专家说|Teambition CEO 齐俊元：用户增长是一门科

本文来自于Teambition CEO齐俊元在2015年12月12日外滩3号的Ping++增长大会的演讲，原文发布于厚势新媒体。这也是我做用户增长工作以来，看到的最符合我理想中的增长团队模型，分享出来供大家学习。

齐俊元，Teambition创始人、CEO，2012年毕业于上海交通大学安泰管理学院，获学士学位。2013年入选福布斯30位30岁以下创业新星。2013年，Teambition 完成戈壁创投 Pre-A 轮融资；2014年完成IDG和盘古创富的A轮融资。

齐俊元：谢谢大家，今天我所有的PPT都是用中文写的，但演讲的标题怎么也取不成中文，就只好叫Growing our Growth Team。

不要轻信媒体的报道

一年多前，我们也听到了增长黑客这个词，几乎所有的媒体都在报道增长黑客这件事情，觉得这个事情特别了不起，互联网公司如果没有Growth Team就很落伍。所有的人都困惑Growth 黑客到底是什么呢？因为我们会写代码，可以修改产品，可以通过修改产品当中的一些机制，让用户更愿意去推荐身边的人，这样以低于别人的成本获得了更多的用户，于是我们就获得了巨大的成功。是这样的吗？

大家喜欢举的例子是滴滴发红包、优步推荐新客户这样的一个奖励，所有的媒体都是这么报道的。然而，我们得到的深痛的教训就是说，千万不要相信媒体，因为媒体他们基本上不实际创业，看了两篇英文的文章也没看懂，就简单粗暴翻译过来。

增长团队该由市场部来牵头？

我们是怎么干的呢？刚开始我们认为，既然增长团队解决的问题是以低成本来获取用户，这个团队应该不是一个独立的部门，因为获取用户是整个公司的事儿。应该由谁来牵头呢？觉得应该是市场团队来牵头。于是市场团队就每周开例会找创意，每周告诉我一个创意，通过什么样的方法，在产品里面加一个小功能，加一个小奖励，使得用户愿意推荐新的人过来。然后让设计团队设计这个方案，郑重其事的交到研发团队手里，做成一个好功能，最后分析这个创意带来的效果。

很多公司虽然知道增长曲线是怎么样的，但是因为没有那么细致的分析，不知道投入产出比，做了这件事情究竟带来多大的回报，对业绩带来多大的提升。就如在百度上购买一个关键词，到底给公司整个链条带来多大的推动？

当时我们前三个（市场、设计、研发）我们都有了，我们的市场都是年轻的小伙伴，创意不缺的，每天都是一堆点子。设计师一直都是很好的，研发团队也是很好的，那我们就要去找对数据进行分析的人——数据科学家，当时正好接待硅谷的一个团队，他们的研发团队到Teambition来，换名片的时候觉得对方有个人特别酷，头衔的是数据分析师。我看到这个就疯了，终于有数据分析师了。然后我们就在知乎上发帖找人，那个时候运气还比较好，找到我们现在的同事，他以前在沪江网和华住做了很多数据分析的事情，我们当时就把他找过来，就说你当我们的数据科学家吧。

现在你如果到我们公司办公室都应该留意到，一进门就有四个大的电视屏幕，把公司所有的数据都写在上面，我们的销售数据也写在上面，这些就是我们公司怎么去做增长这件事情。

公司最贵的是数据科学家

此前我们有很多很优秀的工程师，工资已经非常高了。但是这个数据分析师来我们公司的时候，向我们要的钱是比我们最好的工程师还要高的。那个时候我们才成立一年半的时间，强忍肉痛说你来吧。当时他在公司里面推行了很多的事情，包括我们所有的应用都要打提取数据的点，Teambition每天在我们打点的系统里面，打上亿个点，所有的数据都提取来。我们还花钱买可视化数据分析工具，有钱的大公司才会花几万块钱去买一个可视化的数据分析工具，我们当时觉得，因为有科学家，所以我们也要用这个软件。于是我们整个公司发展过程的数据有了印记，所有人在一起的时候，慢慢去讨论数据。

但是我们还没有找到一个机制，通过这个数据能不能做点什么事情，让用户有所改变。我们当时怪罪于研发团队，我就跟研发团队说你们太阳春白雪了，你们都不看这个数据，你们都觉得自己是艺术家。我们就做了这么一个增长的工作流，就是确保研发团队花一点时间去做一些跟增长有关的事情。我们当时做了什么事？每周五的时候，所有架构师必须坐在一起开会，去选市场团队提出来的点子，每周必须给我选一个最好的点子，下一周给我开发出来。最后算下来，相当于每个工程师每周要为一个市场的增长项目贡献一个研发的力量。后来想想还行，两个月做一次，我们的工程师也不至于压力大到要离职（笑）。

避免周期太长的项目

我们就这么干了。第一个项目也是当时的机制的最后一个项目，我们提出了这么一个想法，叫Teambition特权。花了前后两个月把这个东西弄上线，它是干什么呢？它最大的特点就是协作起来非常方便，不管是发布一个任务，或者是共享文件，你都可以直接在线去评论，所以每一天在这里创建的数据是几十万条的评论，活跃量是很大的。当时觉得有很多用户在Teambition上发表自己的观点，他一定会想用表情，去夸张。我们的实现办法是，用户想拿到这个发表情的功能，要把Teambition推荐给身边的人。然后身边的人只要拿了这个链条注册之后，该用户就能拿到一个月的表情特权。然后这功能上线了。

但是问题来了，项目推进的时间太长了，为了发这么一个表情，我们从创意到上线花了三个月的时间。最后都已经不再记得上线这个表情究竟是想干吗了，以至于上线的第一个礼拜，就忘记跟踪他推荐来的这个用户的流量，我们只在看那个礼拜新增的用户流量。但事实上我们要看的是有多少人通过这个连接注册来的流量。

我们从第二周才开始跟踪这个流量！

另外我们发现这样的做法下面，它的基础架构非常不完善。其实想要去验证这个特权有没有用，非常简单，就是我做一个实验，一部分老用户有这个入口，一部分老用户没有这个入口，看看有多活跃。但因为它的战线拉的太长了，没有人在乎这个事情。这是当时我们老机制下面最后一个项目，后来我们又折腾了一个月才变成了一个有意义的项目。后来我们变成了大家要通过邮件去邀请。因为我们当时想，希望通过移动互联网让大家注册。移动注册，微信朋友圈是不行的，因为微信发出去以后，我们就丢掉那个链接了。我们跟踪某一个链接是否成功，一定是要在连接后面加这么一个码，那个码通过微信朋友圈再跳转再下载，就丢失了。

我们为了这么一个东西，设计的东西居然是微信不支持的。后来我们又花了一个礼拜的时间，把我们两个月做的事全推翻。我们只要在任何渠道看到你干过这个事，你爱特一下我们，或者你在微信朋友圈里面爱特一下任何Teambition的人，你就可以获得这个表情特权。这个东西才慢慢开始有人去用这个机制。所以非常糟糕的一件事情。

增长团队不该把着眼点放在老用户上

后来我们学到了一个非常大的经验就是，增长团队，关心的一定是核心业务数据的增长，根本不应该把这个着眼点放在老用户上面。因为我们仔细想一下，你要求一个公司的增长，其实你的活跃用户占多少，我给大家共享一下，Teambition应该属于Saas里面活跃度非常高的产品，接近10%的日活跃程度，我们其实一共有接近一百万的用户，这个时候你发现，你的老用户圈子就那么一点点，再低比例去用一些你推荐的手段，一点用都没有，这个东西根本不能为你的增长带来任何东西，而且链条很长，所以必须改变。

增长团队不是创意团队

最大的变化是我们认清楚增长团队压根不是创意团队。千万不要认为增长团队是提出好想法，让研发团队去执行的。这其实是产品团队做的事。做真正对用户有价值的功能，这才是你的团队的价值所在。当你的创意全都在市场方面，这个就完蛋了。幸好我们醒悟的比较早。我们把市场和增长割开来，成立了一个独立的增长团队，把它变成一个新篇章，一个独立的增长团队。

发现机会，而不是提出创意

第一，是发现机会提出假设，而不是提出创意，要在我们巨大的Teambition现有的数据里面，去找到能够让新用户用的更好，停的更久，推荐更多人的方法，所以我们该干的是什么，是从我们打的上亿的那些用户的点里面去找，我们以前什么样的用户用Teambition用的比较好，什么样的用户注册了Teambition之后，他干了一件特定的事，于是他留下了，通过这样的东西去定义，如果我们能让其他的人，也干这样的事，他可能留的时间更长。这是增长的机会。所以第一点就是它去发现机会，而不是提出创意。

一开始就要分析数据，修正假设

第二，一开始就要去分析数据，千万不要拉三个月再去看增长。因为三个月去实现一个目标，公司可能已经倒闭了。所以在很早的时候就要去分析数据，然后要修正你的假设。前面我们想的那个问题，一个表情能够给我们带来推荐，活跃用户给我们推荐过来，因为活跃用户已经把他拉上来了，他根本不会推荐，你要的是让他去社交媒体发表他的观点，所以你应该去关注这个东西，修正你的假设，然后再去设计你的方案，而这个方案不应该是把你的创意嘱咐给设计团队，让设计团队去做，而是你应该做的非常完善了，再开始研发，去尝试，而且一定是尝试去做的。动不动就把所有的东西推到所有的用户，其实是会被骂的，是很蠢的。最后，再去跟踪它的成果。

Facebook的增长团队

我们在之前就做对了这么一个环节，就有了这个之后，我恰好前个月去美国，花了两个礼拜的时间去了很多的公司，我就跟他们探讨，我说我当时看了好多文章，说你们的增长团队，我在公司实践之后发现根本不成立，然后我特别把这个问题问了Facebook的产品经理，给我介绍一个人，让我看看你们是怎么干的，他默默的给我打开了一个页面，他说我不知道你是怎么看的，这才是我们的增长。他说我们这儿有产品经理，有工程师，有设计师，有数据分析师，唯独没有你说的市场人员，所以我不知道你这是哪里看来的，于是我就发现不能乱看媒体的，还是得自己琢磨。所以一个真正的增长团队，是一个独立的完整团队，它是有能力把一整个流程完全部跑完。在这整个过程当中，产品经理是非常非常重要的，Teambition在产品团队是没有产品经理的，但是在我们增长团队是有三个产品经理。在这个过程中，数据分析师就要发生作用了，他不是只在最后分析数据时发生作用的，增长团队必须是健全的，而且它必须有自己的开发能力。你不应该让一个想法三个月之后才出结果，三个月之后所有的东西都变了，这是一个标准的真正的增长团队的结构，里面没有任何一个人叫数据分析师。不管是优步还是Facebook用的都是这样的模式。

分析现有数据带来的意外收获

这是我们新做的项目，怎么做的呢？给大家复复盘。这个功能叫做提醒用户用书签保存项目连接，我们提出这个想法的产品经理也在后面，这个想法我们当时是怎么做到的呢？当时我们每天在关注访问数据，发现有一个数据非常非常的有趣，就是我们应用的首页，它的地址就是你访问Teambition官网，我们就给你跳入到所有项目列表的那一页，你可以选一个项目进去协作。就像你打开微信的时候聊天页面一样。

但是很奇怪，有一个巨大比例的用户直接就蹦到某一个项目当中去了，而且这个比例很高。而且我们看到有一个数据非常非常有趣，这一类用户他的停留时间比其他人还要高！所以当时我们就去研究到底怎么回事，想了半天没想到，最后有一次偶然的机会我们发现了这件事情的原理是什么，有用户把某一个链接收藏到他自己的收藏夹里面去了，因为他比较常用，收藏之后他看到一个书签在那儿，没事就点进去看看，他越发觉得Teambition给他带来的便利。

然后我们就引导这件事情，这个功能配合书签，可以使得我们这一批用户在Teambition的停留时间长达30分钟以上，而且没有任何应用，即使你看Facebook的停留数据没有这么高的时间。看到一个机会，只发现那么一个好的机会，进去之后他就会产生非常大的变化，这个是靠创意根本想不到的事情。我们搞创意的根本就忘记了浏览器还有收藏夹这个功能了。

增长团队立项的原则

还有一个项目更加有意思，用过Teambition的人都会非常熟悉，Teambition可以形成一个自己的工作、工作流，你可以通过这个看板的阶段的调整，每一个项目推进的过程是这样的：开始立项，做调研，做研发，跟踪数据，形成报告。就这么一个逻辑，有这个逻辑之后你会发现，这个协作的体验更爽。我们一直以为是这样的，我们也认为不可能不用这个，因为所有的工作都基于这个模式。

但是后来我们发现流失用户的数据，他们一直到流失，从来没有创建过任何一个新的阶段，也从来没有改过他这个阶段里面的名字。甚至有用户在社区里面问，这是为什么，他们认为Teambition是个不接地气的公司，他认为我们把所有人的工作都想的很简单，只有未完成、处理中、已完成，他说他们这个行业怎么可能像你们这么轻轻松松就把活干了，他们很复杂的。然后我们给他演示了一遍，他才知道这个东西是这么用的。后来在我们一定比例的新用户里面，去非常明显的提醒用户，你可以自定义自己的流程。

这是我们标准的一个想法，“我发现一个现象，通过做一件事情，可以改变某一项数据，这会对我们公司很好。”一个好的增长的想法，一定能够总结成这样一句话，所以我们后来规定所有项目里面，必须用这样一句话总结，否则不给你立项，省了很多事。

需要资源少而波及用户多的增长项目更好

这两个项目，我认为都是比较优秀的，哪个更好一点呢？增长项目有很明显的特征，首先去分析这样一个增长的项目，它波及多少用户。项目一，就是做收藏的事，波及的是老用户。它影响的核心数据是活跃度和停留时间。这个项目的研发资源非常非常低，这是一个非常典型的例子，修改我原有产品里面很小的一个部分，去提升某一个数据的表现，这是一个很经典的模式。

另外一种模式波及用户面大，就像后面提醒用户可以新增阶段，可以定义自己的工作流，它波及的用户面非常大，所有的用户都可以波及到。这种时候我们会相对比较谨慎，包括它会波及的用户的行为数据也会很大，既影响留存，也影响活跃，它带来的就是这个研发周期相对比较长，我要多投入些资源，因为它影响的数据太多了，所以我们可能要多跑一段时间。

综上所述，这两类各有好处，最后一定是反映在它对你核心的业务数据有影响。所以在整个增长这里面，我自己认为更好的是后一类型的项目。需要的资源尽可能的少，但是它波及的用户多，这个时候你会发现这个项目对你实际整个产品的数据表现有非常非常大的影响，而且这个时候能够让其他的团队相信，增长团队不是一个YY出来的团队，而是一个对整个公司有非常重要影响的团队，这个是非常重要的。

另外，应该更多的关注的是新用户的表现。

CEO为什么亲自带增长团队

我为什么要在这个增长团队带头，要负责这个增长团队？增长团队涉及到整个公司对数据的理解，所以这是非常非常关键的一件事，作为公司的核心的领导者，你要告诉整个团队，整个公司最关注的数据是什么，你应该想明白你这个公司最关注的数据是什么。对Teambition来说，可能大家会关心说，销售额，可能会关心我们新增用户，可能会关心我们的活跃程度。

但事实上不是，我总结了很长时间，我认为Teambition关心的最重要的数据，是有多少内容在Teambition上创建出来。因为不管Teambition在其他环节多么优秀，Teambition核心的价值在于让我们的用户可以在Teambition互相配合、协作、沟通，一定要让大家有事可讨论，有事可协作，所以用量是最核心的数据。

最后我发这张图，是能够映射到我们公司任何一张其他图上的。所以我们选择这个作为我们公司的核心逻辑，我们要关心的是用户到底有多少内容在Teambition上协作，这个是反映的每个月的新增内容，红色是创建的新的任务，绿色的是文件，橙色的是分享，然后蓝色的是会议，大家会发现整个指数增长，反映我们公司还是做的可以的。

然后这个非常非常的重要，可能Teambition还小，给大家举个大的例子，比如说像优步，优步总结自己最核心关注的数据，非常非常有意思。有一次清华有人问他，你跟滴滴到底怎么打，他说我根本就不看滴滴，因为滴滴只关心定单量，优步只关心你打车的时候，手按下去到这个车到你面前的时间。我对整个体验的把握更准，定位也更准。这样一个很小的数据，体现了这个公司的价值。这个价值就是优步让整个世界的交通效率提高了。那回头来看Teambition也是一样的，Teambition到底是什么？Teambition是让更多人以不同以往的一种方式在工作，通过协作互相配合的方式去工作，而不是一个人在战斗。

最后为什么我决定要带着这个增长团队，最后总结一句话，一个合适的增长团队应该像科学家一样，他们不是创意家，不是艺术家，他们是通过对现有数据的分析找到机会，通过实验的方式，找到最合适的一种做法，来使得公司的核心数据，发生积极的变化。这是一个优秀的增长团队应该做的事情。

（文章来源：我这一辈子作者：齐俊元）