柳传志质疑孙陶然：又是写书又是玩儿 怎么还有时间做公司？（四小时干货整理，建议先收藏）

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9月16日，联想之星创业CEO特训班第十期LS10开学典礼隆重举行，拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。

讲师介绍

孙陶然

拉卡拉集团董事长

孙陶然先生毕业于北京大学光华管理学院，创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业，是中国最成功的连续创业者之一。他写作的《创业36条军规》一书，销量超过百万册，被誉为中国的创业圣经。2016年12月，被评为十大“2016年度华人经济人物”。

联想控股董事长柳传志先生在开学典礼上也不吝对孙陶然的称赞。

“为什么请孙陶然给大家讲课？我觉得会对大家特别有好处。大家一定要认识到创业实际上是一个很艰难的事，要有不断的追求，要有非常坚韧的性格，更重要的是要学习他的学习能力。

在把拉卡拉后台做的非常强大的同时，孙陶然还能有时间写书，在喜马拉雅电台上做节目，最关键的在于他能用好人。用人，怎么用好人，识别人，这是孙陶然的长项，而且他能把时间用在点上。所以他写36条军规，肯定不是像一般的经济学教授，或者管理学教授，是听了别的老师讲的，或者看的，他是自己一条一条总结出来的。”

以下为孙陶然在联想之星创业CEO特训班上的课程实录（四小时干货整理，建议先收藏

）。

大家在一起过了一上午，下午由我跟大家来分享关于战略和商业模式的一些思考。

刚看联想之星学员中的融资土豪榜，我是比较有感触的。有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成，有的商业模式不需要融钱，因为它一开始就可以靠自有的资金滚动发展起来。我们应该选择哪一种商业模式？

我认为需要先烧掉巨量的资金，然后才能够成功的商业模式，是只有极少数的幸运儿才可以选择的商业模式。对于绝大部分的创业者来讲，还必须选择那种可以靠主营业务盈利，并且逐步扩大盈利的这样一种商业模式。

这种商业模式有几个前提，第一个前提是你未来的市场，未来的用户需求一定是无限的，或者说是大众的、绝大多数的刚性需求。第二个条件就是这个创业者本人要有非常大的忽悠本事，还要有非常大的成功的运势，你能够不断融到越来越多的钱。

绝大部分创业者还必须考虑自己所做的业务怎么能赚钱，如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友，另外一方面其实也提醒大家，做企业，现金流是非常重要的，不管你现在账上有多少钱，不管你先融到了多少钱，如果你不知道你怎么赚钱，并且不知道你怎么样去接近盈亏平衡和赚钱，你账上再多的钱，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的钱，你的企业就陷入了困境，这个需要我们所有的人来共勉。

只有特殊特质的人才能做好CEO

柳总上午谈了作为一个合格的CEO应该具备哪些特质，我在军规里面总结的是需要具备三个素质，两个能力，跟柳总谈的差不多，跟大家复盘一下，加深一下理解。

各位都是CEO，你在创办这个企业，需要你有一些特质，也许你天生就有这个特质，你就需要继续发扬。也许你天生不具备这个特质，你就需要后天修炼，不是任何人都能做好一个CEO，只有特殊特质的人才能做好CEO。

创业往往到最后，比拼的是谁能咬牙，多坚持五分钟。

合格的CEO需要三个素质，第一个是志存高远。你作为CEO创业，你定一个什么样的远大目标，这个很重要。如果我们的目标只是小富即安，赚一点钱我们几个人分一下，买一个别墅，买一个车，那么这个企业永远做不大。

如果你定位在一个非常远大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，这是非常重要的。我们在做投资的时候更关注的，就是看他的创始人是不是一个志存高远的人，是不是一个志向很远大的人，如果不是，我们是绝对不会投的。只是志存高远，眼高手低也不行，满嘴谈的全世界最先进的名词，和最先进的概念，那也是不行的。

第二个素质就是意志坚定，遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人，在创业的路上，你会遇到非常非常多的挑战和波折。这个时候你作为领军人物，你能不能够不被击跨，如果你先衰了，你先颓了，你先丧失信心了，你的公司就完蛋了。

很多人说没有问题，说我意志坚定，遇到我身上肯定没有问题的，但真到你身上，你能不能扛住？我真见过很多创业者创业之后牙掉了，头发白了，神经衰弱了，你作为一个CEO意志能不能坚定住，因为创业往往到最后，比拼的是谁能咬牙多坚持五分钟，意志坚定非常重要。

第三个就是胸怀宽广，你是不是一个胸怀宽敞的人，就决定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前发展。什么是胸怀宽敞，你股权设计，你对下属分工安排，还有公司很多重要阶段，其实都在考验这个创始人的胸怀。一个没有胸怀的人，他是没有办法凝聚起一批人才，坚持下去的，很多创业公司走着走着就分家了，就各奔东西了，很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致，其实这不是表层的因素，底层因素应该还是利益和整个协调的问题。

小结一下，志存高远，意志坚定，胸怀宽敞，这是我认为CEO必须具备的三个要素。

能不能设计出正确的战略，能不能设计出高水平的战略，这是创始人的责任。

战略能力是创始人必须具备的核心能力。CEO就是船长，你这个企业大一点就是泰坦尼克号，小一点就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板，最重要的有三个因素。

第一个是方向，你要去敦克尔刻救援，必须从英国往南开，往东，往北开，往西开，你是走不到目的地的，方向走偏了。

第二个是航线，知道往南开，还必须设置出正确的航线，你的航线不对，泰坦尼克就撞到了冰山，即使万吨巨轮，也会撞翻的。

第三个是执行能力，那个船的发动机，或者划浆的水手，他必须拼命去划，才能划向目的地。对于CEO来讲，给你这艘船指明方向和航线，这就是企业的战略。CEO必须有战略能力，而且战略我认为有高低之分，高下之分。

战略水平高和低，差别很大，战略水平高你可能就制定了正确的航线，就可以事半功倍，水平低，可能最后是事倍功半。战略决定是分高下之分，军事上来讲，高明的战略是不需要士兵去拼刺刀，因为它谋划得早，在帷幄之中就已经决胜千里之外，不需要打就已经赢了，或者稍微一打就赢了，这就是高明的战略。高明的战略就不需要士兵去拼刺刀，这个高下之分的差距是非常大的。

跟古人学、跟先进学、跟自己学。

另外一个就是学习能力，一个不具备学习能力的人，现在起点再高，最终也是一个落后的软弱的人。一个具备学习能力的人，现在起点再低，也会越走越强。具体来讲，有三种学习方法。

一种是跟古人学，前人学，就是读书，看书。别人既然都写出一本书，一定有他独到的地方。俗话说要想给别人一碗水，你必须自己有一桶水，写书的人掌握的东西一定要远远多于一本书，把它凝聚成一本书，你去学，这个很重要，所以爱读书的创始人值得投资，有前景。

第二个就是跟先进学，身边任何人只要任何方面做得好，你就研究一下他为什么做得好，给他总结一下。如果你每天遇到的某一方面比你做得好的人，你都从他身上学一招，学半招，那么你的能力就会越来越强。

另外就是跟自己学，就是复盘，这是联想文化里面重要的一点。通过不断对自己做的事总结经验和教训，来提升自己。我们讲吃一堑长一智，你跌一个跟头，你一定要想明白123，为什么跌了这个跟头，怎么样不跌这个跟头，然后就在同样的事情上不会跌跟头。最高明叫吃一堑长三智，最最高明的是看别人吃一堑，自己长三智，这些都需要靠复盘。

三个素质，两个能力，大概除了战略能力之外，都是可以通过有意识的学习和锻炼来提升的。这也说明作为创始人来讲，既是挑战特别大的一件事，也是通过学习来掌握的，可以不断提升自己的创业能力。

回到今天给我的课题，叫创业中的战略与商业模式，我理解是让我讲两个问题，一个是讲战略，一个是讲商业模式。

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，这句话想说什么含义呢？想跟各位讲的是战略非常重要的，对于一个企业来讲，战略非常重要，制定战略是创始人责无旁贷的使命，是创始人的核心任务，是创始人的第一任务。

船长的岗位在驾驶室，创始人的使命是定战略。柳总提出了管理三要素，建班子，定战略，带队伍，柳总说我天天玩，但为什么拉卡拉却能发展得很好呢？我认为就是我把管理三要素做得比较好，我再怎么玩，没有影响我去定战略，反倒加强了我的定战略。

若一个CEO每天7×12小时坐在办公室，盯在公司这个摊上，如果你没有把战略定对，定好，你依然无法让这个企业发展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚，您创业，您管理这家公司，最核心的事情是把你的战略定下来，定对，定好。

我刚才讲过战略是有对和错的，战略是有高有下的，有高明的和不高明的战略。解放战争时期，当共军制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上辽沈和淮海战役等，你不需要前线的士兵一枪一刀拼了。如果是一个错误的，不高明的战略，最后就会变成杀敌一千，自损八百，所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲，你把80、90%的时间都用在战略上，都不为过。一定要为你的企业制定出一个正确的高明战略。

不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时，这是《孙子兵法》里的，讲的什么是战略。战略就是战争的谋略，就是我们针对全局做的一个规划，就企业而言，我的理解是这企业三年五年，甚至是更长远，你要发展成什么样，怎么能发展成这个样子，这就是企业的战略。

先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事。

我认为战略需要顶层设计，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事，直接就上来想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全局的事，再去想局部的事。这就叫顶层设计，在联想文化里面有一句话叫退出画面看画，油画如果离得很近，看到的都是色块，只有推到一定的距离，才能看出来这个画画的是什么，这就叫退出画面看画。

联想还有一句话叫一眼看到底的能力，要求领导者必须具备这个能力，不要被表面的现象所迷惑，要看清楚事物的本质。我喜欢举的例子是在山脚下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山顶上，你就能看清楚怎么样走出这个山的路。只有站到足够的高度，想得足够长远，才能规划你的战略。

制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘去制定，才能制定出正确的高明的战略。

对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高，如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上，谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。

所以我认为制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘去制定，才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样，我不认为战略是可以跟班子讨论出来的，我也不认为战略是可以跟顾问讨论出来的，战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量，系统的思考之后，取舍之后，能够制定出来的。

领导者永远不可以用别人的思考来替代自己的思考。

既不要用别人的思考替代自己的思考，也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策。领导者必须自己把你企业未来方向、步骤，想清楚，设计出一套方案。

当然这一套方案设计出来了之后，你应该跟你的班子成员，你跟下级来反复的沟通、推敲，甚至你为了调动你的合伙人的积极性，你可以引导他们说出你设计好的这个战略，让他们感觉这个战略是他们设计出来的，所以他们更认同，更有积极性，这都是技巧。但是本质上最后制定这个战略，必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体，它是一环扣一环，不是拼凑出来的。所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命，必须进行全局系统的思考和谋划。

战略是打赢战争全局的谋略，具体来讲，就我们企业而言，什么是企业的战略？企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励，对于一个企业来讲，未来三年、五年，你的目标是什么，实现这个目标的打法是什么，你怎么样为这个打法配备资源，以及相应配套的激励政策，这几个要素组合起来就是你的战略。

很多企业创始人容易犯的错误，是把战略目标当作战略。

说企业制订了一个战略，十年成长十倍，或者企业制定了一个战略，要成为行业数一数二，这是你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号，写在墙上，天天喊一喊，这绝对不是战略的全部，只有目标的战略是实现不了的。制定了目标，还必须找到实现目标的打法，有了打法还必须看一看你的资源支撑不支撑这种打法？如果不支撑，那就要改打法。目标、打法、资源全部OK了，还要配套激励体系，否则也是实现不了目标的。

对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题

对在座的诸位来讲，我不知道你现在公司的战略定得怎么样，对不对，高明不高明。我们先说目标，对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题，你这个公司选择什么样的方向去发展，什么行业，什么细分领域，什么样的需求产品，这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题。这个问题定了之后，才是你设定一个三年目标，三年目标之前你需要有一个十年目标，然后倒推三年目标。

你选择同样的方向，还可以选择不同的航线。如果方向都是做一个优秀企业，你可以选择做不同领域的优秀企业，具体这个领域选定了之后，还有不同实现的路径。而这个路径高明不高明，就会决定了你的成败，决定了你的事半功倍，还是事倍功半，我们的创始人们你花多少的心力去研究你的目标和打法，都不为过，你可以什么都不干，就把战略这四要素干明白了，你就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白了，你天天在哪里怎么干，都没有用了。

在企业之中，第一核心资源是有没有合适的领军人物。

目标打法确定了之后，就是要配资源，要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米+步枪，你就必须打游击战，你就必须设定一个5-8年才能打赢这个战争的准备。如果你有原子弹，你就可以直接把它扔在日本的国土上，人家直接就投降了，所以资源和打法要配套。

那么在企业之中，第一核心资源是有没有合适的领军人物。在联想战略七步法里面，其中有一步就是要看领军人物，如果你想兵分三路，你就需要有三个军长，如果你手头没有三个胜任的军长，你就不能采用兵分三路的打法。人是战略资源里面很重要的一个因素，如果没有足够的领军人物，就会制约你的打法。

资源的第二个是钱，你有没有足够的钱，虽然我们也想打一场立体战争，但是我们没有飞机，没有航空母舰，没有足够的弹药，那你就打不了，资金肯定是非常重要的一个资源。

第三个资源是武器，你要想立体战争，有没有航空母舰，有没有潜水艇，只有小米加步枪你打不了。企业里面武器是我们的产品，你有没有产品跟得上，一条产品线只能创造一定的收入和利润，想开第二条产品线有没有合适的产品，有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈，你的企业是否具备了双线作战，并行运营的这种制度和能力，这也是很重要的一个资源。这几个方面的资源，都会制约你的打法，你必须根据资源的情况，调整出一个能够支撑的打法。

战略的第四部分是激励，激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制，三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系，做成了就奖励，做不成，就拿不到这个奖励。

激励一定是要精神和物质激励相结合，首先一定要有文化上的激励，企业文化必须在企业创办初期就建立，创业分成两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，你把一个公司注册了，开业了，只是物理层面你创业了，你还要给这个企业确定他的核心文化，这是在精神层面创办这个企业。

创业者不能说只把企业物理上建立了，文化上我没有建立，这不行，一定要建立起你的文化，然后靠这个文化，大家共同的价值观，共同的业绩，作为一个激励的打底，再配上物质激励，它才会有效果。如果不谈文化，只谈物质激励，没有戏。但是如果只谈文化，不谈物质激励，在创业最初期阶段可能有效，但是创业是一个长跑，跑到几年之后，还是只谈愿景和价值观，这个激励也会有问题。长期激励和短期激励相结合，精神激励和物质激励相结合，合起来是一个激励体系。

总结一下，战略的四要素，也是我们怎么制定战略的方法。总体来讲，战略非常重要，战略有正确、错误，高明和低下之分。制定战略是创始人的使命，只能亲自来干，而且也是最重要的事。战略是你长远的，基于全局的考虑，怎么样能打赢的一个考虑。具体到怎么制定战略，就是要从目标、打法、资源、激励四个要素方面，来去制定你的战略，而且这四个要素是相互牵制的，互相倚仗，一定要和谐，不和谐，这个战略是实现不了。只有战略，没有打法不行，资源不支撑打法也不行，没有配套的激励也不行。

后面这一部分是企业管理的三个阶段，企业到底应该怎么管？我的看法是企业发展的不同阶段，要有不同的管理方法，管理分成三个阶段，每个阶段要按照这个阶段的方法来管，而且管理的阶段是不可跨越的。

第一个阶段是亲历亲为阶段，这个阶段的企业创始人必须兼董事长，兼CEO，兼产品经理，兼财务部经理，兼销售经理，兼前台，一般创业的早期都是这个阶段，例如二三十人以内这个阶段，这个阶段创始人必须亲历亲为，但不是说所有的事都是你自己做。作为创始人你必须亲历亲为，亲自去做产品，亲自去盯生产，亲自去盯研发和销售，每个环节你都要懂，都要眼睛照顾得到，手顾及得到。

身先士卒，就是你一定要冲在最关键的战场上。

第一阶段是亲历亲为，度过这个阶段可以进入到管理的第二阶段，身先士卒，这个企业可能是30人，100人的规模，你已经有了完整的部门，还有一些班子成员，团队成员，有了分工，这个时候作为创始人，作为一把手，你一定要身先士卒。就是你一定要冲在最关键的战场上，如果这个阶段公司核心任务是产品研发，你就要冲在研发第一线，其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段，你就要冲在融资的前线。哪里有危险，哪里最关键，你就冲到哪里CEO就要当冲锋队的队长。

如果在该身先士卒这个阶段，你还是去亲历亲为，那你这个企业就有问题了，你这个企业就没有办法很好去运转了。

第三个阶段是保驾护航，在这个阶段一把手干三件事。

第一件事是把握方向，你下面有四五个产品线，每个产品线的方向对不对，你去把握，帮助他们去找方向。

第二件事做后援，下面的一把手解决不了的问题，你出手解决，帮他们解决他们解决不了的问题，例如他们融资融不到了，你去帮他们去融资，或者他在管理上出现了瓶颈，你帮他去改善管理。

第三件事是做协调，协调各个内部之间的配合工作，这个时候一把手不应该亲历亲为，也不能身先士卒，你必须放权，放手下去，你去把握方向、后援和协调这三件事。

各位的企业大多数还处在身先士卒阶段，还没有到第三阶段。可能还有一些处于亲历亲为的阶段，最可怕的是亲历亲为阶段你不干，你去身先士卒，那个时候一定会很累很累的。今天不讲那么细，但是我希望大家有一个概念，就是你在你的企业内部角色和任务，是会变化的。

三个臭皮匠不如一个臭皮匠。听大多数的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

总体上来讲你会越来越往后退，而去靠组织来做事，这里面跟各位相关的有三个角色，一个是一把手，一个企业必须有一个一把手，做最终决策，负最高的责任者。企业是不能靠集体领导的，是不能靠投票来做公司的。

一个没有明确的大股东和主人的企业，在长期发展中是有问题的，尤其是在早期也会出现问题，因为早期对于方向，对于模式的争论是经常的事，这个时候如果没有一个绝对的大股东，没有这样一个主心骨，这个企业很难确定下来他的方向，也很难发展下去。我们讲一把手要听大多数人意见，跟少数人商量，一个人说了算。如果不敢于说了算，或者说没有能力说了算，这个企业就是没有主人，这个很可怕。创始人必须自己担负你企业的决策责任，听大多数的意见，跟少数人商量，一个人说了算。

一个成功的企业需要十年以上的时间。这十年你们企业经历几个阶段，每个阶段要经过三年的时间，每个阶段会遇到每个阶段的问题，就跟打怪一样，就可以升到下一个阶段。

第一个阶段是找方向阶段，企业从创立开始就需要找方向，什么叫找方向？就是找到方向和航线，再说白了一点，就是找到你的商业模式，再说得透彻一点，就是做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种把它源源不断卖出去的方法。做到这个了，就叫找到方向了。做不到这个，就没有找到方向。

有的企业可能用两年找到了方向，有的企业用了四年，五年，直到弹药耗尽，依然没有找到方向。因为如果你没有找到这个方向，你就是坐吃山空，你没有产品，没有销售方法，你就不会产生收入。不会产生收入，你账上融了再多的钱，也是在坐吃山空，明年开门就是房租、水电和人员工资，没有收入，融了十亿，也只够花一年半，花光了还没有找到方向，也许好心再给你一笔钱去找方向，如果没有好心人，你那就死在这里了。

任何一个企业创办之后，就进入了第一阶段，当然也有很多企业发展很多年之后，还会重新进入第一阶段，核心就在于你的方向有没有找到，或者原来的方向已经遇到了瓶颈，你现在有没有找到新的方向。

战略一旦是错了，它的结果很长时间都会持续的。如果对了，同样一旦起了效果之后，正面的效果会持续很长的时间。所有的企业创立之后找方向，做出一个有人愿意花钱来买的产品，找到一种源源不断的卖出去的方法。

这里面有几个关键词，第一个关键词买，有人愿意花钱来买的产品。免费前些年炒得很热，现在都是免费的潮流，因为我们支付里面是带硬件，硬件还要收费，说我不符合潮流。我当时的观点就是有价值的服务，用户是愿意付费的，硬件是不能免费的。

商业模式最核心的一点，是要抓住需求。

商业模式最核心的一点，是要抓住需求，如果你能抓住一个大众刚需，你就是微信，你就是中国移动，你就是苹果。如果你抓住了一个是小众刚需，你就是门口有人排队的小店，就是百年老店，每年只卖三个小时，天天都有人排队。如果你抓住的是一个小众非刚需，那你就很累了，卖不出去，总有两个傻子来买，打了很多广告，销量提升不是很大，促销有一点销量，促销不停就没有销量了。核心在于你没有抓住刚性需求，这个需求是一个可有可无的。

第二个关键词就是你还要找到一种源源不断的把它卖出去的方法，早已经不是酒香不怕巷子深的年代，不是好产品自动就有好销量，市场上现在销量排名第一和第二的产品，绝对不是最好的和第二好的产品，而是最会卖的。

企业产品的卖法有很多，不同的产品有不同的卖法，有的产品适合于渠道来卖，有的产品适合用网上来直销，有的产品需要做会议销售，有的产品需要做体验式的营销，这都是不同销售方法。市场营销里面的4P，产品、价格、渠道、推广，价格、渠道和推广组成了你的卖法，你的产品应该用什么卖法来卖。

要想源源不断卖出海量，必须有一种适合你的卖法。

各位可以对照自己的企业想一想，这两条有没有做到，做没做出有人愿意花钱买的产品？找没找到源源不断卖出去的方法？把产品卖出去一台是容易的，十台是容易的，一千台是容易的。但是一万台，十万台，一百万台，那是需要卖法的。卖一台，推销就行了，创始人自己拿着产品推销就行。你要想源源不断卖出海量，你就必须有一种适合你的卖法，你可以通过代理来做，可以开自己的直营店，也可以在网上卖，必须适合你，不同的阶段可能有不同的情况。解决了这两个问题，就找到了方向，这两个问题其实也是商业模式。

关于商业模式，有很多种说法，教科书上讲的很复杂，什么利益相关者的交易结构，什么叫做商业模式？就是企业的赚钱方法，怎么赚钱，这就是你的商业模式。而怎么赚钱的前提，你必须做出有人愿意花钱买的产品，必须找到源源不断卖出去的方法。这两点做到了，你的企业就可以迈向第二阶段。

在找方向的时候，不是有什么方向我都去试，哪个成了就算哪个，这个是散弹打鸟，也不能同时是两个方向就保险，找方向的时候应该是我分析出最有可能的成功方向，然后集中全部力量去把它做成了可行。

这个阶段度过了之后，企业就进入到了第二个发展阶段，单项冠军，就是要把你这个产品卖成销量数一数二，我做出了一个有人愿意花钱买的产品，也找到了卖方，那我就要把真正销售收入实现，把利润实现，这也是一个非常大的挑战。

一个企业财务规范上能赚钱，到真正把钱赚到账上，这中间还隔着一个“太平洋”。

因为你要做到这一点，你就需要把你的机构设到全国，你就需要从销量一万到销量十万，销量百万，就需要从一百多个人，到五百多个人，八百多个人，这里面经过了管理上的跨越，技术上的跨越，运营上的跨越非常大。

所以在《创业36条军规》中我也提出一个观点，一个企业财务规范上能赚钱，到真正把钱赚到账上，这中间还隔着一个“太平洋”，不是理论上能挣钱，然后就真能挣钱。一个企业的预算到年底能够真正做到，中间都隔着一个“台湾海峡”，是非常大的挑战。

第二个阶段完成的企业，至少是收入过亿，利润应该是两三千万以上的数量级，不管你做什么产品和服务，你如果能够把收入做到过亿，把利润能够做到两三千万，我认为你这个企业完成了第二阶段。而要实现过亿的收入，几千万的利润，那对你的管理上的要求，对你人才上的要求，对你运营上的要求都是非常高的。很多初创企业在这个阶段上垮掉了，当他向全国扩张的时候，造成了巨额的亏损。

第三个阶段，你在第一条产品线上已经获取了规模收入和利润之后，这个企业还要过一关，一心二用，就是双线运行，你要开辟第二条和第三条产品线，因为任何一个企业要可持续成长，只靠一个产品线是不行的。你需要有两条三条产品线，这个时候又是另外一个挑战，这个挑战就是一心二用的挑战。

企业如果同时运行两条以上的产品线，这需要你在管理制度，企业文化，你的人才各个方面，包括资源配置方面，要有适合运转的模式，你的管理架构是不是授权的管理架构，拉卡拉支付集团和金融集团都是我身先士卒，我一定不能同时运转好这两个业务。金融集团有CEO，支付集团有CEO，在组织架构上才有可能，你研发费用的分配，资源的分配，这都是非常大的挑战。过了这一关大概需要三年的时间，过完这一关之后，企业就是一个可持续成长，稳定的，有相当规模的企业。

第四个阶段是生态系统，这是所有创业者都非常喜欢的阶段，我们都希望把我们的企业打造成一个生态系统，我们对我们产业链的上下游，左右游都有所涉猎，有所布局，有所投资，有所整合。我认为这个阶段是一个极高难度的阶段，用围棋来讲，这是一个超一流的，超一流的选手只有几十人，只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的BAT，包括现在追赶BAT这些企业能做到，这些在企业之中也是极少数的。

我们要吃猪肉，不要自己去养猪，要吃碗饭，不用自己去开饭馆，需要跟其他的链条协调，那个链条没必要都是自己开的。

这里面的账是怎么算的？如果你把产业链都自己做了，比如说这个产业链有四个环节，每个环节你都自己做，意味着每个环节你都做到了90%，做到了90分，那么就是四个0.9相乘，这就是你的系统风险。

如果你能打造成一个生态系统，那是最好的，一定要具备几个条件，第一，您的主营业务是平台型业务，你要自带流量，自带海量的用户，第二，你的主营业务要非常的盈利。第三，你要有本事不断忽悠到无数花不掉的钱，然后你才可以干这个事。这个有点极端，但是理论上是这样的，否则你做得不是生态系统，你就是东投一点，西投一点，只是做了一个投资而已。这四个阶段，我们看到所有历史上别人成功的，都超过了十年，我们从理论上分析也需要超过十年，在诸位实践过程中，我认为也会超过十年。

创业是一辈子的事，所以要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质。

各位一旦开始了创业，你就开始了一项十年以上的长跑。不要着急，时间到了，终点就到了，时间没到，终点就不会到，而且对很多创业者还不是十年的长跑，是终身的长跑，即使把企业卖掉了，企业哪一点不顺，你也得回来收拾。创业是一辈子的事，所以要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质。不要说等我创业成功之后，我再去旅游，再去陪孩子，再去交朋友，只要你的生命没有终止，你的创业没有终止，最好的办法是一边创业一边生活，两边都安排好。

对于第二、第三、第四阶段的企业来讲，有不同的战略可以设计，比如说联想控股设计的是双轮推动，财务投资和战略投资相结合，阿里和腾讯都有它的战略。

对于初创期的企业来讲，大家有一个共同的该做的事，就是集中全部力量，来突破突破点。各位特别需要避免的就是在企业第一阶段和第二阶段的时候，去设计特别复杂的战略，结合着各种新名词，新技术，新趋势，去制定特别复杂的战略，这是最应该避免的。

你的突破点是什么？第一个突破点是做出一个有人愿意花钱买的产品，第二个突破点是找到一个源源不断卖出去的方法。到了第二阶段，你的突破点就应该是把钱赚到，把收入和利润赚到。对于初创企业来讲，不宜分心，初创企业人才有限，资金有限，更应该只干一件事，不应该同时干两件事，三件事，更不应该为未来去布局和买保险，都跟您没有关系。在早期的企业不要想那么多，专注在做产品和卖产品上，这是对初创企业的一个忠告。

我就讲到这里，后面的时间可以互动一下，希望对你们有所启发。我没有按照教科书的框架和理论来讲，我认为今天涉及到的这些东西，至少在我初创每个企业的时候，我认为在那个阶段还是比较重要的。