华夏基石张文锋：智慧零售与商用显示产业生态构建

华夏基石张文锋：智慧零售与商用显示产业生态构建

2018年12月5日，由深圳市商用显示系统产业促进会联合中国商用显示系统产业联盟、深圳市南山区经济促进局主办，深圳融华智显产业服务有限公司、北京奥维云网大数据科技股份有限公司承办的智慧商显产业历史性盛会——「智慧商显十年大庆」系列活动——「第十届中国（国际）商用显示系统产业领袖峰会」（简称：CBDS 2018）、「2018深圳（国际）智慧显示系统产业应用博览会」（简称：ISVE 2018）在深圳市会展中心8号馆盛大开幕。

本次峰会共吸引1000+知名智慧商显企业代表出席，共话商显产业发展大计。

12月5日，作为CBDS 2018四大平行峰会之一的「2018 中国智能新零售产业高峰论坛上」，华夏基石CEO张文锋以《智慧零售与商用显示产业生态构建》为题发表了主题演讲，张文锋指出：智慧零售包括商用显示行业未来的趋势都将是以互联网和去中心化为思想，以平台+分布式为模式，以合伙人为机制，以产业生态机制构建为组织形态的供给侧集群和需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配，每次匹配过程中都会发现千亿甚至更高的市值公司出现。

● 华夏基石CEO张文锋正在演讲

以下是张文锋演讲实录：

非常高兴有机会参加智慧显示博览会，因为有机会和大家分享关于对智慧零售和商用显示的一些思考。

我每次在演讲之前都想分享一个话题，实际上我们总是在讨论一个事情，到底是技术推动了需求的发展，还是需求的发展带动了技术的进步？我个人认为，两者之间是相互促进的，就像今天讲的主题：「无智能 不零售」，每次我们讲到这个话题的时候，我说要回到消费的本质。

无论你现在做的是传统零售还是「电商零售」、「智慧零售」、「无界零售」、「新零售」……我本人也是京东的顾问，每次探讨这个问题的时候我都要说回到消费的本质。不是因为我们有更多花哨的、智能性的东西，而是它本身到底给我们的消费者带来了什么价值。

我们认为，价值有三个方面，用通俗的话讲，就是：又好、又便宜、又方便。

「又好」，讲的是你能够给你的产品和服务更加符合你用户的需求，但是，现在的用户细分越来越细，原来的一个品牌可以去承载从少年一直到老年所有的用户需求，比如做服装的、做食品的，还有其他一些。我们叫衣、食、住、行、游、购等各个方面的产品，但是现在，用户要细分，所以你想给你的用户提供他所谓的细分消费群体「又好」的产品的时候，实际上这个难度越来越高。所以，怎么提供给每个品牌的聚焦化，让每个品牌能够承载你所谓你面向的用户群体？这是个问题。

第二个，「又便宜」，便宜讲的是什么？其实便宜讲的不是产品的成本，实际上是无论通过哪种零售的方式，用户接受到产品，这中间最低的成本，因为用户接受产品的时候，他有产品本身的成本，还有使用成本，这叫「到达用户的成本最低」。

第三个是「又方便」，能够快捷的获得产品的服务。我们华夏基石产业服务集团在研究未来智慧零售一个生态的构建当中，其实在商用显示方面，我们认为它是不可或缺的一部分。

12月2号，跟江南春在上海开峰会的时候也探讨过这个问题，原来商用显示更多是展示，未来我们认为它将从展示到互动、到销售，它本身会成为一个销售的载体。现在我们划分零售业态的时候，原来我们说线上线下物流技术、数据、金融相关的一些产业领域，从原来零售业态到最后三公里的超市，现在到最后一公里社区店，我们说再到最后五百米像物业的社区O2O形成的生态，再到最后一百米，最后一百米就是未来在每个小区楼下或在每个电梯中都会有这样以展示互动、物流作为载体的尝试。

京东在布局它的零售柜、物流柜，像顺丰在布局的丰巢等等。这样展示的空间中无论是以物流作为基本功能还是以展示作为基本功能，我认为未来会相互融合。在相互融合的过程中每个企业要思考：我到底和谁合作做这件事情？

智慧零售产业生态当中任何一个企业不可能做到所有的方面，包括阿里巴巴也不可能。要做好所有的事情都不可能，它未来一定是一个生态型的结构。就是说我们在思考整个智慧零售产业的结构上，任何一个产业的历史性机遇都源自于供给侧和需求侧重新匹配和分工。现在中国也在处在这个阶段，供给侧和需求侧在重新匹配的过程。

我个人非常喜欢这句话，就是「我国社会主要矛盾，已经转化为人民日益增长的对美好生活的需要，和不均衡、不充分的发展之间的矛盾」。我每次分享都要对比上一个表述，就是「我国现阶段的主要矛盾是生产力和生产关系之间的矛盾」。那时候讲的是供给侧不足、需求侧高度旺盛。供给侧真的旺盛吗？其实不是，我们认为是「多」与「不足」同时并存。

现在在整个零售产业中，大家在探讨一个问题：到底是消费升级还是消费降级？我说都不对，准确的表达，现在的时代是消费升级与消费分级并存。有些领域在消费升级，有些领域在实现消费分级。所以，在中国很多的产业都发现这样一个情况，说黄金珠宝卖不动了，服装卖不动了，为什么？同质化严重。在上海也是说同质化时代的变革，如何通过商用显示和用户在展示+互动、包括销售的领域去重构供应端和消费端之间的链接、交互和创新价值增值。我认为这是未来的核心价值，而不是有多少新颖的技术在这里面形成。

这是我们讲的未来会形成一个「三推一拉」的结构，从供给侧改革的政策推动到现在资本的推动到产业的推动、消费的拉动。现在几乎所有企业都在思考新零售的问题，无论是原来做原材料的企业、原来在供应商上游的企业，还是原来供应链下游的企业，又或者是商用显示企业都在思考这个问题，因为这是未来的趋势。

这个过程中，我们也认为未来，乃至现在，中国也在进行一个深刻的变化。随着《电商法》在2019年颁布以后，电商企业整体竞争能力需要重新塑造，传统零售企业其实也有它的机会，所以现在大家处在同一条起跑线上。

在商用显示领域，我个人的看法，我们本身不是直接给我们的用户创造价值的，而是我们通过了帮助新零售的企业、新零售的同业生态去进行，通过技术手段进行赋能，去提高了它在供给侧和需求侧匹配的效率和质量。我认为，这是在商用显示领域大家思考的点。

供给侧与需求侧匹配有三个要素，第一个要素叫链接，第二个叫交互，第三个叫创新与价值增值。

什么叫链接？原来我跟你不认识，今天大家通过这样的一个会议，大家认识了，这叫链接。

任何一个零售，不管是旧新零售还是这个零售、那个零售，整个零售产业分了四个阶段：传统的批发市场、百货、现在的超市，到电商，到未来的智慧零售，再到无电阶段，以社交电商作为主要的销售导向，未来一定是这样的趋势。它无一例外的首先要进行链接，因为没有足够规模的链接，就不可能有大规模的销售。

但是链接本身是不能直接创造价值的。我和一家中国百货行业排名前20年的企业管理者交流，他说，「我们集团有五百万用户」。我说你错了，你没有五百万用户，你只有五百万张购物卡，你只完成了通过购物卡的获取跟客户完成链接，但是没有真正深度的交互。要想创造价值就需要有第二个，就是和用户的交互。

和用户的交互其实是我们通过TA的行为、整体的需求、偏好去获得我们对TA的认知，以及更好地改造我们的产品。这个环节上，我认为在商用显示行业，这是一个非常重要的，也是帮助用户去实现、帮助零售企业、帮助客户去实现他交互的一个绝好途径。

第三个是创新和价值增值，到底我们给用户提供的是什么价值？客户的需求发生了哪些变化？这是智慧零售要研究的核心。这是三个匹配。

现在，在绝大多数的零售企业，无论是线上还是线下，我们都看到在遵循这样三个变化，这也是华夏基石在帮助企业形成改造的三个变化，我们称之为「三个改变」。

第一，从经营产品转向经营用户；第二，从经营销售转向经营数据；第三，从经营企业转向经营产业生态。

什么叫「从经营产品转向经营用户」？经常很多企业讲这个话题：我们从经营产品，到现在为客户创造价值。但是当我问他，你是卖什么的？我是卖商用显示器的，卖电视，卖冰箱，卖休闲食品，卖鸡肉，卖猪肉……还是产品化思维。

什么叫「用户化思维」？我们卖的是一个杯子吗？不是，我们卖的是老年人饮水的解决方案，我卖的不是一个对所有消费群体，而是某一类细分的消费群体的某一个解决方案。客户买的是一部手机吗？不是，他买的是移动互联网的生活方式。客户买的是一双运动鞋吗？不是，他买的是某种运动场合的运动偏好。

理解第二句话的人是乔布斯，他干苹果干得很好。理解第三句话的是耐克，他做了真正组织架构的改变，2005年之后，耐克成为国际上运动的品牌。在这个环节上是现在整个零售企业在思考的一个颠覆。

聚焦在从广义市场到细分市场，我们讲经常大家看到的内容是很多企业在细分市场做出的选择，比如按照女人、老人、儿童来进行他的三个细分市场的划分。很多人问了，说男人呢？说男人算了吧，对吧，现在很多企业选择不赚男人的钱。

高、中、低端市场的划分，一级、二级、三级市场的划分，任何企业不可能面对所有市场，任何一个平台也不可能面对所有的市场，比如京东商城现在的主营业务其实面向一二级市场，怎么去布局到三四五级市场？它要通过它的拼购业务，用的是社交电商方式形成布局，未来它跟拼多多会有很强烈的竞争。

具体到人群，人群有很多的偏好，现在有很多的企业逐渐在划分消费群体的时候是按照消费者在某种场合的偏好去形成消费群体的划分，比如说都喜欢面包的人群、都喜欢旅游的人群、都喜欢读书的人群、同一病种的人群……

我曾经和一个医疗企业讲一个话题，我说你是做什么的？他说我做慢病管理的。我说慢病这个话题太大了，糖尿病也叫慢病，高血压也叫慢病等等。如果任何一个企业能在某一类病种上，如糖尿病，中国未来有一亿人得糖尿病，如果能解决完整的解决方案，从预防、检验、诊断、预料、康复再到预防，这里所有在衣食住行游购娱等等方面形成一个完整的布局，这家企业一定是万亿市值的公司。

这里提醒很多商用显示企业要学会做减法。我发现很多企业会陷入一个技术陷阱中，说什么功能我都有，物联网的功能、拍照的功能……什么功能都有，意味着什么功能都没有。你到底是给你用户解决什么问题，他的需求是什么？我们说技术陷阱是什么？就是你认为用户有这样的需求，其实很多企业现在智慧零售走到这个阶段，现在我们展示的很多内容根本不是零售企业的需求，你们有跟他们真正深入交流过吗？

前两天我到湖南某一家非常著名的零售企业，也是在中国排名靠前的一家企业，当时有一个做智慧零售的企业说，没有做无人门店的想法？今年、明年、后年都不会有这样的想法，有人、没人那么重要吗？重要的是我怎么从经营产品到经营用户，怎么经营数据，经营产业生态，怎么打通在整个价值链当中的链接、交互和创新与价值增值，这才是零售企业需要的。

为什么说商用显示企业也需要思考，我们到底给客户创造了什么价值，我们的产品到底能帮助用户解决什么问题，我的产品成本是用户最关心的吗？不是，比如说现在有些企业在用RFID的电子标签去做，其实客户最关注的不是电子标签本身的成本，而是安装这个电子标签的成本非常高，我不可能做到每个产品上都贴一个标签，就是贴的过程使用成本是很高的，如何解决他们的问题是我们需要思考的。

第二个就是「从经营销售到经营数据」，大数据的重要性，不需要再多讲了，任何一个企业都意识到这个问题。有一家中国最著名的家电厂商说，如果未来没有大数据，我就会变成互联网公司的加工厂。我当时跟他说，你太高看自己了，你连加工厂都干不了，因为最后人家做的是C2M，他不会跟品牌商合作，而是跟供应链端优质的企业合作。这是我们第二个改变，要重视数据的重要性。

按照一个数据化时代的企业，它的组织架构也将发生一个本质性的改变。上图左边是按照产品驱动型的组织方式，传统的研产销或者事业部制的组织方式。现在很多企业都在往右边方向转型，我们叫「以用户和数据驱动型」企业组织模式。

酒店企业，原来说，我提供的产品是酒店，但现在我提供的产品不是酒店的概念，而是以酒店作为场景，在酒店的场景下去完成我的细分群体与细分供给品类一个一个重新匹配，围绕着人的衣食住行游购娱等，它不是按照传统区域化的、事业部化的结构化方式，而是按照把研发、生产、营销各个核心能力平台化，形成平台化的组织，叫做平台+分布式的结构，然后按照产品中心或者数据中心，它是由产品专家跟数据专家共同构成。

在这领域当中，数据专家未必是他自己要招聘的员工，而是他可以通过生态化的方式，和其他一些企业结成联盟的方式，去获得他想获得数据的需要，这就是产业生态。在这个过程当中会形式一条一条的匹配线，每一条匹配线都是一类人群和一类细分群体的匹配过程。

我找不到一个更好的词，原来我叫「匹配线」，很多人听不明白。我说叫「产品线」，但这跟原来产品线的概念是完全不一样的，它是涵盖了这一类消费群体从需求的产生到需求的分析、需求满足的全过程的匹配结构，它是一个新兴的单元结构，很多成功企业都按照这样的方式越来越细分。

最后就是第三个改变，从经营企业转向经营产业生态。

这是华夏基石智慧零售的产业图谱，就是在这个当中，我们认为现在和未来在哪些领域所拥有的机会。在整张图谱当中大概会诞生五百到一千家上市公司，这是我们的看法，因为整个体量是高度巨大的，而且任何一个企业也不可能构建这里面所有的方面。

这要求我们的企业在经营思维的方式也要完成创新和改变，从原来对立博弈的思维方式转向共担共创共享合作共赢的结构上。传统的思维方式，竞争对手在新的一个结构当中，他不见得是你的竞争对手，你的供应商也不见得是你的供应商，它遵循的是短板理论和长板效应。短板理论是错误的，我十年前就开始讲，这是彻头彻尾的伪理论，任何一个企业都需要做到在你所做的那一项核心能力上做到全中国最长、全世界最长，你做ONLY ONE，这时候你会获得整个价值链条上的定价权、利润分配权，所以我们叫「长板理论」。

基于长板理论之后，它形成的产业生态，它遵循我们在这里面总结的32字方针：

志同道合，利他取势 共担共创，增量分享 相互赋能，自动协同 价值核算，动态进退

时间关系，就不展开了。

在整个生态构建当中，原有的竞争力模型发生了本质的改变，供应商不见得还是你的供应商，交易不见得是短期的交易关系，可以演变成为长期的基于资本增值共享和整个平台合伙人的关系，你的代理商也可以转变关系。

这是一个属地合伙人的结构，在这个结构当中，某些集团公司通过这样一个结构完成了它与投资机构、与属地合作伙伴三方的共赢，从原来的竞争关系、短期交易关系转变成了他所希望达到的共担共创共享的结构。

二个是渠道的合作方式，比如京东集团跟如意集团两家企业基于各自的核心能力构建了一个新兴的产业生态。最后总结，各家拥有三个能力，京东拥有三个能力，它的电商平台、大数据、物流平台，如意集团也有三个能力，它的面料、柔性加工能力、它的平台，所以3+3构建起一个新兴的产业生态。这种新兴的产业生态，它很有可能颠覆掉原有的品牌服装业，包括时尚产业的整个格局。在这个结构上，就是渠道类合伙人和上游供应链合伙人形成一个新的结构，在这个结构中各方是共赢的。

竞争对手和竞争对手也可以形成合伙，为什么？我们经常讲这样一个例子，我有一个亿的销售，一千万利润，它有两亿销售、两千万利润，三亿销售、三千万利润，这三家企业都不能独立上市或者都做不大，之间是相互竞争、相互压价的，但是这三家企业如果加起来，如果变成合伙生意，六亿销售、六千万利润吗？不是，可能变成一亿利润呢？为什么利润增长？因为通过合伙产生五个协同效应，第一个是研发协同，第二是生产协同，第三是数据协同，第四是供应链协同，第五是市场协同。

我们仅拿研发协同来讲，放到商用显示上，各家都有各家的核心技术，但是实际上还都有着跟其他企业同质化的一些研发，那么在这个过程当中需要每年花掉一个数额的研发费用，其实真需要花这么多吗？如果做成联合可能降到原来的一半，甚至更少，那就是纯利润，这就形成了虽然是同业竞争对手，但是产生了极强合作的诉求。这就构建成了产业协同。

最后一张图，就是在一个最复杂的产业生态结构当中，我们叫「五个一」工程，比如在智慧零售产业现在也有这样的案例做出来，就是某一家集团公司通过在某个地方注册属地公司的形式，把税收和GDP贡献留在当地，而且承担产业孵化的核心平台能力，我们叫「产业孵化体系」，通过产业孵化体系赋能到在这个产业生态当中其他上游、下游和同游的标的企业，把这些企业通过投资和赋能的方式打造成一批上市公司，构建起来一个产业集群，这个产业集群落地在某一个产业园、产业小镇、产业城，现在深圳市就在打造未来的国际消费中心城市，这就是一个消费产业城的概念。

在这里头，怎么完成布局，它有一些平台化、分布式系统。最后在这样的结构当中，各家机构获得各自希望得到的价值，我们叫「五个一」价值，一个产业基金、一个产业集群、一个产业链条、一批上市公司、一个孵化体系。在这个过程，当中我也希望有更多各方获得的价值。

通过今天这样的分享，我希望分享这样一个我们认为未来的趋势，包括在商用显示行业未来的趋势，我们叫「以互联网和去中心化为思想，以平台+分布式为模式，以合伙人为机制，以产业生态机制构建为组织形态的供给侧集群和需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配」，每次匹配过程中都会发现千亿甚至更高的市值公司出现，也希望大家在这个过程当中获得自己的分享，谢谢大家！