汪建国：五星控股如何逆袭互联网

汪建国：五星控股如何逆袭互联网

多年以后，年近花甲时，汪建国回望过去，往日的荣光与胜败已经浓缩成三十多张合影，装进镶嵌着金边儿的相框里，挂在通往办公室必经的两排走廊。

马云、马化腾、董明珠、李嘉诚……这些写进商业史册的人物，在墙上的照片里不断切换。

20世纪90年代，汪建国辞去铁饭碗下海，抓住了家电连锁的黄金时机，创办五星电器，盘踞华东。国美苏宁争霸，在这场争霸赛中，大中电器、永乐电器相继卖出，五星电器最终也选择了卖给百思买。

2009年，怀揣着4亿美元，汪建国又一次站在了命运的分岔口。

此时，他也不年轻了，将「知天命」，是顺服命运的安排，急流勇退？ 还是不屈服于既定的命运，激流勇进？

时代也在酝酿巨变，嗅觉敏锐的人已经闻到即将来临的风暴。中国零售连锁的衰落与电商的狂飙突进并行。

▲五星控股董事长汪建国

汪建国做出了自己的选择。

从2009年到2017年，付出亏损数千万元的代价，走过几年弯路的摸索，汪建国创办的五星控股，孵化出孩子王、汇通达、好享家等3家独角兽公司，总估值500亿元。

这时候的中国，每一秒钟，无数条信息以30万公里的速度传递；每一分钟，数千万条微信从智能手机终端发出；每一天，公众号会向用户群发70万条消息。电商成为消费常态，物流规模迅速扩大，移动支付、云计算、大数据等技术的变化更是引发从指尖到脚尖式的变革。

无论是为母婴提供一站式购物平台以及育儿增值服务的孩子王，还是连接万千农村夫妻店提供供应链、金融、营销等服务的汇通达，亦或是提供智能家居集成服务的好享家，都是移动互联网时代，实体与虚拟结合的产物。

在互联网的另一头，一大批企业却在这股寒风中瑟瑟发抖：2016年，百丽在中国关闭近500家店，波司登关闭近550家店，超市巨头沃尔玛全球关闭269家店，乐购把135家门店卖给了华润，并且彻底退出中国。

从传统零售转身而来的汪建国说：「传统产业不要慌，不要自废武功，不要把心态搞坏了，结果导致战略走形、动作走形。」

01

学习学习再学习

「我们这一代企业家最要命的是什么，人到达了山顶上，思想还在山脚下。」汪建国说。

百思买曾经给他上了一课。

2006年，五星电器与百思买合作，百思买的国际部总裁Robert Willett给汪建国出了一道题：顾客选择到五星电器买东西的原因是什么？汪建国心想经营家电这么多年，这答案太简单了，第一价格，第二服务，第三产品质量。

百思买要求请英国咨询公司Dunnhumby进行调研，当时汪建国作为董事长并没有反对，但两次正式提案都被搁置了，原因在于做咨询报告要花费300万人民币，汪建国舍不得。第三次开董事会，Robert Willett当机立断：300万不由你来出，由我百思买总部出，汪建国终于下狠心做调查。

Dunnhumby花了一个季度的时间，进行访谈、问卷、个别调研，甚至通过摄像头拍下与顾客聊天的场景。大量研究得出一个让很多人出乎意料的结论：顾客进店消费的第一要素是他对门店接待员工的信任感。

得出如此感性的调查结果，汪建国还是将信将疑，他找了6位优秀导购，跟顾客交流。一段时间后，他发现这6位导购的销售总额在这个100多位导购的门店占了49%。做了多年零售的汪建国真正参透，经营顾客的核心是取得顾客信任，一线员工真的能影响客户的购买决策。

后来，他打造孩子王，提供更宽松的权限和更灵活的工具，方便一线员工经营顾客。根源就在这里。

从80年代开始，汪建国养成了随时记录的习惯，这些年积累了数十本工作笔记和读书笔记。孩子王投资人、高瓴资本董事总经理曹伟对汪建国的笔记本印象很深，一页纸分三栏：第一栏写讨论的主要观点，第二栏写自己的评价，第三栏写解决问题的思路。

▲汪建国的笔记本

汪建国向「新经济100人」展示他的笔记本，2017年2月10日列有当天计划——启动汇通达产业融资、孩子王市值管理、好享家模式迭代等。笔记本右侧一栏，用浅蓝色圆珠笔写了另一行字：早来、晚走、高效，从现在起懂得牺牲。

笔记本上面记着耐克鞋垫、7-11、诺基亚等商业案例。他刚刚参加了一次论坛，和大搜车创始人姚军红、宋小菜创始人余玲兵等做了交流，「我真正的源动力来自于好奇心，就想看看，再试试。」

按照五星控股总裁办主任刘建树的说法，汪建国三分之一时间在和比他优秀的人交流，打开视野；三分之一时间在和规模相似的公司交流，如何解决当下问题；三分之一时间在和公司高管、员工交流。

五星控股团队骨干基本都是做了一二十年零售，对怎么卖东西是轻车熟路。孩子王未开业，媒体就找上门来。原来在五星电器，一年广告费一亿多元。「孩子王绝对不可以这么做，那就是新瓶装旧酒。」汪建国说。

这个一分钱广告费都不给的决定，让团队反应很大，这生意还怎么做？这么大的店第一天才做几十万元的生意。比起五星电器大卖场开业第一天，销售额450万元，是巨大的落差。

汪建国为人温和，管理公司也是铁腕。他刚到五星电器，就直接砍掉不赚钱、和家电没关系的业务，一共七八家公司，这给王健留下很深印象，「下狠手，有魄力。」五星电器早期是做批发，一年半时间在江苏开了68家特许加盟店。干得热火朝天时，汪建国决定做大卖场，公司内部非议很多，2001年王健直接把办公室搬到卖场楼上空地。

汪建国大胆启用年轻人，占着位置不做事的就退岗退职降职。王健说：「不选择是最大的风险。错误的决定比不做决定更好，这让公司形成很强的执行力，形成只要说话就能落地的文化。」

不在报纸上打广告的决策，逼着孩子王员工想办法。店面装修的时候，他们就开始在幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，完成10000个会员注册。这意味着，店面营业前，孩子王就获得了10000个潜在客户。

「经验是好东西，也是坏东西，是特定背景下的产物。」汪建国补了一句，「只有放弃才能获得更好的机会。」

02

不要等待抛物线的衰落

1988年，汪建国从江苏省商业厅停薪留职下海，转任省五交化一把手，转制后改为民营企业「五星电器」，这承载着汪建国所有的梦想，也是抛物线上升的起端。

2009年2月，汪建国决定把五星电器卖掉。

签约前，他一个人跑到中国银行酒店的顶楼，独自望着东去的黄浦江水，一站就是几个小时。他表情凝重，心里填满了纠结，「家电行业还处于上升期，开店就能挣钱，这个时候怎么能卖呢？股东不赞成，员工不愿意。」

几个月前，黄光裕坐着北京最晚的一班飞机来找他，两个人从12点谈到凌晨一两点，先后长谈七次。黄光裕告诉他，你不要卖给美国人，要卖给我。汪建国不敢松口，他知道，价格并不是卖掉五星电器的根本。

家电行业野蛮竞争、缺乏核心竞争力的状态也让他难以接受。「连锁是标准化生产，规模化经营，产品是工厂出的，促销员是厂家派的，活动是厂家来搞的，我们只做了一个房东，这种好事不会太长。」

黄浦江咆哮着流入大海，一眼望不到尽头。汪建国站在那里，往事就像浪花中翻滚奔涌的黄色泥沙，正一点点卷入历史的洪流之中。

他想的是「只有放弃才能获得更好的机会。」

时隔8年，再次和「新经济100人」谈起时，汪建国仍有遗憾。

「你说你把一个好好的企业给卖了，一个好好的企业，这个时候怎么能卖呢？」，汪建国用右手手背拍打着左手手心。对于五星电器的过去，他想不到更合适的形容词，只好连说了两声「好」字。

汪建国在新加坡国立大学读EMBA，企业管理学家吕鸿德告诉他：当你意识到自己已经走向抛物线顶端的时候，应该大胆地寻找第二个抛物线，不要在第一个抛物线等待衰落。

吕鸿德在黑板上画了两条抛物线，「你寻找一个新的事业可能在这儿，它的空间比五星的要大」，汪建国在空中比划了一条弧线，让他没想到的是，这条抛物线画出了自己三十多年经商的坎坷轨迹，其中一条名为五星电器。

2009年，汪建国开始寻找另一个高峰，这条抛物线就是五星控股。

离开五星电器之后，汪建国再次创办五星控股，做什么呢？

大家商量来商量去，最后觉得「第一，零售连锁是我们的强项；第二，做细分市场的垂直领域；第三，创新商业模式和商业品牌；第四，要培养一个团队出来，不是我们再冲在前面打打杀杀」。

汪建国在酒店租了三间办公室，带了两个副总裁、两个秘书、三个司机开始了二次创业。他说过去在五星电器开大会热热闹闹，出来二次创业，客人来了都不好意思约到酒店。「原来大行长求着吃饭，而创业后求小行长见个面都困难，但如果此时不做就再也没有机会了。」

2009年，汪建国一边找公司调查，一边派团队考察创业方向，最后定下四个方向：

「小孩的生意」，每年1786 万新生儿，婴幼儿用品有巨大市场需求;

「农民的生意」，中国有八亿农民，他们的消费潜力释放带来的重大商机；

「有钱人的生意」，两亿多中产阶级消费升级浪潮下对舒适家居的需求。

五星电器原本就是做的零售，更擅长处理供应商、顾客、商品的关系，汪建国又在此基础确定了运营的核心准则：

一、从经营商品到经营顾客，从满足需求到创造需求；

二、建立一个真正以顾客为核心的商业模式；

三、寻找不单纯依赖商品差价赚钱的盈利模式。

这套准则也延续到了孩子王。

孩子王前端销售员告诉「新经济100人」，孩子王每个上岗员工都需要考取劳动部颁发的育婴师证，除了补充专业育婴知识之外，还能够给年轻妈妈提供从怀孕、出生、喂养一系列咨询和服务。

这一点和百思买极为相似。百思买卖场的营业员的考核标准，第一看有没有客观地介绍产品；第二看有没有和顾客建立双向交流的关系，顾客一进门，前四句不准提产品，而是寒喧，真正了解顾客的需求；第三才是看成交量。

为了提高用户粘性，汪建国提了硬指标，每年举办一千场活动，每月开一次妈妈座谈会，孩子王的门店在固定时间，必须有音乐响起，员工带着妈妈和孩子们全场舞动，童乐园给孩子们编班，袋鼠班、考拉班、大象班……目的是通过增加与顾客的互动，深度了解顾客，提供有效的服务，培养情感上的信任和依赖。

▲孩子王门店内场景

孩子王还经常给年轻妈妈做育儿知识培训和实践辅导，开设新妈妈学院，把南京最出名的妇幼保健院医生请过来做老师，教她们怎么帮小孩洗澡、穿衣服、换尿布，「绝大部分人认为会员就是顾客资料，打标签，给积分，推荐活动，而我们认为会员是对品牌有情感的顾客」，孩子王CEO徐伟宏告诉「新经济100人」。

「真正了解顾客的抱怨，抱怨就是商机」，有妈妈抱怨孩子王快递员都是男性，单独在家的孕妇接收快递难免不便，汪建国听后立马更换快递员，采用社区妈妈来送货，既完成了送货，又能通过沟通拉近与顾客的距离。

在采访时，汪建国强调，企业家必须跑一线，不能远离市场、远离顾客。有客户告诉他，在孩子王中午没法交钱，因为她用的是支票，财务人员中午吃饭去了，让她下午再来。汪建国打电话给高管，为什么不能交钱？

2016年12月，孩子王登陆新三板。当母婴垂直电商开始蚕食线下份额的时候，孩子王靠情感和信任在立足线下的同时也往互联网布局。

03

抬头看路

时代又一波浪潮兴起，300万家以卖家电为生的乡镇夫妻店眼见着要被抛下。臧斌家电老板娘王曙一直固守着本分收入，但初中未毕业的她，不会用电脑和微信，互联网的冲击让她慌了神。

从2010年开始，互联网重新定义了家电的销售和服务渠道，开始疯狂抢占线下份额，实体门店不堪重负迎来了关店潮。苏宁、国美等相继通过自建、并购、网上开店等方式进入网络零售领域。

汇通达应运而生。城市份额饱和，农村无形中成为互联网电商竞争的下一个新大陆。苏宁、国美相继尝试过下沉到县城乡镇，但收效甚微。

农村下游渠道及其分散，基础物流设施不完善，而且乡镇店的痛点不仅在于采购，而是营销、信息落后等一系列的问题。汇通达CEO徐秀贤把乡镇体系比作水龙头，「出水量」少，「管子」又细，想要把水流进农村，就得改造农村的水龙头，而水龙头掌握在乡镇的夫妻老婆店手里，想要改造他们必须改造思想。

臧斌家电老板娘王曙在交流时总说自己「文化低」，这家门店年销售额约300万元。

她在汇通达工作人员的帮助下，学会了拍照、上传网店、经营粉丝群、举办促销活动，现在臧斌家电有 956个粉丝，办一次活动两天卖了8万元，通常1天销售额是1万元，老板娘眼角笑出了好几道褶子。

抬头看路。这是徐秀贤反思时对汇通达的最基本要求。当其他农村家电争相恐后地把触角伸向乡镇，把货卖给夫妻老婆店的时候，徐秀贤则另辟蹊径通过团结夫妻老婆店来疏通乡镇的水龙头。

为了给这些家电经销商灌输新观念，汪建国亲身上阵。一开始例会情况糟糕，9点开会10点还有人拉开门冲进来，抽烟的抽烟，打电话的打电话。汪建国定下规矩，迟到就罚款；每个人必须回答问题；必须先做好回答准备。

在会议上，他告诉这些经销商，「如果抱有侥幸心理，三五年你的店就不存在了。只有把握趋势才能把握命运。」

一方面，京东和阿里巴巴搞电商下乡，苏宁、国美做连锁下乡，这些经销商、夫妻店日子没以前好过了。家电下乡补贴也取消了，利润变薄了。

另一方面，微信等工具加速了智能手机在农民中的普及，光纤下乡也打好了乡镇、农村信息化的基础。

徐秀贤认为最难的就是打破这些经销商、夫妻店老板对互联网的恐惧心理，他拉起一只大学生组成的队伍，反反复复给这些人灌输，「滴滴司机文化程度更低，他们都能学会，你怎么就不能学会呢？」并且把上网动作拆解成一二三四五，手把手地教。

徐秀贤为了让他们思路转过来，嘴都说出泡来。他在台上讲：「我做二十亿的生意都能转变过来，凭什么你们做几千万元的不能转变过来？」

他干脆把指标全贴在墙上，谁做了6000万元，谁做了5000万元，谁6个店有毛利，谁4个店有毛利。「人都怕比较，我不比你笨，凭什么你做得更好？」

「谁把这帮人的思想转变，那谁就能掌握农村」，汇通达靠正规军加地方民兵的方式地推，每个月业务员负责三五十个小老板，每个月开一次培训会，每星期到乡镇店走动。

目前，汇通达发展了「5+」 服务，即「+供应链」「+工具」「+互联网」「+营销」「+金融」 ，帮助小老板把生意做大。2016年销售规模170亿元，服务了7万多家乡镇夫妻老婆店。

04

票子梯子位子面子

「这个模式前无古人，第一棒自己跑，第二棒还是得年轻人来。我准备当教练、当领队的，结果变成了运动员。」徐秀贤说，在江苏省商业厅他就是汪建国的同事，后来与汪建国一起做五星电器，以及现在的汇通达。「（汪建国）他不安于现状，也有前瞻性，当时选了家电这个完全市场竞争、没有补贴的市场。」

无论孩子王、汇通达，还是好享家，模式都没有可参照的对象，摸着石头过河，需要勇气与开放的心态。如果团队固步自封怎么办？

好享家诞生于2009年，提供智能家居集成服务，将中央空调、暖气、净水、新风系统等整合起来，为客户提供从方案设计、商品选择、工程实施、到维修保养等一整套解决方案。

好享家最初设想是用零售连锁的模式发展，因顾客需求极度个性化，而无法发挥连锁的标准化优势，发展遇到阻碍。顾客的交易周期很长，与仅销售产品的一次性买卖不同。传统的组织模式没有跟上。

汪建国在上海交大读DBA期间，突然冒出一个点子，他决定把过去五星电器的经验全部抛弃，不做直营，以城市合伙人的模式来扩张，帮助他们补齐产品线，管理培训员工，「我能干的事情我干，其他还是交给别人去干」。

可惜一拳打在棉花上，高管们纷纷反对，他们既不愿意摆脱现有的赚钱模式，又忌惮对小老板的管理。花了大半年时间，汪建国的想法始终无法推进，期间也引进了诸多高管，但成效不高，「尽管树很大，但在稻田里还是不适合它生长」。

「不换思想就换人」，汪建国斩钉截铁。

磨合之后，好享家CEO陶永牵头推进新的平台模式，好享家迎来了爆发式增长，2015年好享家营收5亿元，2016年12亿元，2017年4月，好享家宣布完成C轮8亿元融资，累计融资近10亿。

孩子王CEO徐伟宏、汇通达CEO徐秀贤、五星控股总裁王健……汪建国在五星电器初期招募的160多名员工，除了个别离职之外，大部分留了下来，成为五星控股的骨干。

徐伟宏曾经在面试五星市场部经理的时候「顶撞」过汪建国，两人聊了一分钟，汪建国问他市场部是干嘛的，徐伟宏只说了一句话「市场部是对明天负责」。不久，汪建国就叫他来上班。徐伟宏担任五星电器人力资源部第一任经理，第一家店总经理，徐淮分部的第一任分总，也是浙江分部的开拓者。他8个月开了17家店，在浙江地区做到了10亿元规模。

最终，徐伟宏晋升到孩子王的CEO。

徐秀贤总结了四点，团队的成长体系必须包括四点「票子、梯子、位子、面子」，用数据说话，公平公正，让年轻人觉得付出和回报是合理的。

▲新经济100人创始人李志刚对话汪建国

孩子王、汇通达等改变原来简单粗暴的买卖模式，以顾客为中心，提供有温度的服务，这也意味着需要更灵活的组织形式来匹配，必须改变原有中心化的组织模式，因为老板不再是拥有所有信息、资源的人。

而做了半辈子管理的汪建国，他也在逐渐学习放权和忍耐。

孩子王一家店面的投入是几百万元，按照过去的习惯，汪建国会参与选址的讨论会。他开着车，在楼下兜圈。不上去，错了，损失千万；上去呢，又回到老路了。楼上的高管们电话不停地打，老板你究竟来不来？他回答，不来了，可能赶不上了。

「改变自我比什么都更重要，得忍着，哪怕看到悬崖也得忍着。」

「这个组织当中既要有高空的鹰，叼肉的狼，看家的狗，还有震山的虎」，这是汪建国总结出来的团队管理原则。

2017年上半年，孩子王覆盖94个城市，开设185家门店，消费会员861万名。

2017年上半年，汇通达会员店数量增至71000家，覆盖14000个镇。

2017上半年，好享家进驻15省80余个城市，拥有500余家线下服务网点。

五星控股在孩子王、汇通达、好享家的基础上，又孵化了阿格拉、五星金服、全影火柴、商户通等企业，布局包括服务业、农村电商、地产、金融、投资等各大领域。

「天下没有不散的筵席，世界也永远充满着变数」，这是汪建国离开百思买时说的最后一句话。八年后，黄浦江的滚滚洪水依然翻涌，但汪建国早已不是之前的汪建国。

他的童年忍饥挨饿。母亲忍着饿，做一碗浸着油香的白米饭，让孩子们分着吃，便是汪建国童年对母爱最鲜明的记忆。

十几岁下放到母亲老家农村，汪建国最大的理想是成为工人，这是他摆脱「面朝黄土背朝天」命运的唯一路径。运气好的是，他等到高考恢复，此时他16岁。不过，造化弄人，他两次落榜。

落榜后，挖河泥的汪建国，听到有人大声招呼：「谁是汪建国？」因为人手不够，学校找成绩好的学生来教高一高二的学生。接到消息的汪建国，忍不住哭了。

这是跃龙门的第一步，是他破除出身限制，扭转命运的关键时刻。

「我的人生是跳跃的，从机关到企业、从国有到民营、从合资公司到创业。新的抛物线起点低，但是能看到未来，有空间。」