海底捞施永宏：绩效管理是极致服务的指挥棒

餐人餐事讯：2018年08月04日，由服务业人力资源研究院主办，乐才JoyHR、微海咨询联合承办的第四届中国餐饮人力资源大会暨（第二届）服务业劳动力大会在北京圆满落幕。

本次大会，海底捞作为重磅特邀嘉宾，和现场来自全国的500+餐饮HR一起齐聚现场，共同分享餐饮人力资源的饕餮盛宴。脑力激荡，拨开餐饮管理迷雾！

本次会议精英云集，会议内容知识密度极大。海底捞联合创始人施永宏分享了主题演讲《组织运行的指挥棒—绩效考核》。探讨和分析了绩效考核在人力管理中的重要性就如同组织运行的指挥棒。以下为施总的演讲内容整理：

人力管理并不是只有培训，从员工培训，到绩效考核，到薪酬福利，再到升迁与淘汰，整体呈环状构成了一个流程和制度上的体系。这个环千万不能断，因为培训、绩效、升迁，任何一个环节断的话，这个体系就不完善了，培训、绩效就白做了。

准确认识人力管理： 绩效考核是组织运行的指挥棒

绩效考核在人力资源几大要素里，我认为它排名第一，因为所有的薪酬也好，晋升与淘汰也好，都是围绕着绩效考核的结果来运用的。海底捞有很多的培训，培训的落地也需要绩效考核检验。

行业困境 1.劳动密集型、低附加值、市场竞争惨烈；

2. 集生产和服务于一体；

3. 四高一长：高成本、高房租、高人工、高费用、工作时间长。

绩效考核的指标 绩效考核其实没有完美的方案。

到底我们考核什么？我们绩效考核的作用到底是什么？到底想帮助员工成长，找出他工作中的优点和缺点，还是想让公司业绩提升？

如果是以帮助员工成长为目的，那么业绩为指标就明显不适合。如果是以公司业绩提升为目的，也许短期有效，但是长期仍旧还是存在问题。

海底捞在2016年的4月到9月期间，由于外卖补贴严重，门店生意下降了4%，海底捞尝试着将翻台率加入业绩考核的标准。就引出了一系列麻烦：有的门店邀请亲戚朋友过来用餐；有的门店还采用规定两个人一桌的方式，使得翻台率一下就上去了。

这种情况下如何能够保证真实的翻台率？后来海底捞找到了问题的根源，把基础做好，服务质量提升，并将翻台率指标去掉，同年9月份翻台率就恢复了。

海底捞的绩效考核点 海底捞将客户体验设为绩效考核的指标，客户体验是指客人从订餐到他门店的就餐到离店这个过程中，他能够体验到的点全部都成为考核指标，如卫生、菜品的质量、上菜速度、结账的速度、服务的速度、服务的态度等等所以客户能都能体验到项目。

谁来定制绩效考核的指标 绩效考核标准制定有一个核心原则：考核者一定要和被考核者一起制定，而不是由上级坐在办公室里面想，也不是说上级对员工有要求，就定成一个指标，一定是上下级一起制定的。原因很简单，首先是员工对岗位的描述更准确；其次依据员工的能力制定标准更容易保证实现。脱离了员工实际操作情况的考核标准都不具可参照性。

考核一般由他评和自评两个部分组成。而海底捞除了店长评价店员、店长由客户和总部考核，还多了一个神秘嘉宾考核，海底捞每个月会在网上招募神秘嘉宾，观察之后将就餐体验写成报告，然后花钱购买。这种形式第一能保证样板量足够大，第二是抽取的分析报告一定足以人信服。

绩效考核的八大误区

总结了八点这些年海底捞遇到也踩过的坑，但是每家企业的情况并不完全相似，仅仅为餐饮业HR们作为参考。接下来就分享绩效考核的雷区：

1. 领导坐在办公室制定标准——与被考核者一起制定。

2. 考核者不懂业务——考核者要精通业务，且德高望重。

3. 考核结果中有理论分占比——只考现场操作。

4. 考核结果以分数绝对值来判定——排名制。

5. 培训资料与考核表混淆——只考操作结果，不考操作流程。

6. 绩效结果不沟通，为考核而考核——考核后要沟通，帮扶才是目的。

7. 考核人员拿着表格在现场走来走去——考核人员应在现场参与服务。

8. 考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象——根据绩效结果晋升。

其实绩效是双刃剑，有好的一面，必有差的一面。很多公司都死在绩效上，做得好的绩效是非常有力的激励手段，做得不好的就是一个负担，它是一个效率非常低的负担，所以成也绩效败也绩效，想要做好简单有效，这才是好的绩效。

第四届中国餐饮人力资源大会已然落下帷幕，重磅嘉宾海底捞能够被业界冠以“标杆”“案例”“头部”的称号，10%的流失率也成就了它业界标杆的地位。这个神话的背后，还有许多值得学习的地方。让我们拭目以待海底捞日后的发展！