，目标则在于从根本上改善“餐饮”属性强的企业经营中存在的过度依赖人工、流程不清晰等问题。彭心告诉我们，茶饮制作流程相对复杂，不仅涉及到茶叶，还有各项配料。过去，一杯茶的制作必须靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他们已经配备了自动化设备。这也是茶饮企业在规模化过程中，必须向咖啡等行业学习的部分。

“星巴克的流程分配就很清晰。机器不断生产咖啡、后厨与前台的人配合其他步骤完成饮品。我们还是会维持复杂、高成本的制作工艺和方式，但是自动化设备一定是未来的方向。”彭心说。

另外，在深圳打磨好模型再开始全国化的进程，也佐证了奈雪的耐心。2017年年底，在开始全国化之前，奈雪在深圳已经有了40多家门店。赵林告诉我们，对深圳顾客来说，奈雪将从新鲜品牌到生活必需品的转变，这是赵林认为的理想状态，“大家渴了自然会想到奈雪。”

在深圳，奈雪目前已经有了60家门店。深圳模型的成功，是奈雪向全国去发展的最重要基础。赵林评价，去年对于奈雪而言是相对“疯狂”的扩张期，今年，他们将更注重内功和扩张的质量，将深圳的经验更好地落实。因此，即使奈雪在今年已经具备扩张300家门店的能力，但他们还是决定放慢自己的脚步，把更多精力放在运营优化上。

新茶饮赛道竞逐之初，关于这个赛道是否能诞生“下一个星巴克”的猜测一时成为话题。星巴克在中国长期铺垫，终于在一个几乎没有咖啡消费习惯的国度达到了惊人的复购率和品牌认知度，让人们一想喝咖啡就想到星巴克。其开创的第三空间概念、对咖啡文化的推广，以及体验性消费带来的溢价等，让对标星巴克成为赵林和彭心在创业的第一天就确定下来的事。

有趣的是，回头来看这些新茶饮企业，只有奈雪真正表示自己的商业模式对标了星巴克。

业界一种声音认为，在茶饮供应链不成熟的前提下，“零售”而非“餐饮”属性将带来更低的成本、更高的营收，弥补结构性高成本的问题。这让学习星巴克看上去美好，但实际上“艰难”。

某种程度上来说，奈雪的高成本与低利润，正是这个初级阶段要付出的学习成本。在越来越大的规模之下，供应链的夯实和门店运营的自动化、流程化，都是长期的功夫与日复一日的修正、优化。奈雪接下来的挑战还有很多。

在去年，奈雪获得了来自天图资本的60亿人民币估值的A+轮投资。这一轮投资带来更多的是提速作用，比如开店，比如供应链，但并不会改变奈雪的核心策略。而对于希望活得更加长久的奈雪而言，“我们要保持长期竞争， 可能最后赚的就是一点点更专业的钱。”

围绕提升复购最关键的两个环节：用户运营与品牌扩张，《消费新声》与奈雪的茶创始人彭心、赵林进行了讨论，以下是部分对话整理：

“更重要的是把品牌做起来”

消费新声：奈雪目前的基本情况是怎么样的？

彭心：奈雪目前有接近180家直营店，门店平均面积260平，从去年年初开始走向全国市场，现在进入了26个城市。之前我们一直在深圳，着重在建立起了自己的供应链和中央工厂。

消费新声：奈雪在深圳这一个城市建立的模式，在奈雪之后进行全国扩张时的参考价值是什么？

彭心：在深圳60家店的状态下，我们的店和周围的这些人群有着很好的互动关系，也是大家更日常的选择。比如我们现在坐着的这家社区店，就是周围小区的人。深入经营周围人群，是在朝我喜欢的方向走的，就是优质、日常。

我们认为深圳是我们的大本营，也是我们的实验田。但在其它城市，我们也同样非常看重与客人之间的这种关系，进行不断深耕。

消费新声：奈雪如何进行单店盈利的评估、以及扩张后的评估？

彭心：我们现在其实没有特别考核单店是否盈利，更多地在培养市场。虽然我们的营业额不错，但我们也就是三年的一个发展历史。如果靠我们赚了钱，再用利润开店，其实相对来说速度是比较慢的，因此我们考虑更多的还是在品牌和顾客，而不是单店盈利。我们开店也不会很强调什么时候回本的这件事情。

消费新声：在选址方面，奈雪的标准是什么？

彭心：我先生（赵林）在商业地产做了15年。所以在这一块，我们其实有着比较多的优势。我们大概能够估算出这家店的营业额能够到多少，而不需要去掐客流。

消费新声：在之前奈雪曾经和喜茶有过一定的冲突。在茶饮创新空间确实不大的时候，品牌如何确立自身的独特性？

彭心：在品牌发展初期的时候，顾客确实会被你的产品吸引住。他们对每个品牌都会形成固有的印象，比如很多客人对奈雪的印象就是鲜果茶、软欧包，每个品牌都会有自己的招牌产品，比如奈雪的霸气橙子、超级榴莲王。

从长期来看，要保持很强的势头，只有产品是不够的。我觉得更多的是品牌和顾客之间的这种关系，不能是他来你这里只想喝一杯东西。

消费新声：在开发一款新产品的时候，奈雪怎么定价？

彭心：就是这杯茶的价钱，能让我感到值得每天都愿意过来喝一杯。

消费新声：会发生成本超过售价的情况吗？

彭心：确实会有。比如我们之前上的猫山王榴莲，一份售价88，我的食材差不多就这个价格了。还有车厘子，我们在刚上市的时候一斤的价格也要80块钱，那时候还都是从智利空运过来的。但我会把它看作是福利。我们觉得更重要的还是要把品牌做起来，而不是在短时间内要求产品利润一定要上升到什么程度。

▲88元一份的猫山王饮品

消费新声：我们在思考的一个问题是，在茶饮品牌竞争越来越激烈的情况下，单纯以产品来形成壁垒，可能不是一个特别强的打法了。在这个时候，运营效率提高、边际成本降低，可能在这个阶段体现出了重要性？

赵林：运营效率很重要，但在现阶段，效率它不是首要的，应该是先有品牌、先有用户，然后运营效率才是第二步的东西。你说的运营效率，是只要想做好这个行业，就必须有的技能。我们这个行业不是一个规模越大，成本越低的行业，反而营运管理难度、供应链压力会越来越大，唯一的方式是通过科技去改变。

消费新声：那比如说现在这个阶段应该做什么？

赵林：第一阶段肯定是要有吸引人的东西杀出来。我们现在已经处在第二阶段了，因为现在品牌能活过3年的都已经算老品牌了，那我们就暂且把自己设定成老品牌。老品牌需要具备什么样的能力？肯定是要跟顾客建立长期的信赖感，让顾客能够不断复购你的东西，成为顾客生活中的一部分，同时又要不断的有创新的事情和顾客互动，产生新鲜感。

其中老顾客的复购是最重要的。第一是让顾客能够时时都触达你，让他有需求的时候你就在他身边，这是一个非常关键的点。

消费新声：开奈雪的鸡尾酒吧blabla bar的想法是什么？

赵林：我们经营的是人群。我拿我的需求来说，我喝了一天奈雪了，晚上也想喝杯酒。但很多酒吧都让我觉得营销过度，没有安全感。所以我们希望能让顾客不花很多钱，但又能享受到这种喝酒的感觉，就是喝完茶同一家店可以坐下来喝酒。

彭心：我们做这个品牌的时候，不会将它定义为卖茶的，或者卖欧包的，而是围绕这一群人的生活方式。所以我们会做奈雪的礼物和blabla bar。它也和这个区域附近的人群是有关系的，我们以奈雪的风格和奈雪的这群顾客为基础，来演绎奈雪的酒吧究竟会是什么样子。我们会不断地有好玩的主题出来，围绕的就是奈雪的生活方式。

怎么“与顾客产生一种长期关系”

消费新声：在你们的判断里，薄利的情况会持续到什么时候？

彭心：我们会让它一直薄下去，这是跟顾客之前产生长期关系的一个重要基础。在我们的销售数据中，如果你拉出前几名，就会发现几乎全是成本最高的那些产品，这是客人自然而然的选择。

消费新声：怎么持续建立和顾客之间的长期关系？手段是什么？怎么实现？

彭心：在早期，我们可能靠特别的产品和特别的设计，但后期就一定不是这样了。因为整个行业也开始做奈雪的鲜果茶了，那么这就不是我们的立命之本了。这是我们每一个阶段、每一个月都要去想、去改变的东西。比如奈雪的礼物，奈雪的bla bla bar，更多有趣的东西，以及更便利的购买。

消费新声：在创业的过程中，奈雪的茶有参照对象吗？

赵林：我们在创业的第一天就把星巴克作为我们的对标。

消费新声：从星巴克身上，奈雪的茶学到最重要的东西是什么？

赵林：复购。星巴克赢在哪里，就赢在复购。你可能有时候会听到有人说，“这周我只允许自己喝3次星巴克”，这就是它复购的强大之处。

消费新声：为什么直到最近几年，中国才出现希望学习星巴克的茶饮品牌？

彭心：瑞幸为什么能够开得这么快？其中一部分很重要的原因就是，星巴克已经在前面铺了很长的路，供应链、机器设备都很成熟。星巴克的员工能够专注地服务顾客，是因为它的生产基本在使用自动或者半自动设备，而我们的伙伴，很大的工作压力在制作产品上。

茶饮市场目前是什么阶段呢？连原料都需要确定行业标准。不光是中国的茶，全世界的茶都缺少标准。立顿做到了全球标准，一个茶包卖380亿，但它并没有做到高品质。我们要达到这个品质标准，但是品控、稳定性怎么做，不是单纯靠人力就能完成的，而是需要靠科技的投入、技术的研发和工艺的改进。

消费新声：规模扩大会更有利于供应链的改造吗？

彭心：量大当然是做这件事的前提，但是规模越大，供应链越难控制。要收品种一致、标准一样的水果或者茶叶，除了提前签合约，给对方有保障的价格，更考验工艺的改良和品控。我们要保证品质和供应量足够稳定，在工艺却还没有上去的时候，会支出很高的成本；但一旦工艺和设备突破了，它又可以回落。

消费新声：这样就要实现成本和扩张速度之间的艰难平衡了。

赵林：我们做的是刚需的东西，利润是极低的，就那么几个点，一家店（开不好）就能干掉你10家店的利润。所以为什么说大家竞争起来的时候，说到运营效率时候我这么不认同，就是因为利润这么高是不可能的。我们拼的就是全方位的能力，是长久的竞争。在我们就占几个点的情况下，做到服务好、产品好，如果让其他人来做，可能根本都不赚钱。我们要赚的就是专业度的那点钱。

我们只想稳步往前走，所以从第一天开始，这个方案和方针就进入到我们的骨子里。我们不会像一些互联网企业那种，打完我们就死的状态。我们要慢慢地活着，根据自身的能力，能走多远走多远，这就是我们的状态。

消费新声：所以开店决策必须极其谨慎。

赵林：非常谨慎。选址、员工、原材料成本等等，都得跟上，都很重要。同时，在你的能力范围内，你还必须要走得快。

我们开一家新店，基本的要求就是有利润，能良性的走下去。去年奈雪的茶品牌开了111家店，我们的数据是100%的店都实现了盈利，一家亏损的店都没有。今年我们仍然要做到100%盈利。

消费新声：怎么进行自动化改造？

彭心：我们原来培训员工非常复杂，比如泡红茶、绿茶、乌龙，需要的温度、水量和时长，冷却的办法，都需要从头教。在今年，我们全部上了自动化设备。这个过程需要不断地投入人力、物力，同时还要持续地在使用过程中进行改良。

另外，我们的厨房也很复杂。水果要清洗，清洗的标准、制作的方式都不一样；做欧包，烘焙、打粉、造型，在前台怎么陈列、推销，管控点是非常多的。我们能做的只有逐步进行优化，也是我们接下来要用机器去完成的。不过，产品的体验和品质肯定还是我们优先考虑的东西，在没有通过口味测试前，我们都会维持原来高复杂度的操作方式。

但自动化设备一定是我们未来的方向，包括门店的订货判断、供应链，都需要用到BI系统（注：商业智能，对企业现有数据进行有效整合，提供报表和决策依据）。我们会比零售更加复杂，因为原料到店还有加工的过程，需要换算。比方说我定了100斤草莓，那么接下来三天我要卖多少杯饮品？以后全部都是系统来帮店员做这些事情，但这都会有一个过程。

▲奈雪的软欧包系列

消费新声：这一套系统预测可以实现的时间会有多长？

彭心：我们希望是今年。

消费新声：怎么实现精益求精？具体怎么执行？

彭心：比如排队的问题，之前对于顾客来说，可能还比较新鲜，但等久了一定不是好现象，我们就想，怎么才能让顾客更快地拿到产品？怎么让产品的稳定性更好？门店的伙伴对品牌文化是否理解，是不是能传递给客人。

赵林：就是要从每个环节都做得更好，从营运到产品，比如产品首先要继续更新，达到每一家店都是100%的满意度。刚才说老顾客最重要，怎么才能让他们满意？就是点点滴滴都做到，还要偶尔创造惊喜，他们才能满意。这是有很多方面组成的。

我们不着急要走向世界，但是我们着急让每一个顾客都满意。我们在深圳开了60多家奈雪，对于深圳消费者来已经不是一个新鲜的品牌了，但我们还是要不断的有更好的体验，和创新的产品，我们希望能够做到每一个城市都和深圳一样，让他们渴了自然会想到我们。