武汉市中心医院副院长 杨国良

武汉市中心医院副院长 杨国良

武汉市中心医院在湖北地区综合实力排名第五，去年的门诊量是151万人次，住院病人12万人次。日前，在武汉市中心医院135周年院庆前夕，该院副院长杨国良向HIT专家网记者进一步介绍了移动互联网医院的应用情况。 走进围墙里 打通院前、院中、院后

“在移动互联网全流程应用中，医生、患者和管理者共用一个APP，我们整合了服务链、业务链和管理链这三个链条。”杨国良介绍说，“患者可以通过手机实现在线预约挂号、查看检查检验报告、在线缴费；住院患者还可以在住院期间及时收到健康宣教和注意事项的提醒，住院期间医患之间可通过APP进行移动沟通，包括投诉和投诉跟踪处理，以及后续对医疗服务行为的评价；出院后，患者还可以与主治医生进行沟通咨询、复诊预约等。”

对于医生来讲，医生可以通过APP应用实现对患者的移动管理，例如用手机实现移动查房，获取患者电子病历、危机值提醒、临床通知和院内通知及公告等。杨国良举例说：“比如患者入院的同时，主治医生会收到该患者入院的提醒，并可查看院内信息系统中该患者过往的诊疗信息。医生携带手机可随时调取患者最新检验检查结果，以及相关病历信息，从而帮助做出诊疗判断。当患者检验结果超出正常范畴，主治医生会收到相关危机值提醒信息，从而避免不必要的危害结果发生。”

患者到医院就诊，或者在网络医院里咨询，医院首先建议患者下载一个APP。“这个APP会伴随患者终生，为他提供医疗健康的互动，除了改进医疗行为，还将改善医患沟通、增加透明度。以后，我们还将在APP中整合周边的配套服务，如：餐饮、停车等，在生活上给患者提供便利条件。”杨国良说。

现在很多医院都做了APP，可以预约挂号和预约支付，但这只是前端服务，并不是真正意义上的移动医疗，因为这些业务都是医院围墙之外的，并没有涉足到医疗的核心环节，没有与电子健康档案融合。杨国良表示：“移动医疗要与健康状况结合起来才能发展，所以一定要走到围墙里面去，一定要把院前、院中、院后这些环节整合在一起。我们与芯联达合作正是看中了这一部分，它能深入到医院核心环节，帮助我们实现全流程应用。”

谈到APP时，杨国良认为，“现在的医院APP就像以前的就诊卡，患者每到一个医院就要下载一个APP，以前是很多张卡，现在是很多个APP，缺少政府的顶层规划，一个城市一个行业有一个入口就对了。”

打破围墙后 隐私和安全如何保障？

医院的网络一般都是内外网物理隔离的，那么打破围墙后，首要的问题就是如何保证患者隐私和信息安全？对于这个问题，杨国良认为应该从几个层面来谈。

首先在国家政策层面，国家鼓励第三方建医疗信息的共享平台，那么没有数据是建不成的，所以政府要开放健康数据，要为第三方建这个信息平台提供服务。目前，全国各个省市都在做类似的行动方案，政府要鼓励在线医疗服务，鼓励第三方进入市场。也就是说，政府要有序地开放基于电子健康档案的数据服务。

其次从理念上讲，电子病历、影像、检查检验等这些资料都是患者自己的，只不过呈现的方式有所改变，之前是打印出来给患者，现在则是在智能终端上呈现。“现在我们的原则就是，凡是纸质打印出来能给患者的信息，我们都会在智能终端上让他看得到，主观病历的医生描述等目前是不提供的。”杨国良介绍说，“另一方面，在与互联网企业合作时我们还要掌握一个分寸，充分保证患者的隐私，比如征求患者意见。”

最后，从技术上讲，安全其实不是问题，关键是管理要规范和观念要转变。“这方面可以参照金融行业，现在大家都能通过银行APP在手机上查询、操作业务，但是我们都不担心钱会不见，支付宝、余额宝里面的钱我们也不担心它会不见，为什么对电子病历就如此担心呢？”杨国良认为，“这不是技术问题，实际上还是理念和规范的问题。当然，在技术层面还要进行严格规范，各级医疗卫生机构的信息系统安全都要有个规范、有个等级，只有达到这样的规范和等级才是安全的。”比方说，现在为什么要做电子签名，因为它是经过公安机关、法律部门认可的，是具有法律效力的东西，医生用了电子签名以后，他开具的电子处方就是有法律效力的。

互联网不只是工具 更要改变思维

今年，国家提出“互联网+”战略，各行业都在大力推进“互联网+”与传统行业的融合。杨国良认为，“要实现融合首先得理解‘互联网+’这个概念，‘互联网+’的基础设施包括：云（云计算、大数据），网（互联网、物联网、移动互联网），端（智能终端）。”

“‘互联网+’、智慧医疗、信息化建设，要想做得好，首先要解决思维的问题，第二位才是技术问题。现在，几乎没有技术解决不了的问题，最大的问题就是思维和观念。”杨国良认为，思维起决定性作用。

“互联网不只是工具，我们要有互联网思维。如果只把互联网当成一种工具使用，那就达不到改造的效果。”杨国良说，不光是业务可以在线、数据可以共享流动，还要提高效率、优化流程，进而达到质变。

在杨国良看来，互联网思维有三点最重要：一是用户的思维，不管你是不是病人，都是我们医疗健康服务的对象，这样就把范围扩大了很多；二是以用户的需求为目标，各种新技术、新系统、新应用的最终目标都是为了满足用户需求；三是价值的问题，通过网络与用户进行沟通和互动，就是要给用户良好的体验和感受。

关于互动的价值，杨国良举了个例子——该院甲状腺乳腺外科，今年10月1日国庆节那一天，武汉市中心医院甲状腺乳腺外科做了52台手术，成了轰动当地的一条新闻。以前，这个科室曾是外科中最小的，病患数量也很少；而现在它的规模则是外科中最大的。“这个科室主任从美国回来的，比较重视新技术应用，鼓励医生利用新技术、新手段与患者进行沟通。”杨国良介绍说。“它靠什么实现这么大的转变？我觉得，首要一点就是会沟通，让病人有良好的体验和感受，进而产生一种信任感。”

管理信息科有妙招 激励IT人员自我学习

在医院里，信息科主任能被提拔为副院长的实属凤毛麟角，杨国良就是其中一位。他虽不是IT专业出身，却有敏锐的管理洞察力，积极利用IT技术来改善流程、改善患者就医体验、提高医院管理水平。在信息科管理方面，杨国良感触颇深：“医院信息专业人员的成长和职业生涯规划怎么走？这个问题很值得业界深思。”

武汉市中心医院信息科有16人，没有技术含量的工作（比如硬件设备维护、网络维护）都是外包的。这16个人的首要工作是做集成。“医院信息化建设主要是充分利用第三方资源，由专业的公司来共建，但是医院一定要掌握集成，要把各种系统集成在一起，制定统一的标准，让数据能够流动起来，这项工作是必须由医院主导的，否则医院永远是被动的。”杨国良认为。

第二，他们做一部分开发，这跟我们的历史有关系，我院第一套HIS就是信息科自己研发的，当初的这支队伍还在，所以医院很多与管理相关的个性化需求都是我们自己开发的。

第三，就是充当项目经理的角色，我们实行项目经理负责制，这与IT公司的管理模式是一样的。比如今年信息科立项要做30个项目，就在科室内部实行招标，大家根据自己的情况主动报名负责哪些项目，并陈述理由，评审通过后，项目负责人可以组织队伍；在资金方面，我们把传统意义上的奖金拿出来作为项目管理津贴，项目负责人有权决定项目奖金的分配。项目的进度与考核都有一套指标体系，与IT公司类似。

“这样一来，相当于把这16个人都变成了科长，他们更有责任心，主动去学习，成长很快。”杨国良表示，“医院信息科人员的职业成长规划是一个很大的问题，因为目前信息科在医院没有成为一种学科。在这种背景下，信息科人员更要去主动学习，按照专业化的技术道路来规划自己的职业生涯。”

以前，我们曾逼着信息科人员写论文、做科研，但是效果不明显，大家还是按部就班地混日子；后来采取项目激励方式以后，大家的积极性一下子上来了。这个管理和分配制度的设计，就是要引导他们去自己学习、自我成长，让他们产生危机感。杨国良表示，医院信息科需要的是复合型人才，“一是要成为技术上的专家；二是要懂管理，要熟悉医院的业务流程，否则无法把IT公司的资源和医疗服务流程相融合，他们起到了桥梁连接的作用。”