专访顺为资本合伙人李锐：未来几年大消费的发展趋势核心是分化

顺为资本合伙人李锐图片来源：受访者提供

每日经济新闻记者李卓实习记者刘洋实习编辑王丽娜

互联网人李锐，在2014年完成身份转换——正式成为一位投资人。向他抛出橄榄枝的，则是2011年由雷军及许达来联合创立的顺为资本。

满街黄叶飘飞的北京初冬下午，《每日经济新闻》记者在亮马桥外交办公大楼内，准时见到了顺为资本合伙人李锐。以外交办公大楼为圆心，直径三公里内，一批中国最为活跃的投资机构彼此张望，点缀如繁星。

在李锐加盟的第四年，成立于2011年的顺为，似乎也迎来高光时刻：第一笔投资的标的、顺为的兄弟公司——小米上市。不仅如此，爱奇艺、御家汇、华米科技、蔚来汽车、趣头条、云米、品钛等也顺利跃过“龙门”，成功上市。

在消费升级大潮下，大消费，无疑是李锐乃至顺为关注的重点领域之一。“消费是投资永恒的主题。”李锐对记者表示，尤其是在互联网既往的年代，以To C为主，最终端的消费和流通，一直是拉动整个经济向上的主体。

这个长沙男人说话不疾不徐，沉稳、严谨。因此难以想见，在他的学生年代，竟是北京大学山鹰社——这一如今已带上传奇色彩的学生登山社团的第四任社长。自然，登山是其终生不渝的爱好。

“登山本身危险系数高，你要做好充分准备，才能去干这个。”李锐说，面对风险时，沉着冷静地去做该做的事情，也许这就是登山与风险投资的共性。他轻轻啜饮一口茶，笑着说，山鹰社的历任社长中，如今在做VC的还不少。

谈及大消费的发展趋势，李锐表示，未来消费发展的核心是分化。“我们应该关注新品类的出现和新供应链的构筑。”他说，新趋势对消费提出了更高的要求，需要更快速地反馈、更柔性化地制造，联网化、智能化势在必行。

以下为访谈纪录：

消费领域“三变”：目标人群、传播模式、功能模式

NBD：作为一个TMT基金，顺为资本聚焦大消费，是基于何种逻辑和考量？

李锐：首先，3C是大消费的一部分，其实也是互联网＋消费＋流通。其次，我们投资的小米生态链企业，本质上是IOT＋消费升级＋品牌，所以在这方面，顺为有着自己的基因。另外，消费也是投资永恒的主题。尤其在互联网过去的年代，是以To C为主的，最终端的消费和流通，一直是拉动整个经济往上的主体。

NBD：就您看来，近年来，消费领域发生了哪些变化？

李锐：我觉得，随着年轻一代的成长，社会中整个消费观念有了很大的变化。另外，新的传播趋势使得整个消费或者品牌的形成，会遵循一些不一样的模式。70后、80后这一人群，在90年代和2000年左右时，更多是身处大众传播模式中。在此背景下，电视传播年代造就了宝洁、可口可乐等这些百年老牌。

除了目标人群、传播模式的变化，在供应模式上也发生了诸多变化。就改革开放四十年来看，前十年到二十年，是“有没有”的问题；二十年到三十年，开始逐渐进入物质过剩，大家开始步入单一追求的阶段，如对于奢侈品品牌的认定，大家都在一根轴上；我觉得，现在已进入后消费时代，不同细分人群已经开始追逐不同的身份标签。

NBD：您是从什么时候开始关注消费升级这个领域？

李锐：消费升级其实是一个很宽泛的大主题。我们整个team（团队）是从2014、2015年开始关注这一领域。2014年尚处于移动互联网红利的尾巴。到了2015年，整个投资行业和创业者，都明显感觉到移动互联网的大红利已经结束了。

大家都已经在使用智能手机了，如果再有增长，就是自然增长，会比较缓慢。但在细分人群中，在消费品上，还有很大的增长空间。因此，我们从14、15年开始关注这个领域，然后做了很多东西。

谈To B嬗变

NBD：您刚提到移动互联网红利的结束，实际上，近两年，有一个观点很盛行，认为眼下消费互联网将向产业互联网转变，To C也将逐渐向To B转移。对此，您有什么观察？

李锐：不光是移动互联网，中国过去四十年都是一个增量型的经济。当增量很大的时候，其实大家不太追求效率，劳动力供给是无限的，而且成本不是很高。那么，我们不停地垒劳动力或者追逐用户数就好了。

但今天，越来越多的红利不见了，所以，我们要在细分领域做创新，在各种领域做效率提升。To B的很多服务，都是帮助企业来完成创新，或者帮助企业乃至产业提升整体的运营效率。

C端的产品、服务，原则上都是B端提供的。因为C端细分了，所以B端也要做对应的细分。细分会对管理、效率有更高的要求。所以我们认为，To B的机会也许真的来了。

NBD：To B的春天，之前为何一直没来？

李锐：04、05年，我在阿里任职的时候曾看到：很多发达国家中，往往是商业成熟之后才引入互联网、电子商务。而在中国，商业本身在飞速发展的过程中，同时引入互联网，因此几个变量夹杂在一起。当变化非常快的时候，企业难以追求提升效率、稳定性运营，大家只会努力去看增量。所以还是这样，当增量变缓、你得为内部要效率的时候，To B的春天才会到来。

就以美国为例，美国其实每个阶段，都是单一要素驱动。中国在多要素驱动的时候，不会追求精细化，或者效率的提升。就像新常态的提出，中国特别特别飞速发展、全民往着统一维度去奔的年代，我觉得结束了。

谈投资：“非常关注团队”

NBD：您个人的投资方法论是什么？

李锐：我个人主要关注早、中期的项目。对于早期的项目来讲，我觉得，第一，它应该在一个非常广阔的领域，因为VC希望能够帮助企业做出一些改变，所以它必须在一个广阔市场，跑道足够宽才可以；第二，我们非常关注团队，因为本质上，如果在一个够宽的跑道上，团队能发挥的天花板够高，其主观能动性也将会很强；如果还有一点的话，就是团队和跑道的契合度。一个做娱乐非常好的团队，你让他去做To B很可能就不适合。

总体来说，做早期投资，怎么强调团队都不为过，但跑道很关键，如果是一个很好的团队，在一个窄的跑道里，腾挪的空间就很小。

NBD：落实到一些母婴平台的话，您可能会关注哪些点？

李锐：我关注母婴比较早，也跟自己有孩子有关。我在14、15年的时候，投了几个跟母婴相关的项目。最早的时候，我投了一个叫“亲宝宝”的项目。实际上，它是一个标准的母婴经济＋移动互联网红利（的商业模式）。它其实很简单，就是将宝宝的成长记录、科学育儿、以及妈妈的交流社区/家庭的私密社区整合起来，去做一个工具。

移动互联网、智能手机以后，拍摄照片和视频，越来越容易，但将其保存、记录在哪里，如何去讨论育儿、科学育儿，逐渐成为一个巨大的需求。

当时，我们家孩子5、6岁，我就开始用他们的产品，体验非常好。后来经过考察后，我们就投资了他们。“亲宝宝”的做法是：先聚集人群，慢慢地现在开始做“亲宝优品”，就是基于人群，来做一些白牌的商品，发展也很快。现在，好未来投资了他们新一轮融资，也是觉得在早教市场里，会有非常大的机会。这是一个典型的消费升级。

NBD：一个初创公司从天使轮到独角兽，往往要经历一个比较艰难的过程，在这个过程中，那些没有死掉的公司，您觉得它们有哪些共性？

李锐：我前面不断地在强调团队，我觉得最最核心的是团队以及团队创始人的学习能力。因为市场在不停波动，公司本身也会有起起落落，在不同阶段，对team leader（团队领导者）的要求也不同，所以我觉得创业，尤其是在TMT，或者是说在VC加持的创业团队身上，他（团队领导者）的学习能力真的是非常关键的，眼界、心胸和学习能力是最关键的。

总体来说，这些项目都是在做超常规发展的，没有那么多时间慢慢成长。因此，学习能力怎么强调也不为过。但学习能力的背后，是心胸、眼界和自己的追求抱负。

谈大消费发展趋势：核心是分化

NBD：您认为，未来几年大消费的一个发展趋势是怎样的？

李锐：我觉得核心是分化。其中，我们更关注新品类的涌现、新供应链的构筑。

就新品类而言，它可能不是全新的，而是突然置身快速成长期，无论是因为口红效应或是其他什么；有些品类，如IoT，肯定就是新品类；还有一些新品类，原先受制于科技发展，但因为目前社会发展到某个地步，而得以快速成长。

另外一个，就是新的供应链。原来产品的制造、供应，可能是大批量，没有灵活性。通过新技术，可以实现更好地柔性生产，小批量、定制化供应，等等。

这两个是我们关注的最最核心的要素。这之后才是传播渠道、销售途径等等。在消费端，要看是不是有新需求或新品类出来；在供应端，要看是不是因技术改造，原先许多供应结构得以变化。

NBD：在您的投资生涯中，有什么错过的案例？错过的原因有哪些？

李锐：投资本身就是一门遗憾的艺术，错过的不要太多。

至于原因，有些时候是对市场的认识不够深刻，有时候则是对创始人的判断不够有发展的眼光，都有。

NBD：11月2日，顺为募集第四期美元基金，规模为12.1亿美元，请问顺为未来的投资方向是怎样的？

李锐：总的来说，美元基金也好，人民币基金也好，还是会延续原来的投资策略。我们的基金也会分成两部分，一部分是投资成长期，或者是Pre-IPO的一些项目，因为基金比较大；另外一方面，我们也还会专注在早期。如果新增什么跑道的话，投印度、东南亚，算是新增的一个投资方向。另外就是智能制造。

实际上在过去一年，我们在投资印度和智能制造上，都已经在着手进行更多地加码。

NBD：关于智能制造的发展趋势，您有哪些观点？

李锐：（智能制造）其实是大的To B的一部分。不光中国的消费红利减少，蓝领、或者劳动力的红利也在大幅锐减，整个用工成本高速增加，比整体GDP的上升速度要快很多。在这种情况下，用自动化或智能化去替代，是一个必然的趋势。所以，我们会在智能制造上做更高的投入。

第二方面，新的消费趋势，对消费提出更高的要求。要更快速地反馈，更柔性化地制造。汽车是所有产业里最早实现自动化的，但是汽车现在都开始要求柔性化生产。一个如此成熟的工业，如此自动化的工业，都要求柔性化，所以第二个就是联网化和智能化。这是两个非常大的趋势。