领袖访谈 | 三一重工向文波：以世界的眼光 迎破晓时分（下）

领袖访谈 | 三一重工向文波：以世界的眼光 迎破晓时分（下）

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• 文 / 杨大侠

• 来源：商界梦想家（ID：kanshangjie）

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专访向文波，是在“三一节”的前一天。他的一切工作安排，都像三一流水线上的工序一般紧凑衔接，不容一丝喘息。

采访过程中，向文波显得有些疲劳。在上一道“工序”中，他已连续开了几个小时会议。几天之后，他要奔赴美国，推进三一的国际化业务。

三一节是三一重工独有的法定节假日。从1994年开始，这已是第23届。“二月的最后一晚，集团领导总结过去、展望未来，员工们把酒言欢；每年3月1号，所有员工可休息一天。”对于“三一人”来说，这是一个辞旧迎新的时刻。

辞旧迎新的不仅是“三一节”。如今，这个时间节点对于三一重工乃至工程机械行业而言，亦是一个万象更新的转折时刻。在2017年的董事会扩大会议上，三一董事长梁稳根将今年定义为“破晓时分”。

如何“破晓”？面对这个问题，向文波毫不避讳地告诉《商界》记者：“过去五年，三一就像一辆在暴风雪中穿行的汽车，面对周期与风险的交叠冲击，如履薄冰地前进；而现在，三一已摸清方向，变速器齿轮完美啮合，发动机的轰鸣振聋发聩。”

“三一”式崛起

在《春逝》里，拜伦写道：若我会见到你，事隔经年。

工程机械行业近几年的境况，与这句诗异曲同工。2017年1月，挖掘机月销量同比增长54%，达到4548台；当中，三一占了22%，位居第一，大于第二和第三的总和。对于这个现象，向文波将其总结为“重工业的新一轮经济周期”；而这个上行的周期点，三一与整个行业苦苦等了五年。

2011年，“十二五”开局之年，工程机械行业最后的光辉岁月。那一年，整个行业营收突破5000亿元，同比增长近20%，国产品牌的产销数额均列世界第一，三一则位居行业之首。

行情的利好，让整个行业开始自以为是，所有人都活在成就感膨胀的世界里无法自拔；谁也不曾发觉，光鲜的数据皮囊之下，一场蚀骨风雨，已悄然而至。向文波将这场风雨总结为四个字——

周期，风险。

在当年总体数据之下的细节里，其实从5月开始，变量曲线就开始下行。各类品牌开始大量积压，门庭若市的胜景成为过往，行业与市场变得萧条与冷清，部分产品的市场规模甚至下降到10%以下。

向文波说告诉《商界》记者：“这些下行的数据表明，我们该做好应付困难的准备。”轻描淡写的一句话，是向文波用5年的代价总结的经验。

2011年以前，工程机械行业一直身处利好的时代，对周期的波动完全没有系统性认知。当全世界进入工业的凛冬，它们普遍的做法仍是追求产能扩大、激进销售、乃至暗地里彼此迫害。“我们感觉自己无辜，却都成了受害者。”

国际上石油价格的飙升，带动了所有物价的上涨，这是伴随周期出现的风险。通货膨胀的风险折射到国内，造成企业内部人力成本、运输成本和原材料价格提升，也造成了管理与运营的混乱，生产效率与产能的直线下滑。与此同时，市场萎缩、资金链周转不济、客户盈利弱化后的需求下滑等问题接踵而来，所有者盈利与负债也变得无法量化与估测。顷刻之间，工程机械行业如同一块烧红的上好烙铁，还未来得及捶打塑形，便被猛然泼上一盆凉水。

对于以工程机械为代表的重工业而言，周期与风险的螺旋叠加，让2011年成为一道不可磨灭的分水岭。这道分水岭，如同一把手术刀，划开了两个时代，也划开了这些巨型重工企业早已僵化的大脑：变革，势在必行。

变革落脚于三一重工是三步走战略：瘦身、裁员和转型。

瘦身是一场去筋剔骨式的大运动。如同稻盛和夫拯救日航一般，三一抛弃整体运作上的激进，大力去产能、削减产品类别、重修管理制度和重组生产线；其次大幅引入的新资源与新技术，保障产品质量的稳步提升；接着开发有市场、有竞争力的新品，以适应行业的走势。

而裁员，是向文波做出的最痛苦决定。最高峰的时候，三一员工接近7万；到现在，只留下不到3万。“这是一个非常艰难但又不得不做的决定。调整后，日子同样艰难，而留下来的人，收益都高了很多，生产效率也提高不少。”

在转型方面，三一先后进入保险、金融、军工等领域，并与保利集团成立合资公司。此外，它也开始涉足先进领域，比如消防车、风力发电等，以此杜绝企业技术的僵化不前。

精兵简政，让企业生产与管理都更具条理，但三一能从2011年开始连续六年稳坐工程机械市场占有率第一，凭借的不仅是这一招。国际化与工业互联网成了三一重工稳步发展的另外两大支撑点。

以世界的眼光看世界，为中国制造正名

三一国际化最知名的两起事件，都发生在2012年。一是向文波起诉美国总统奥巴马，二是收购德国工程机械巨头：普茨迈斯特。

“起诉奥巴马，完全是迫不得已之举”，向文波向《商界》记者回忆道：“整个过程错综复杂、旷日持久；而最终的胜出，告诉了我一个道理：以世界的眼光看世界。”

此次事件中，“世界的眼光”就是读懂法律在美国的地位。在中国，人们处理矛盾的方式要单纯得多。“他们通过沟通协商就能达成和解，国家领导人不会因为一个法律事件而参与某起商业活动。中国企业在一个市、一个省就可以做工作财务汇报，美国则不行，必须借助法律，并且他们认为这再正常不过。”

“以世界的眼光看世界”，这句话，是运气眷顾之外与美国总统对簿公堂的利器，也是三一国际化的商业逻辑。

于2012年的100%股权收购普茨迈斯特，就是三一国际化商业逻辑的实操。整个过程前后时间不到一个月，并让德国总理默克尔奔赴中国，希望通过此次事件，开启中欧“双方紧密合作的新一步”。

普茨迈斯特是混凝土机械领域的绝对领军，它曾蝉联20年全球业界龙头的宝座；同时，它也是三一刚进入工程机械领域时的学习榜样之一。谁也没料到在10多年后，这个徒弟居然上演了“蛇吞象”的“最大宗中德交易”，更何况这只是三一着力进军国际化的第二年。“太意外了，根本没想到！”当年，诸多业内人士听闻这个消息，都发出不可思议的惊叹。

这也让普茨迈斯特的高管与员工非常不满：中国企业能管好这头大象吗？更有上百名员工甚至跑到德国总部表示抗议。“他们在心理上完全无法接受这个事实，因为他们对中国人的管理能力一无所知。” 向文波说。

为终结内部混乱，也为证明中国的能力，三一选择沿用普茨迈斯特的前任高管，同时引入德国当地有能力的人才和先进的技术与设备，实行企业的本土化运作。这一系列做法，最终冰释了德国人的傲慢与偏见，并让他们逐步认识、认可了中国制造。

“这次事件让我看到，各个国家的人，大部分的眼界都会受到地域限制。这就更加笃定了我们对‘以世界的眼光看世界’的全球化理念。”

看世界可解剖为两部分：一是表面上的“看”，二是背后的渗透。

看表面的做法，是国外工厂、办事处的选址。向文波对选址的理解，是从大的区域里找寻大的经济体，再进行周边辐射。“2002年的印度，就像60年代的中国，是一个有待开掘且潜能无限的单一大市场。而国内市场日趋饱和，若要维持变量的上行，摆脱本土影响力的局限性，出走势在必行”，向文波告诉《商界》记者。后来三一又看中巴西，也是因为后者在南美的版图里，就如同沉睡在巨蛋中的飞鸟；一旦破壳而出，它将直上青云。

最终的事实也证实了三一重工和向文波的锐利眼光：三一在印度建厂四年后，印度工厂就实现15亿人民币的年营收。

在此期间，三一又遇上了千载难逢的机会——国家战略“一带一路”。向文波自然不会错过这个深化国际化道路的机会：“有了国家对企业出海的支持，前进的速度、版图的扩张、中国制造业的国际化以及企业研发的实力提升比起单打独斗，都有着难以估量的优势。”

在一带一路的牵引下，三一跟建筑与交通等工程领域的央企共同出海，参与了通往安哥拉和委内瑞拉等国家的道路建设。如今，三一在全球已有100多家代理商，在6个区域和国家建立13个工厂（不包含中国），并整合了囊括混凝土机械、风电、住宅项目、港口和能源开采等一体化的五大业务板块，向文波将其称为“五小龙出海”。

透过表面看本质，三一之所以能在海外迅速蔓延、开疆扩土，除了无可阻挡的士气，更需要一些“里子”层面的东西——文化渗透。

向文波说，“各个国度的人对待工作和生活的态度完全不一样。”欧美工人希望有节假日，中国人则希望多加班。因为欧美有良好的社会体系，相比加班费，他们更在乎节假日休息带来的惬意；中国则恰恰相反。“当我们去了他们的土地，我们能做的，只有去适应；只有适应了，在面对奥巴马总统时，你才会不会说不上话。”

三一将自身的管理制度定义为开放与人性。三一的印度工厂，CEO、财务、研发团队均由当地人担任，制度、目标、核心技术、供应链也因地制宜。美国、巴西等地亦是如此。因为只有当地人，才对当地的操作排放、法律法规、人文信息、把控标准烂熟于心，也只有用当地人，才有利控制物流成本、提升反应速度、保证人才稳定。“这也是梁总所说的‘高薪求低成本’，只有当一个平台抛开所有束缚，才能建立长远且统一的理念和价值观；只有当地人，才能保证效率更高，犯错更少”，向文波说。

“世界眼光”的内外打通，为三一展现了令人赏心悦目的数据：2016年1月到11月，三一的海外收入占总收入的比例高达40%。当中，在美国、印度、俄罗斯和南非四大国际区域的出口量均为行业第一。同时，它还对全球最大的工程机械生产商卡特彼勒造成严重威胁。

打造国际化品牌，走出寒冬困局，眼光、机遇、外力、管理、文化共融都是必要条件，但作为一家制造企业，最核心的还是产品和技术。因此，第三步——工业信息化——大刀阔斧地开展了。

连接世界的工业升级：改变三一的18号工厂

2013年，在全球工业不景气的大背景下，“工业4.0”全面渗透世界各地；2015年，国务院针对中国实际情况提出了“中国制造2025”。这两个概念说起来容易，但放诸实操，却是难上加难，特别是类似三一这种庞大工业巨头。

“三一的工业变革，其实早在2005年就开始实施”，三一重工高级副总裁贺东东介绍：“制造业跟消费品不一样，需要很长的产业链，它需要切割、加工、装配和物流等每个职位部门的全体参与。”

然而对于规模庞大、组织庞杂的三一而言，信息化改革谈何容易？彼时，三一只有IT部，负责产业链上的信息化。但这有两个问题：第一，IT部无法渗入制造流程，实现端对端的打通；第二，无法横向串联各部门组织的流程，即企业仍是披着互联网外壳的职能型组织，彼此割裂，各自为政。

对此，以向文波与贺东东为首的高管们，开始了改变工业的流程秩序之路——打造了流程信息化。流程信息化通过物联网、智能化、数字化和软件化的综合体，按严格的时间先后顺序，将采购、生产、管理、检测、物流等重整成序，让各个部门的人都参与进来，各司其职、业务对接，打通包括客户在内的彼此端口，简化管理章程，提升运作效率。

产业出现的新格局，必将撼动老一套的组织内部利益格局。旧的东西不再适用，于是，由梁稳根与向文波牵头，三一提出了“一把手工程”。每周二，集团高管都会亲自主导一场讨论会，围绕分工、管理、权力范围变化、积极性调动等问题，讨论变革的完善方针。流程信息化将每座独立的孤岛，连接成全民参与的协作平台，使制造业组织的庞杂变得井然有序。

完善了管理，接下来就是生产。前人的生产方式，普遍依赖国标参数与从业经验。比如一台起重机起吊的角度、力度和强度，制造商总是凭肉眼和感觉进行试错，最终与国标参数进行匹配。这就存在很多的问题：试错时间无限延长、感官反馈无法标准统一、量化生产难以实现、产品质量良莠不齐等。两个人同时购进同一厂商的统一型号的运货小车，或许一个人依此赚得盆满钵满，而另一个人的车早已报废。

另外一个弊端在于离散型制造。离散型制造无法像手机、电视那样集中生产数种或数十种产品，前者必须面面俱到。它无法统计挖掘机的需求量、起重机在未来几个月的走势行情等问题，这就造成了可控性不高、容易堆积产能等问题。

于是，18号工厂应运而生。

18号工厂是位于三一湖南总部一方占地10万平方米的数字智能化工厂，拥有6条高度柔性化总装线，承载了300亿物理结构件产能的生产制造。大厅中央的“品质改变世界”六个大字，述说着三一人的自豪，也时刻提醒他们不忘背负的重任。

整个工厂的工作分为横向与纵向。横向负责产品的数字化建模与仿真优化，同时减少工序漏洞，提升产品制造的最优化方案。纵向则将从订单，到ERP管理、Mes（生产过程执行系统）管理，到现场物流、自动仓库，再到智能化物流配送首尾打通，形成一体化生产，“流水制造，效率最高，产品质量最上乘”，三一高级副总裁、首席流程CEO贺东东说。

18号工厂则拥有四大特点：万物互联、数字化、智能化与软件化。在三一工厂里，已有20多万台联网设备，能实时监测生产的每个细节；联网后反馈的工序、结构强度和最大受力等数据，则能让员工第一时间察觉是否存在漏洞；智能代替人工，缩短时间的同时，减少了人工的工作强度，也提升了产品质量；而软件则将生产一体化、客户与产品进行了无缝衔接；大数据反馈的曲线走向，则相当精准地预测了未来短时间内的行情，让生产工艺、产能预估都得到良好提升。

18号工厂如今已成为三一重工的地标性厂房，它代表了后者在行业中的地位、世界上的竞争力；它的背后，是一代创业人不惧艰辛、努力奋斗的缩影。

肩负产业报国雄心 “三个一流”影响世界

1986年，涟源茅塘焊接材料厂（三一重工前身）的地下室。梁稳根和他的三个创业伙伴经过100多次调制试错，不知熬了多少个通宵，终于做出三一第一个产品：105铜基焊料。如今，梁稳根带着三一，在产业报国的路上奔赴了31年。

31年里，梁稳根不断斩获“CCTV经济年度人物”、“中国内地首富”等头衔，不断吸引来了向文波、贺东东等企业中流砥柱，将一家民间的小作坊做成了贯穿世界重工业的大动脉，将曾经的小梦想耕耘成中国经济改革的试验田。

31年里，三一不断践行着企业的初衷，承担起关心和关爱社会的责任：抗击南方冰灾、支援汶川地震、解救核岛危机、打造大国重器。三一人同样不甘落后：2012年8月9日，三一服务工程师陈考湘和符瑞伦开着三一挖机，冲进海南办事处隔壁民房的火海里，救出家住二楼的一家三口；汶川地震现场，滑落的山体眼看要掩埋一位老人和两个孩童，三一服务工程师罗小军毅然冲入废墟，在千钧一发之际将三人抱走……从宏观的振兴大国实力、挽狂澜于既倒，到小处的不顾个人安危、救人于为难之际，三一将报国之心体现得淋漓尽致。

31年里，三一在产业报国之路上，做的最有意义的一件事，莫过于根云平台的建立。

工业升级的重任完成后，梁稳根和向文波又陷入新的思考：物联网的诞生，改变了时代的走向——工业正式进入4.0时代；也改变了三一的一切——营销、风险管理、客户、成本、自身竞争力。三一在20多年摸爬滚打的岁月里积累的资源、资产、经验、知识与服务意识，让它很快适应了这个瞬息万变的时代，但更多的素质参差不齐的制造企业却身陷迷茫与困境的沼泽中无法自拔。如何让它们也快速适应这个时代的游戏规则？如何带领他们一起迈向中国制造2025？梁稳根的一个比喻给了集团领导启发：

大猪和小猪都关在圈里，饲料挂在墙上，大小猪都无法吃到。为了不饿死，大猪必须贴上墙将饲料拱下来。

很明显，三一就是这个故事中的“大猪”，而身陷迷茫的众多制造企业则是“小猪”。责任感之于这只“大猪”，是除了把饲料拱下来，还要带动其它“小猪”一起生存、壮大。因此，根云应运而生。

作为首个国家级战略工业互联网平台，根云的聚焦点在于中国本土中小型制造企业——也不排除有需求的国外制造企业。简单来说，它就是将三一的管理、运营、风险把控、商业模式进行去中心化的复制，分享给其它企业，用技术与资金为他们带去价值，让他们少走弯路。

根云在解决企业难题的同时，充分利用平台优势，在处理突发事件时大显身手。今年1月，湖北南漳发生山体滑坡，事故发生后有14人被困。三一利用根云平台和武警部队合作，告知后者滑坡段周围的重工设备、操作人员及其数量，合力在第一时间解救出受困人群。这段军民合作的典范成为一时佳话。

协助中国企业发展壮大、离开摇篮，为更多需要帮助的人施以援手，根云成为三一产业报国的新途径之一。

当然，产业报国并非是嘴上说说就能建成的空中楼阁，它需要一些实质东西的支撑。向文波毫无避讳地向《商界》记者道出承担社会责任的另一原因：三一的盈利能力。

过去几年，如果不提互联网，都不好意思说自己在创业；实体则瑟缩在墙角，没有半点发言权。而事实证明，这不过是一次趋于疯狂的非理性繁荣，每年都能提问一大批互联网创业企业的死亡名单，却不曾听闻多少实体企业破产倒闭，尽管后者仍然举步维艰。

“互联网壮大的最主要逻辑之一，是它拥有大部分消费群体。群体热情不断高涨，泡沫如同雪球越滚越大。而一旦破裂，其产生的亏损程度，将远大于传统的理解范围”，向文波若有所思地说。

但这个社会已然离不开互联网，因为时代如同人类进化一般滚滚向前。最好的生存方式，就是将虚拟与实体结合，防止此消彼长、物极必反。“实体就像一个人的肉体，而互联网是灵魂。只有当两者完好无损地结合，这个人才能成长、成熟”，向文波对《商界》记者阐释了自己对虚拟经济和实体经济的理解。

社会责任感与企业能力同样是彼此依附的命运共同体。没有盈利去做公益、搞技术与产品创新，这是无稽之谈；而挣了钱却一毛不拔，无异于与世界为敌。没有谁想变成孤岛，也没有谁能依靠吞食梦想而活下去，“因此谈到社会责任感，必须谈钱，没什么不好意思。少了后者，寸步难行。”

但金钱毕竟只是物质，一家企业——无论它立足本土还是影响世界，都离不开精神层面的东西与之互补。对于三一重工，这个精神层面的具体体现，就是“三个一流”——创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。

三个一流如何实现？

“品质吧”，向文波说：“毕竟品质二字在行业，在中国，在整个世界，它是‘三一重工’的代名词。”

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