临危受命，赖小民将如何带领华融在迷茫中求转型？

秦　朔

你也没想到会来华融吧？

赖小民

说实话，我也不想来。当时银监会刘明康主席和主管的副主席找我谈了4次，要我到华融来。当时我不想来的原因是多方面的。一个呢，我自己的志向不想去企业，没想自己在企业发展。我从来没有搞过企业。我当了北京银监局局长，当了办公厅主任，当了10年的厅局级干部了，我想在仕途上一直走下去，在监管部门、管理部门和宏观经济部门再走下去，这是一个。第二个，从自己实际情况来看，也没打算去企业。大家都知道企业收入高，但我很少考虑收入问题。因为在钱的这个问题上，我历来比较豁达，钱多来多花，少来少花，没有就不花，我从很小就是这个观点。钱过去少也好，现在的稍微多一些也好，反正我不是很看重这些方面。但是最后呢，组织上还是决定让我来。

秦　朔

他们反反复复找你谈，一定有他们的理由。比如像刘主席后来有没有跟你说，那个时候为什么看上你，为什么一定要你去呢？

赖小民

原因是多方面的。其中很重要的一个，刘主席跟我说，华融面临一个转型，10年大限已经到了。他觉得我这个人干事能力很强，所以呢，希望我去把华融做起来。再加上换一个环境，这样对自己成长是不是也更有好处？所以，我当时根据组织安排来到华融。

秦　朔

那是你第一次真真正正踏入一个企业的内部去看它的报表，去接触各种各样的人，那是真正进去了？

赖小民

对。我这个人做事有一个特点，要去做一个事之前，我一定会做充分的准备和功课。所以在会前，8小时之外，我会做很多功课。这是我的行事风格，就是一定不打无准备之仗，表内的，表外的，都会做很多功课。同样来华融之前，我一看组织上决心已定，中国共产党的干部是块砖，哪里需要往哪儿搬。我也不能再推辞了。我当时在中央党校中心班学习，正好1月份快毕业了，我就做了一些功课。我当时不想来华融，还有一个原因，就是华融太困难了。当时我也知道，资产管理工作没有地位，在整个金融体系是边缘化的，不受重视。而且华融又处于低潮时期，处于要关门的时候。所以，那个时候我在银监会干着蒸蒸日上的办公厅主任，不愿意到这个落魄的企业去，不愿意到边缘化的企业。而且很多朋友跟我说，华融公司当初有32个分公司，有25个严重亏损，亏了4年，亏得一塌糊涂。整个利润才4.03亿元，净利润就得靠子公司。整个队伍的话，平均年龄到50岁了，又没有活力。

秦　朔

给人感觉是来收摊的。

赖小民

收摊，就是收摊。而且大限已到，华融于1999年10月19号成立，到2009年10月19号，当时党中央、国务院的文件就是10年大限，哪儿来回哪儿去。所以我一去就碰到这个，我是1月19号去的，到10月19号，我就是这家金融机构的负责人了。如果这个机构要关门的话，我的前途非常渺茫。

秦　朔

其实那个时候国外的一些资产管理公司都是这样关闭的。

赖小民

8~10年。

秦　朔

8~10年，然后就关闭了很多。

赖小民

对对对，我们学美国的。实际上资产管理公司不是我们的创新，美国早就有。当时朱镕基总理比照国际标准，实际上就是学美国的。美国的资产管理公司就是8~10年周期。所以，当时国务院资产管理公司条例就定的是纯周期10年，大限。当时定了三个，第一，10年大限！第二政策性的；第三就干一项业务，处置不良贷款。这三个是法定的。当时我在监管部门，在人民银行，我都知道资产管理公司是这个状况，所以我怎么说都不愿意来。我来到华融以后。

秦　朔

开始做调研。

赖小民

开始做调研，做功课。我在中央党校的时候，就悄悄地把华融的一个财务部主任（一般财务部都是核心）叫到中央党校。我学习的时候，把他叫来，让他给我介绍华融的财务状况，还带来很多报表看了一下。不看不知道，一看我吓一跳。只知道华融不是太好，但是没想到从这个财务数据来看，商业化程度非常糟糕。来到华融，对我来说是喜忧参半。喜的是经过10年，在杨凯生、丁仲篪两位总裁的领导之下，大家圆满地完成了国家交代的处置不良资产的任务，当时他们就干一件事。

秦　朔

有7200亿吧？

赖小民

6800个亿，成功处理了工商银行6800亿不良资产。在支持工商银行的改革发展，支持国有企业脱困，特别在防范减轻系统性风险方面发挥了重要作用，做出了重大贡献；对国民经济起到安全和稳定的作用，也为今天改革引出不良资产处置风险提供了许多有益尝试，带出了一支队伍，创建了一个平台。这是我喜的，特别感谢前任们打下一个基础。但是也忧，忧在哪儿呢？忧在商业化，转型非常困难。就在华融，6800个亿，经过10年，实际上2006年就全部处理完了，干干净净，彻彻底底。当时东方、长城、信达，还有1000多亿。而我们的全部处理完了，因为当时大家第一想加快进度，第二想回工行。这种心态是有的，要到10年大限了。第二个呢，就是有些指标、数据至今给我印象很深。我这个人搞了30多年宏观经济，满脑子数据。我讲话喜欢用数据，张口就来。华融全部30个分公司，其中25个严重亏损，而且已经亏了4年。第三个，我们有129个案件，是历史留下来的。第四个，整个拨备在8.6亿，几乎没有抗风险能力。第五个，就是我们整个队伍平均年龄50岁，10年没进人，老化得很严重，不合理。再一个，我们的净利润只有靠个别子公司，4.03亿元的利润，而全系统一年发工资就将近要5.2亿元。等于我们这点利润还不够发工资、奖金。更重要的是，中国华融10年大限到期。所以2009年1月19号，刘明康主席把我送到华融，宣布我当总裁、党委副书记。那个时候党委书记还是姜建清同志，因为华融跟工商银行很长时间是一个党委。华融的业务来自工行，资产来自工行，人员来自工行，党委也来自工行。所以，我陪姜建清书记干了三年多。到2012年开始，我做华融党委书记、董事长和法定代表人。那个时候，作为党委书记、总裁、法人，姜建清同志很支持我工作，他只是管一些大的战略规划和一些大的问题，我给他汇报，他鼓励我，说小民你放开手干，所以基本上是我自己负责。来到华融以后，面对这么一个机构，怎么办？前无古人，国际上没有成功的经验，都是到期关闭。国内实践当中，法律也是这样规定的。当时给我一个感觉，中国华融在发展的十字路口，它在夹缝中求生存，在迷茫中谋转型，在困难中促发展。但是既然来了，既来之则安之，则干之。我这个人是不服输的，我说既然来了，交给我了，那就干好。我希望用自己的能力，用自己的工作方式，让华融有所变化。当时很多人知道我，因为我在银监会干得不错，是办公厅主任，对于我到华融来，大家很不理解。华融是个小公司嘛，他们说你怎么跑到三流小公司来了？第二个，你来了，要么你改变华融，要么华融改变你。

秦　朔

怕你被华融同化掉？

赖小民

对，因为华融是十多年的国企，难免有一些这样的思想。后来我说一定是我改变华融。我这个人做事，比较自信。

来源企业管理杂志