对话超级猩猩创始人跳跳：教练赋能投资计划的战略意义，以及猩猩的下一步

创业第四年，这家开创了本土化团课与按次付费新模式的健身赛道明星公司第一次向外界明确了其战略的最核心——教练赋能投资计划。以教练体系为核心的课程开发与培训系统，意在保证团课这一核心内容与产品的领先性与迭代可能，也是超级猩猩所有业务开展的基础。

作者 | 尹航

超级猩猩一直是一家低调与高存在感并行的公司。

低调在于，创业四年来，以前万科建筑设计师刘舒婷（跳跳）为核心的团队甚少对外发声，除了相继完成的大额融资，外界对于超级猩猩的认知普遍停留在优质团课与按次付费的新模式上；

但与此同时，超级猩猩在健身群体中却拥有高口碑与品牌效应。根据猩猩发布的数据，在全国40家门店中，每天的平均排课达到12节，满员率70%，排队达到订单200%。超级猩猩国贸店开课的第一天，就出现几分钟之内课程直接预订完的现象。

8月8日，超级猩猩在上海召开了成立以来的首场发布会，宣布了教练赋能投资计划SUPER BANANA PROGRAM。该计划依托于由内训与研发部门演化而来的「超猩学院」，以线上课程与线下培训相结合的模式，提供“猩开始”、“猩成长”与“猩卓越”三组不同的培训内容。通过“教学相长”的方式，将教练的培训与授课实践结合起来，并且针对不同水平与不同阶段的教练有不同侧重的培训内容。

▲SUPER BANANA PROGRAM现场

例如，对于初级阶段的教练，培训侧重于可直接用于实践的理论学习以及授课指导；对于更高阶的、本身拥有研发和培训意愿的教练来说，猩猩则通过投资与合伙的方式，从资金和资源上提供帮助以共同开发课程并应用在猩猩的门店中。

“香蕉是猩猩的食物，我们希望这一套计划成为教练们的能量来源。”跳跳说道。“同样的，我们也认为健身教练是一个像医生和律师一样专业工种，应该拥有明确的上升通道，并且值得进行整个职业生涯的规划。这一套系统为教练职业生涯的全生命周期服务。”

这项计划目前主要针对猩猩内部的教练。在未来，猩猩希望不论是培训体系还是课程版权，都可以向全行业输送。“虽然现在这种对外输出的规模还比较小，但在未来这是我们重要的战略之一。”

跳跳告诉我们，「超猩学院」的考核标准将相当严格，“我们需要保证从这个系统毕业的教练拥有的是优质的背书。”但总体上来说，「超猩学院」将是一个“宽进严出”的制度，“我们并不是要建立新的门槛，而是希望学院能影响更多的人加入健身群体。这也是猩猩品牌的初衷。”

在猩猩内部，教练进阶的周期平均在1.3年左右。由于更早地介入了教练的全生命周期规划，四年以来，积累了近百名专职教练的超级猩猩，也在行业流失率40%-60%的背景下，实现了教练“零流失”的成绩。

事实上，在超级猩猩以本土化团课为核心产品的模式中，无论从课程研发还是实际授课、门店经营的角度，教练群体都是超级猩猩最为倚赖的资源。

“过去行业太重视教练的销售KPI，但是同时忽略对教练的培训和投入，我们认为这是不正常的。”跳跳说。近年来兴起的新健身房创业的核心商业模式，即破除传统健身行业的预售制度，采用月计费甚至按次计费的方式，将教练从销售任务中解放出来，并以教练为基础进行各种内容的开发。

正因如此，人才储备以及以人才为基础的内容研发从一开始就是超级猩猩的战略级任务。超级猩猩的人力资源工作也直接由创始人跳跳管理。2017年底成立的「超猩学院」被视为超级猩猩人才培育体系的阶段性成果，以及未来系统化培育教练并进行课程研发的开端。“目前我们没有给「超猩学院」定任何的KPI，这是一个战略级的、会给我们带来惊喜的产品。”

对教练资源的重视贯彻到超级猩猩业务的每个环节。“我们今年定下的开到100家店的目标，就是根据我们的教练群体成长进度来的。”跳跳说。

而对于外界一直存有疑问的超级猩猩的规模化扩张问题，跳跳告诉我们，超级猩猩四年来积累的品牌口碑，以及创始团队在地产行业的资源与背景，让猩猩很容易拿到一线商业地产的优质位置。今年，猩猩将进驻除北上广深之外的更多新一线城市，包括南京、武汉、重庆、成都等，“我们与凯德等很多一线购物中心等有很好的合作，但我们最优先考虑的还是教练的数量与质量能否满足。”

根据速途研究院的数据，健身房市场在近年来保持了10%以上的增长，预计在2020年市场规模将达1322亿。

近年来，按次付费、强调内容的新型健身房创业者越来越多，健身行业明显迎来了与过去预售与年卡至上不同的分水岭。“我们认为这是回到正常、合理商业模式的开端。”跳跳说，这样一来健身行业运营的效率和质量都将更高。而在健身渗透率不断提高的当下，健身的功利性元素将逐步淡化，真正向日常生活方式演进。

“这个赛道可以容纳非常多的竞争者，不同的定位，不同的打法，皆有自己的市场。”跳跳说，“猩猩的愿景是保持我们的理想主义色彩，去围绕健身打造一个生活方式品牌。”

▲超级猩猩创始人跳跳

会后，《消费新声》（微信公众号ID：varitend）就SBP计划、超级猩猩一贯的战略以及下一步发展与跳跳展开了一次对话，以下是对话节选。

消费新声：超级猩猩成立四年了，在所有的新健身房创业公司里，你们尤其强调课程开发以及对教练的重视，为什么？这种策略给猩猩带来了哪些好处？跳跳：最开始我们发现国外有很多优秀的团课，但普遍不适用于中国用户。第一是用户特质的不同，亚洲人普遍敏捷性好但爆发力不足，国外的课程往往强调爆发力，并不适合；其次在审美偏好上，欧美与亚洲的差异也较大，比如亚洲女性的普遍诉求是练翘臀但是不粗腿、减肥不能减胸，我们认为这些诉求同样应该被满足；再次，国内的体育教育与理论基础与国外相比差距较大，很多课程直接使用是有一定危险的。基于以上几个考虑，超级猩猩从一开始，就希望能研发适合本土市场的课程。

教练是课程研发和实践的基础。猩猩做的是不断培育且让合适的教练进阶到这个阶段，并且运用我们后台会员体系以及数据能力，通过课程实践的方式，在短时间内让他们研发的课程得到最充分的反馈。例如我们之前有一款爆款课程，就是在上线前的三十天内实现了70批次的用户测试。

我们每一家门店平均需要4个专职教练，平均每年投入在一个初级教练身上的资金超过3万元，更高级别的教练只会更多。重视对教练的投入和培训让我们拥有优质的人才储备，并且可以持续输出高质量的、区别于市场上一般产品的课程。这是猩猩核心竞争力的体现。同时，这些投入应用在教练整个职业生涯，也让我们的教练团队拥有稳定的上升通道，更加优质且稳定。四年以来，我们全职教练的流失率是零，而行业整体在40%到60%之间。

消费新声：你们的教练培养、课程开发都依托于从内训部门演化而来的「超猩学院」。在你们的战略中，「超猩学院」的角色是什么？跳跳：以教练群体为核心的人才是超级猩猩最重要的资产。因此「超猩学院」也是我们的核心战略。整个培训产品研发是学院最重要的工作，培训的输出实际上只是呈现的一个结果。所以我们主要是这两件事，一个是针对用户的团课课程的研发，另一个是针对教练的培训课程的研发。

目前受限于我们的体量和精力分配，这些培训更多还是针对我们内部的教练。在未来，会有更多的课程和教练培训计划向其他的俱乐部输出，已经有一些外部教练接受了我们的课程培训并把超级猩猩的课程带去给他的用户。我们会持续跟踪这些产品输出的效果，来帮助我们的产品创新和迭代。

因为我们门店的整体财务表现相当好，所以我们目前并不会给「超猩学院」制定任何的KPI，它应该是一款战略级的、能给超级猩猩的教练和用户带来惊喜的产品。我们的愿景是未来在超级猩猩的体系内，会产生莱美那样的世界级课程品牌。

消费新声：超级猩猩是团课与按次付费模式的开创者。近年来，几乎所有的新型健身房创业者都强调了这两个因素，你们是否担心自己被模仿？你们如何保证自己在核心内容产品即团课上的优势？跳跳：我们认为团课和按次付费模式是健身房行业回归正常合理商业模式的表现，所以被模仿这件事我们认为是行业整体的向好。外部竞争对我们来说是相当有利的，我们在自己的课程迭代到第三代的时候会对外开放学习，这同时也是从外部鞭策我们的研发团队保持紧张感。

而这些课程都依赖于教练团队的研发。这也是我们向外界披露教练赋能投资计划的原因之一。我们希望全行业都更重视教练群体，这样全行业都可以在更高水平上去竞争，也有利于互相借鉴对方的优点。

消费新声：成立四年，超级猩猩目前还只有40家左右的门店。这个扩张规模并不算快，同时也有很多用户反映你们的课程非常难预订，这样相对来说是伤害用户体验的。你们如何看待并且解决这个问题？另外，大家普遍反映猩猩的氛围非常好，但在产能有限的情况下，这种氛围可能不利于新加入成员的体验，你们如何看待这一点？跳跳：我们的门店扩张与教练团队的成长速度是一致的，也就是说我们会根据教练体系的产出节奏来安排我们的门店扩张的速度。同时，我们会根据用户分布和教练递送简历的地域来分配我们的城市选址。目前来看，因为要保证每一家店的体验，我们无法做到大规模的快速扩张，这在近期都不是我们的战略重点。未来「超猩学院」的教练培训和课程产出更加系统化之后，我们才会考虑这个问题。

关于初级用户的体验问题，这一点的确存在。我们的课程是有分级的，不同级别的用户不希望、也不应该在同一个级别的课程内练习。目前我们优先满足老用户的需求，所以在新用户体验上一定会有不足。未来产能问题得到改善之后，会有更多的针对初级用户的课程和产品。

消费新声：这个赛道的竞争者众多，包括通过大规模铺设点位实现扩张的同行。在你们的节奏之下，是否担心猩猩无法占据你们的目标份额？你们如何看待自己在其中的位置？团课这种模式你们觉得会有瓶颈吗？跳跳：因为健身市场规模庞大，而且又是主要在线下。我们认为这个赛道一定会容纳各种各样的从业者，大家定位不同，但都能找到自己的位置。例如乐刻就非常有阿里铁军的基因，在线下拓店能力上很突出；keep是一款很优秀的互联网健身工具；还有各种小型的工作室等等。

我们认为用户对这些产品的使用未必是互斥的。对于猩猩来说，我们最珍视的是自己的品牌，所以品牌的体验、在用户心中的感受是最重要的，这是我们在规模上保持克制的另一个原因。我们希望做一个美好的品牌，美好这件事在商业市场上还是被低估了。我也跟我的投资人说过，年均增长最多2.5倍，不可能再高。我们不希望出现前期跑得太快后续因为管理问题无法控制的局面。

至于团课，其实我相信某个课程它可能会过时，但是团课这个整体我认为是不会过时的。只不过今天可能今年可能流行跳舞，明年流行蹦床，诸如此类。我们占据了优质的城市空间，拥有这么多的用户，是可以对趋势进行洞察的。超级猩猩的团课也在不断迭代。

消费新声：你们的选址策略是怎样的？凭什么与优质的商业地产进行合作？跳跳：今年我们会进驻包括北上广深、杭州、成都、南京、重庆等9个城市，与包括凯德在内的一线商业地产都有很好的位置的合作。我和我的一个合伙人本身背景就在地产行业，选址对我们来说并不难。我们的“城市橱窗计划”就是要求猩猩的门店都有很好的展示效果，让大家都能直观感受到猩猩的品牌形象。

与优质商业地产的合作，我认为首先是四年来超级猩猩已经成为这些商业地产认知中非常头部的健身品牌，我们可以为他们带去“美好”的用户。这一点上是共赢的，健身的用户可以成为餐饮、运动品牌消费和其他业态消费上非常有价值的用户。

消费新声：超级猩猩一直说自己要构建一个生活方式品牌，你们怎么准备怎么做？跳跳：首先是健身本身正在成为一种生活方式，猩猩的品牌从这一点上出发，要对用户产生较强的认知。这也是我们一直在做的事情。其次，更具体的方面，我们有计划与其他品牌推出联名产品，通过一些实物来与我们的用户实现更好地接触。

另外，我们尤其强调与“酷”的品牌合作。比如我们之前与wagas推出的“橙黄风暴”超级猩猩餐，接下来与摩登天空在运动生活节上的内容合作等等，以及未来与他们的运动厂牌的战略合作等。通过与这些本身也带有生活方式元素的品牌的相互嫁接，强化猩猩的这一特点。