人才管理在阿斯利康的5年变迁简史

原阿斯利康人力资源总监孙世龙

五年前，阿斯利康的人才管理体系与绝大多数公司是类似的。每年有一个以年度为单位的人才管理流程，起点是业务部门自下而上的盘点，随后将所有人才放置在“九宫格”内，最后培训发展右上角的人才，制定个人发展计划并每半年进行追踪。

那时候阿斯利康在中国为五六千人的规模，但是如今我们已有逾11,000 名员工，人员规模扩大了一倍；随着业务的迅速发展，我们在传统业务的基础上不断开拓新兴的市场，导致我们对人才的数量和质量的要求发生了极大的变化。

定义

五年前，我们仅仅按照层级来定义和筛选人才，但在企业飞速发展的大背景下，这种传统的做法开始兼顾不周。于是我们密切结合业务发展和国家政策，转变了我们对重点人才的定义――从关键层级到关键岗位，即重点关注临床研究和研发的人才。至两三年前，大量优秀的临床研究和研发的人才涌入医药市场，导致这部分的人才供给相对充足。

后来我们发现更大的人才缺口在市场营销。因为处方药的市场营销完全不同于其他行业，他们既要懂市场营销，也要懂医学学术；既要做出产品卖点，也要和医学专家有紧密联系。于是近一两年，我们把重点转移至市场营销。我们会随着业务的发展变化，不断地转移我们对人才的关注重点。

甄选

起初我们使用的是标准办法：九宫格，每年也可据此做出很好看的人才文件。随着公司的快速发展，高阶管理者的位置陆续发生空缺，但当我们拿着文件中的人才去对应空岗的时候，却发现无一适合，说明这中间存在脱节。

我们原来只是看一个人过去的绩效和未来的潜力，但是我目前看到的潜力的模型和工具还是比较虚的。比如说看一个人有没有潜力，我们会看他有没有学习能力、适应改变能力和沟通能力等，听上去是放之四海而皆准，但放到具体的岗位上时往往就很虚。因为随着人员规模的快速扩张，我们不仅复制了很多原有的岗位，还新增了很多全新的岗位。

举个例子，我们原来有负责供应链管理的团队，他们主要负责与经销商合作完成物流和资金流等工作；我们还有Key Account Manager 的岗位，他们需要了解医学知识、行业政策和医院管理，日常主要与院士、专家等进行交流。随着业务的发展，我们发现这两个团队彼此有很多交流，存在相互借力的情况，于是我们就把这两个团队合并在一个大部门之内，让他们可以横向交流和共同承担。尽管我们此前通过九宫格筛选出很多高潜力人才，却没有人能完全胜任该部门管理者的新任务。因此，传统的九宫格盘点已经不能适应高度发展的企业对复合型人才的需求。

现在我们还是在使用九宫格，但只是作为参考，我们更多关注的是：他是否是一个复合型人才；判定的方式是：他是否是公司关键岗位的潜在继任者。其与九宫格的区别在于，九宫格是从人本身的角度去看，而这个判定方式更多是站在企业的角度。

我们目前的人才管理开始偏向于继任者管理，以关键岗位为单位。我们首先根据业务定义出约100 个关键岗位，随后用九宫格右上角的人去对照具体的岗位职责要求。如此之后，我们的视野被极大地开阔了，人才得以在极大范围内（不同职能间）流转。

发展

传统的发展手段无外乎课堂培训、课外导师/ 教练、工作项目等，这些“规定动作” 我们都还在做。但因为我们现在对人才的判定是：关键岗位的潜在继任者，而如前所述，我们公司的关键岗位越来越需要复合型的人才，所以我们将发展的重点逐渐落在了轮岗上。

某人具备发展某岗位的潜能，但缺乏相关职能的经验，如果他希望在职业上有更好的发展，我们会建议他去相关职能轮岗半年以上来补齐经验。例如，我们现在要求大区销售总监必须拥有市场部的经验，那么大区销售经理如果想升职的话，就须至中央市场部进行轮岗。

轮岗无论对公司还是对个人而言，都是付出成本极大的发展手段。对公司而言，员工轮岗时虽职级降低，但发放的工资较原岗位持平，还须给予其额外的异地补贴；对员工本人而言，他需要暂时告别自己的家庭，在一个陌生的城市独自工作半年之久，甚至更长时间。尽管付出成本很大，但轮岗可以给予员工更好的职业发展机会，也可以帮助企业从内部选拔人才填充岗位；较之外部招聘，从时间、成本和价值观契合上都会好很多。

我们现在非常强调轮岗，阿斯利康全球制定了人才发展计划，其中规定2016 年— 2021 年，所有发展中国家的跨国轮岗至少要实现100 人次。这对每个人来说都是相对痛苦的过程，也是极其复杂的沟通过程，我们要管理好所有相关人（轮岗者、他的上级管理者和暂代他岗位的下属）的期望。

任用

最初我们的状态还是比较茫然的，九宫格盘点出很多人才，但是都不太合适，现在我们建立了内外部匹配的体系。内部：我们通过轮岗和有针对性的培养，逐渐形成内部的人才库；外部：原来是在岗位出现空缺之后寻找猎头，但后来我们发现这样做有些被动，所以从去年起，我们开始尝试做external pre-search，即提前在外部市场上寻找适合公司关键岗位的候选人，建立内外部“两条腿走路”的人才库。

通过猎头，由我们HR 出面，和外部既有意愿又有资历的候选人去沟通，看他们是否有意愿在某个岗位出现空缺时加入阿斯利康。因为医药行业的圈子相对较小，互相之间信息容易渗透出去，所以我们会寻找专业度较高的猎头，并且只和有意愿的候选人低调接触。

我们现在基本能保证，关键岗位有至少一位合格的潜在继任者，确保人才供给和企业管理的平稳发展。

总结

市面上常见的“规定动作”，我们一个不少，只是增加了一些自选动作：❶关键人才的定义上有所侧重；❷甄选流程上更关注关键岗位的潜在继任者；❸发展手段上注重轮岗；❹任用上内外部“两条腿走路”。

时代在日新月异地变化，业务在马不停蹄地发展，人才管理的基本流程（定义、甄选、发展、任用）或许是今古不变，但其中的内容则须紧跟时代与业务。我们常说，人的潜力的一部分是agility，人才管理的工作又何尝不需要agility 呢？

✎ 2018中国企业人才盘点调研报告（会员可在智享会官网免费下载）

✎ 第三届中国高潜力员工发展项目调研报告（会员可在智享会官网免费下载）

✎ 2017中国人才管理状况调研报告（会员可在智享会官网免费下载）

✎ 人才盘点与继任计划：趋势与实操，2019年6月12-13日，上海

✎测评量化业务核心能力，赋能团队和个体—赛诺菲Sanofi人才管理优秀实践分享,2019年5月8日，空中课堂（会员免费参加）

✎人才盘点与人才梯队建设，2019年5月15日，上海（会员免费参加）

✎ 基于问题导向法的继任者项目实践分享——中国海洋石油Cnooc人才管理优秀实践分享。2019年5月21日，空中课堂（会员免费参加）

来源：智享会《HR Value》No.46

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