朴新教育沙云龙：保持基层员工的饥饿感，巩固中层员工的危机感，激发高层管理者的紧迫感

9月16日，由创业黑马主办、i黑马、创业家、火柴盒联合承办的“2018教育产业独角兽峰会”在京举行。现场数千教育产业创业者云集，百度、网易、科大讯飞、朴新教育、真格基金等教育产业顶级机构、企业悉数出席。会上《2018中国教育产业硬（准）独角兽榜》正式发布，共有50家教育产业独角兽入选。

现场，朴新教育创始人沙云龙发表《拥抱变化，创造未来》的主题演讲，以下为i黑马&创业家整编内容：

各位创业黑马营的同仁，大家上午好！非常荣幸有这样的机会，在牛总的邀请下参与这样的活动，跟大家共同学习。今天我们讲一讲变化和未来。

形是过去，势是未来

拳王并不是在赛场上赢得的冠军，只不过是在那里得到了公开的肯定。今天，我们会发放独角兽和准独角兽的榜单，我们相信获得殊荣的这些企业，并不是在今天取得了这样的成绩，只不过是在这样一个非常正式的场合获得了公开的认可。那是过去几年或者更长时间大家一起努力的结果。

我们在想，即使我们取得了一定的成绩，长期的成功只有在我们时时心怀恐惧的时候才有可能。不要骄傲地回首让我们过去取得成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落，这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿以及足够的灵活。这是非常非常重要的。

创业黑马，我们讲的并不仅仅是速度，也不仅仅是讲现在，我们更多的是关注未来。因为我们做教育培训一定要看到未来。如果我今天不面对未来，到了明天，我们还将生活在过去，怎样看到未来呢？

变化与创新

丘吉尔说： “你能看到多远的过去，就可以看到多远的未来。”比如说，我们要去看在过去若干年当中，在中国之外的其他国家，教育培训是如何发展的，在发展过程当中有哪些机遇。

我非常赞同牛总刚才讲的，实际上，他刚才讲的这一点在德鲁克写过的一本书当中也提到过，这本书叫《 21世纪的管理挑战》。随着人口老龄化，很多国家的经济发展逐渐减速，甚至出现了负增长，它对几乎所有的行业都带来了巨大的挑战，各个行业整个的收入、增长都会降下来，甚至会变到负增长。

德鲁克认为有 4个领域不会这样：1、娱乐；2、教育培训；3、医疗；4、政府，当然政府是非盈利。刚才，牛总介绍了前三点，也提到了反周期的特点。讲得非常准确，判断得也非常有预见性。

我们要对形势有一个判断，形是过去的，势是未来的。如何把握未来的形势来做今天的决定呢？我们经常讲以终为始，怎么样把握未来？拥抱未来，可能我们要去创新。大部分人经常会讲创造力。

实际上，创造力和创新并不是完全相同的概念，创造力可能是从无到有，创新不一定；创造力是把我们的钱、投入的资源变成产品、服务，但是创新有的时候是把产品和服务变成钱。因为我们毕竟是做企业经营的，所以什么时候发挥我们的创造力，什么时候去创新（借鉴也是很好的创新），这一点无比重要。

而且创新判断好了、预测好了之后，要坚定不移地推进。不能太慢，有的时候太慢，外面的创新也会让我们很难受。

战略

实际上，我们要创新的话，要设计我们的战略，我们希望能做到这一点：我们的思考结构决定我们的投资结构，我们的投资结构会决定未来的产业结构。当然，这步要跨越的话，是需要我们做出一个非常大的创造和创新，我们产业结构的改变会决定未来的企业的收入结构和未来的利润结构。

怎么样去做到这一点呢？我们知道守住昨天靠增量，开拓明天靠投资，要想保持持续领先，就需要有很好的战略，战略就是要不断地调整，持续地保证竞争优势。

比如说，作为黑马、独角兽，我们在一个领域取得了一定的成绩和优势，难免会有其他机构也来学习和借鉴，这都是正常的。在这种情况下，我们怎么样去持续创新，持续领先，这个是战略本质之一。

古人讲叫 “无财作力，少有斗智，既饶争时”，当我们资源很少的时候，人也是这样，企业也是这样，需要投入大量的资源。人呢，比如说，钱和资源少的时候，做很多的体力上的投入。

少有斗智，就是当我们资源现在有一些的时候，我们就要去思考，我们参加这样重要的会议，参加培训，包括去参加黑马的戈壁徒步活动，表面上这是一个徒步活动，实际上是大家几天的深度交流，相互学习，这叫少有斗智。当我们有一定资源，企业做到一定规模的时候，我们不仅仅要出很多的力气，我们还要进行更多的思考。

既饶争时，就是当我们资源更多，当我们企业发展更成熟，这个时候就要把握时机，保持持续领先。古人讲话非常精炼，讲得非常准确。

我们怎么样去做呢？我认为大的结构思考就是，如果我们在自己的赛道当中比较领先，我们要先做大再做强。很多人在研究，我是先做强再做大，还是先做大再强？

其实都有道理，取决于我们在什么赛道，取决于我们在什么位置。一般领先企业先做大再做强。跟随型企业先做强再做大，当然在变革目标上，要先增长后效率，先结构后能力。这些都非常地重要。

组织

讲完了战略，讲组织。企业要增长，很多情况下可能并不是管理问题，而是组织问题。我们讲叫战略决定组织，业务决定岗位，流程决定职责。

战略定了以后，组织如何去定？我们知道结构效益大于运营效益，运营效益大于管理效益，那么这个结构就非常重要了。结构在定的时候，我们要去克服几个组织问题，比如说我们要去提高组织智商，我们要改善组织心智，提高组织能力，每一个环节都需要做很多的事情。

什么叫组织智商呢？就是我们如何去实现组织的大脑联网，如何去克服横向的部门墙的问题，就是部门与部门之间是一个深井状态，大家沟通得少，信息不流通，如何使他们横向进行大脑联网；纵向如何去解决智力结构和权力结构倒挂的问题，因为一线最基层的员工、老师、管理者，他们的知识机构和智力结构是好的。我们上面的决策层，我们有权力结构，他们能不能有效地挂钩，上下要打通，横向也要打通。

很多时候，企业在发展，哪怕是一个创立时间不长的企业，我们要避免有组织防卫的情况，要尽量杜绝组织怠惰，更要严格避免出现组织破坏。组织防卫就是大家对于整体的机构的发展目标、策略没有形成共识，一直在观望、顾虑，当然到了组织怠惰、破坏、对抗的程度，就更麻烦了。不能够上下一心，最后业务和业绩就达不到要求。

人才

组织讲完了，接下来我们要讲的是人才。刚才一页 PPT当中有一句话叫“先有司，赦小过，举贤才”，它的意思就是先要定组织结构，定好组织结构，让大家各司其职去做。在组织结构方面，我刚才讲了上下级、横级怎么样去避免信息流通不畅等等。

定好组织结构以后，不要盯着大家，员工这个不要犯错，那个也不要犯错。犯错误是世界上最简单的事情，每个人每天每时每刻都会在犯错误，关键就是把大的结构定好，然后去发现人才。

如何去发现人才呢？有一句话，应该是王安石写的，《读孟尝君传》，总共 80多个字，是历史上很经典的一篇非常猛的文章，有80多个字，是一篇驳论文。

大家都说孟尝君能吸引人才，所以人才多，卒赖其力以脱于虎豹之秦。历史上，我们都知道，他通过这些人，有的人到了城门口不开门会学鸡叫就开门了，有的人去偷了一个东西。

请注意，他立论了，孟尝君是鸡鸣狗盗之徒的领导而已，岂足以言得士？他没有人才。为什么呢？不然的话，擅齐之强，得一士，哪怕你有一个人才，门客 3000也好2000也好，其实你得一个人才，你就可以南面而制秦，你就可以把秦国打败，正是因为你是鸡鸣狗盗之徒之领导，所以人才不会来。

我们在选人才的时候很重要，这是一个重要的组织问题。如果人才的水平不行，你吸引过来的人才肯定不行，大家觉得你就是这个标准。我们要确保自身开始，从核心团队开始，我们一级一级招募的人才都是优秀人才。

因为我们知道任何企业永远都缺人，我们天天要想，今天我们发 “才”了没有，有没有发现人才，怎么样发现人才，怎么样识别人才，识人有眼，你要看出来谁是人才，有的时候会逆向淘汰，一定要选拔人才，这一点很重要。

我们知道在信息非对称市场，经常会逆向淘汰，什么意思呢？比如说，买个二手车，同样的二手车，同一个品牌，有的要 10万，有的9万，有的8.5万，有的7万，很可能7万的卖出去了，这个叫逆向淘汰。

在人才市场有的时候也经常会出现类似的情况，我们怎么样选择人才呢？如何让人才不被逆向淘汰，在上个世纪 70年代，斯宾塞提出了一个理论叫信号理论，他认为如果去发信号，我们可以避免逆向淘汰，什么叫发信号：

比如说我们的二手车，你必须发一层一层信号告诉行驶了多少里程，有没有遇到过事故，它的各项指标怎么样。只有准确地发信号，才能防止出现逆向淘汰的情况。

所以我们在选择人才的时候，就要掌握住信号。斯宾塞通过量化推导出人才的标准，他认为主要看受教育的情况，包括他是不是名校毕业，是不是读了硕士、博士等，当然这是他定性的结论，但他是通过定量的推导得出的结论。因此我们未来在选拔人才的时候，怎么样去识别信号？我认为有三个信号：

1、看他受教育的情况。

2、看他过往业绩。因为有的人可能机缘巧合，受教育情况不是最理想的，要看他的过往业绩，如果他的过往业绩很好，这也是一个重要的信号。

这里面有几个注意事项，看他过往的业绩一定是看他的个人绩效，有的人说你看我以前在某某某，我一年能做 5000万，我们要看这5000万是不是他个人的绩效。有可能是市场绩效，什么叫市场绩效？因为那个地方市场很好，如果别人去做可能都做2个亿了，做5000万并不好。

还有可能是历史沉淀绩效，他做了 5000万是因为上任打下的基础好，任何人来做都至少做5000万，8000万，1个亿，2个亿。还有一种情况叫战略绩效，还有一种情况叫组织绩效。这五个绩效当中，我们只看最后一个，就是他个人绩效怎么样，如果他个人绩效很好，这是一个信号。

3、看他的投入程度，投入程度非常重要，就是他大概能花多少时间在他的工作当中，在他的职责范围内能花多少时间，我们一般认为如果他能够每周大概花80小时以上，我们认为这是符合我们的要求，尤其是我们招募高管和核心团队的同事，就是这样的要求。

最后一条，一定要关注业绩曲线和学习曲线的关系，我来说明一下，我们在做创业黑马，做创业公司的时候，很多情况下也会遇到人和岗位不匹配的情况。我相信大家都遇到过，怎么解决这个问题呢？很多时候，你要耐心地去做他的工作，一次又一次地给机会，但是我想说，十次呼吁不如一次问责，十次问责不如一次调整，该调整还要及时地调整。

但是很多人不是这样的，比如说现在是 9月份，我们发现9月份了，这个人还是不行。我们就想再给他个机会，再看看，马上就到年底了，这时候你就不好意思让他走了，都快拿年终奖了，马上让他走显得你很不地道。

12月份，我们发现他还没有起色，但马上要过春节了，大过年的，别给人裁掉了，最后回家多不好，说不定过完春节他洗心革面、焕然一新。然后，过完春节回来了，刚想谈谈，正月里都是年，这个过年的时候不要给他提。

这个时候就到第二年的 3月份了，3月份，这一年的预算也经过了差不多两三个月，你再去谈，他说你再给我1个月、3个月的时间，就得到5、6月份，再证明不行，再去找人，包括人再到位，就到了第二年的9月份。大部分企业都是这么做的，从9月份发现不行，到了第二年的9月份才解决。

请记住，人，是我们教育培训行业最重要的资产，但同时，如果资产不断贬值，也会给我们带来很大的负担。这个时候要及时做动作。比如 9月，我们发现不行。我们有一个多年总结，这个不行的人，他往往会持续不行，我们很少见过不行的人忽然就行了。这个比较少，不能说没有，但是是小概率事件。我们更多看到的是行的人不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。这个是大概率情况。

所以，从组织角度来讲，发现不行，及时地调整，这是对组织负责，对组织的绩效负责。但我为什么又补充了一句要关注业绩曲线和学习曲线的关系呢？因为有的人现在业绩是不行，但是你感觉到他马上就要爆发了，如果确实有这样的情况，你不要搞错了，他可能就再需要一个月、两个月就体现出来了，这个时候如果调整，对于个体、组织都是不好的。

当然，这种概率是比较小的，因为我们一次次都是期望有这种概率出现，所以一等等到第二年的 9月份，他耽误的不是一年，肯定是一年多，因为你到第二年9月份再来的人，当年业绩肯定没有了，而且他要适应，再调整，再做下一年的预算和计划。

最后反正就是几句话，我们一定要落实好与战略实施相关的决策、变革和激励，这三个关系要安排好。第二，要解决持续经营优势构建，业务演化路径的选择以及竞争合作的互动关系处理这三大实践主题。第三，要协调坚固这几件事： 1、方向正确；2、运作高效；3、心情舒畅。

高层身体力行是前提，中层有效传递是关键，基层的高度参与是根本。企业最大成本之一是取得共识，所以从决策层到基层，大家要拧成一股绳，这是最重要的。最后我们要保持基层员工的饥饿感，巩固中层员工的危机感，激发高层管理者的紧迫感。总之，全员要有责任感。

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