历尽劫波，创维终成中国彩电大王

历尽劫波，创维终成中国彩电大王

作者|刘工昌

奥维云网（AVC）4月发布了中国彩电市场第一季度研究报告，该报告指出，中国电视市场第一季度零售量1202万台，同比下降1.1%；零售额349亿元，同比下降13.1%。

而创维数字4月23日最新公布的2019年一季报显示，其营业收入20.5亿元，同比增长7.72%；归属于上市公司股东的净利润1.18亿元，同比增长78.13%。基本每股收益0.1125元。

把这两个数字进行比较，不难发现，进入2019年一季度以来，中国彩电市场整体呈现萎缩趋势，而以彩电为核心业务的创维却一路高歌猛进。

尤其是，相对其国内主要竞争对手海信，一季度归属于上市公司股东的净利润为3.92亿元，同比下降59.4%，扣除非经常性损益后的净利润为0.6亿元，同比大幅下滑91.8%。机构用“断崖式下跌”形容。

近些年来，中国彩电市场实际上形成了海信、创维“双峰争顶”格局，销量上海信略微领先，盈利上创维占先；但自2018年下半年开始，这种状况悄悄发生了变化。

奥维云网（AVC）公布的数据显示，2019年以来，创维电视线下零售量占比已冲高至22.8%，线下零售额冲高至22.4%，领先优势明显，与海信多年的胶着状态已经结束。

从以下数据可看出，2019年第一季度中国电视高端市场稳步增长，高端产品OLED电视市场占比0.3%，较2018年同期增长0.1%，QLED（量子点）电视市场占比1.2%，较去年同期增长0.5%。而国内创维是OLED电视的主导，而海信则直到3月才发布OLED电视，要比创维晚了近三年。

这一现象在2019年第一季度得以放大。一边是媒体所言的“断崖式下跌”，一边是从销量到净利的暴涨，如此泾渭表现令人始料未及。关于海信，我们已对其问题进行了探究，这里着重说说创维。

历经三次失败后的飞跃

1972年，黄宏生刚刚高中毕业，就去了海南的黎母山区当知青，一去就是4年，有门路的就开始活动回城，对于象黄宏生这样没有门路的人来说，往往只有在那里等死。

幸运的是高考恢复了。1977年他考入华南理工大学无线电工程系，进入华南电子进出口公司工作。

又3年后，28岁的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，副厅级待遇。这是普通人做梦都想得到的东西，在不到30岁的黄宏生身上就已得以实现。

可此时的他却决定放弃这一切，去香港打天下。

1987年春，在同事的惊讶与叹息声中，31岁的黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，追寻他大学时许下的梦想。第二年黄宏生以3万元在香港注册成立创维。

创维最先是代理电子产品销售。但由于对香港不熟，再加上初做生意对销售还不精通，导致进了货卖不出去，自己的那点本金亏了个干净，黄宏生为此大病了一场，在医院就躺了一个月。

第一次打击刚过，第二个打击又接踵而至。病好后的黄宏生筹了点钱后办了家遥控器厂，正逢香港流行丽音广播，他想机会来了，就与菲利浦公司的工程师合作开发丽音解码器，做成机顶盒接受丽音信号，而且一下子就做了2万台，可送过去后，电视台觉得丽音广播成本太高，不做了，黄宏生又一次尝到了失败的滋味。

第三次打击是搞彩电，一个偶然的机会，黄宏生得知当时东欧彩电供不应求，很有前景。慎重考虑后，他从当地银行贷款500万港元，聘请了国内知名厂家的工程人员40多人开发彩电产品，经过一年多的准备，产品总算出来了，但与世界先进水平相去甚远，且不符合国际规格，他带着自己的产品参加国际展览无人问津，这些彩电只能砸在自己手里，这次让他亏损了近500万元，至此，黄宏生已债台高筑。

绝境中他等来了机会。1991年，香港生产彩电的知名品牌迅科集团由于高层内哄，公司被拍卖，各路富商盯紧了它的商标和产品，黄宏生则把目光瞄准迅科彩电开发部的技术骨干。

没钱，他就出让公司15%的股份将他们纳入旗下，使企业获得了强有力的技术支持。9个月后，创维开发出国际领先的第三代彩电，随后在德国的电子展上获得了第一笔2万台的大订单，创维靠技术征服了欧洲市场，从绝境中走了出来。

1994年，创维斥资3亿港币在深圳成立“深圳创维——RGB电子有限公司”，公司年产彩电40万台，年销售额达5.5亿元。1996年，创维的年销售额进一步达到了7.8亿元。1996年，时任上广电副总的陆强华出任创维集团董事副总经理，兼销售总经理。

陆强华加盟创维后，开始对创维进行全方位变革。最核心的则是采用了“集中受控式”的市场打法，其核心是总部集中管控财务、物流、产品价格，其他事情则交由办事处管理。办事处主要任务就是埋头往前冲，不用考虑盈亏，销售额越大，获得的费用就越多。这一模式类似现在的事业部制组织架构，可以充分释放基层组织的活力。（黄宏生的改变与创维的质变砺石商业评论2019年05月31日）

在陆强华的带领下，创维彩电开始了第一次腾飞。陆强华在创维前后供职四年，第四年时创维的彩电业务销售额已经达到了43.3亿港币，创维的行业排名也由第17位骤升至第4位，比预定目标提前了两年时间。

高速发展的创维也受到了资本市场的欢迎——1999年，创维获得了3000万美元的风投资金，开创了家电业海外大规模融资新的模式；2000年4月，创维成功在香港主板上市，募集资金10亿港币。创维公司呈现出日新月异的变化。

致命的内讧

创维是利用香港迅科集团的内讧，挖到了一批宝贵的人才，从而实现了在彩电制造上质的飞跃的，没想到，10年后几乎完全雷同的剧本会在自己身上上演。

黄宏生是苦孩子出身，从小伴随着贫穷与饥饿长大，或许是源于这样的经历，创业成功后的黄宏生把钱看得很重。

在创维有两个段子：一是他只想以2000元的月薪招揽MBA人才；二是他和手下考察市场，4个人只开一个标间，2人睡床，2人睡地。

这段子的真假已无人考证，有一点是确实的，在创维有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。

黄宏生很快就为这种行为付出了代价。曾有媒体报道称，创维的财务总监陶钧为公司在香港上市立下了汗马功劳，但却在公司上市半年后，愤然离职。原因是黄宏生曾许诺陶钧，如果上市成功就付其3000万元佣金，结果只给了150万元。不久创维受到了惩罚，2001年创维股票大跌，据说就与陶钧利用资本运作打压创维股票有关。

不仅是钱，在权上更是如此。他凡事亲力亲为，事无巨细都要过问。慢慢的，这种亲力亲为就变了味。而黄宏生对自己花大价钱请来的陆强华也是如此。

在创维四年，陆强华对创维的改造可谓翻天覆地，是他让创维从一个偏远的区域小厂，迈入具有现代竞争意义的大厂之列。在很多人看来，创维的第一次飞跃，主要功臣非陆强华莫属。但身为董事长黄宏生却对他的经营理念颇有微词。

在两人出现矛盾后，黄宏生迅速决定用自己的人代替陆强华。一种被抛弃的感觉油然而生，盛怒之下的陆强华转投了高路华彩电公司。而高路华当时正是创维的“死对头”，给陆强华开出高于创维3倍的年薪。

陶钧、陆强华的离职其实只是早期创维的一个缩影，这样的例子不胜枚举。与黄宏生大学同窗4年又并肩创业的总经理胡秋生，却因与黄宏生意见不合，转投另一同学TCL的李东生，并为1996年TCL收购香港陆氏彩电立下大功。创维的多媒体国际总裁刘辉阳，也因与黄宏生结怨甚深，在公司上市不久后离职。

在高管离职事件中，对创维打击最大的无疑是陆强华。

2000年11月２日致创维销售系统全体员工的公开信中，陆强华写到自己离开创维的原因：待遇未落实，股票亏损，答应的期权未能兑现等等。更让他受不了的是，自己所一贯引以为豪的“陆强华模式”被推翻了。他出走创维的最直接导火索，是创维集团董事局主席黄宏生此前3个月对其职务的“明升暗降”。陆的说法是，黄老板对人才是边用边疑，他下台是迟早的事。

11月８日，广东江门，100多位原“创维人”（其中有１１位原创维片区经理，２０多位管理层的核心干部）从工作岗位上走出来，来到原本寂静的高路华厂区。（创维高层倒戈带走百余人马陈海玲《羊城晚报》 2000年11月20日 ）创维数年间建立的销售网络，瞬间崩盘。

要知道，当时创维一共才有24个片区经理，这次就走了11个。4000多位经销商，有一半也投奔了高路华，而留下的也并不稳固。紧接着，流水线工人操作失误，产品质量出现问题，上千万货品被报废。

屋漏偏遭连阴雨，2000年中国彩电业价格战竞争惨烈，创维彩电边际利润率下降了11%，在当年的4月到9月间，创维巨亏1.25亿，5个月市值暴跌80%。

对陆强华的出走，黄宏生对媒体的公开答复是，创维的平台是开放的，有人走了也有人来，企业的血液在更新、流动没有什么不好。

但恰是此事促，使黄宏生痛定思痛，“如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条”，黄宏生反思说。

管理层革命

陆强华走后，再造创维的工程逐步浮出水面，黄宏生开始进行企业的管理体系变革。

他首先确立了作为董事长的自己与职业经理人的角色定位，决定只关注战略问题，不再对公司日常事务性的工作进行干涉，自己只负责董事长的工作。

2000年，张学斌的加盟成为创维建立职业经理人体系的一个转折点。张学斌说：“我加盟创维的第一件事是成立彩电事业部，并找黄宏生要权，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内不需老板批准。我没想到的是，他一个磕巴也不打地在这份授权书上签了字。”（黄宏生的改变与创维的质变砺石商业评论2019年05月31日）

陆强华的出走让黄宏生好像完全变了个人。从2001年到2004年，这个曾经事无巨细一把抓的董事长开始大规模放权。他先后建立六大产业公司，每家公司都有自己独立的CEO，在完善了一系列管理机制与流程之后，除了宏观决策，再也不干预具体事务。

毫无疑问，对管理层的大幅放权极大的激发了管理层的创造力，引发了创维第二次源于管理层的革命。

2000年11月月10日，羊城晚报记者找到创维的现任中国区域销售总部总经理杨东文。杨东文决定走不同于高度集中式和分权经营式的第三种营销模式，即和一批新型的社会性经销商建立战略性合作伙伴关系，靠社会资源来建立创维的营销网络。

走访中，创维管理层表示：陆强华是先将各地的创维产品的销售价定好，各地办事处只管完成总部规定的销售数量，不用理会是否盈利，销售费用根据事前规定好的比例分配，销售数量越多，费用就越高。而杨东文给予部分办事处或分公司定价权，销售费用是在有了利润之后再给。

在对管理层大幅放权的同时，黄宏生也加大了对员工的激励机制。2002年，在创维的表彰会上，创维以期权的方式重奖研发人员，首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权。年底，黄宏生又拿出15%的期权，解决了骨干的持股问题。

为了进一步凝聚人心，创维采取了员工持股的措施，800多名骨干员工拿到了股份，持股员工数量占到了总数的10%。此外，创维各事业单元的经理还可以根据各自单元的业绩在年底领取分红，集团领导则根据集团的业绩来分红，这样的分红模式在当时是独一无二的。

黄宏生的这些做法，虽然是处于应对危机而出发，但这些变革却在无形之中重新塑造了创维，让创维向着现代企业的管理方向迈进。而这次变革的效果也令创维在不久之后的一次更大风波之中，安然渡过危机，继续保持了稳健的发展。

廉政公署发威

正当创维在新管理层的带领下，一步步走上正轨时，谁也没想到，更大的打击悄然降临。

2004年11月31日，香港廉政公署突然出击，拘捕创维数十名高层，包括上市公司董事会主席黄宏生、三名执行董事及一名财务总监。

随后的审讯中，法庭指出，黄宏生被控于2001年1月至6月间，串谋其母罗玉英，从创维数码全资子公司创维集团有限公司（现更名创维电视控股有限公司）账户中盗窃公司50万港元。

同时，黄宏生兄弟被控于2000年11月至2004年10月间，与罗玉英及王鹏串谋，以“佣金”名义分别窃取上市公司资金221万港元和4838万港元。贿赂主要是指黄宏生涉嫌行贿香港德勤——关黄陈方会计师行的前会计师，伪造会计记录、协助该公司于2000年在联交所上市、筹资10亿港元。

法官简仕勋在判词中认定，上述三项罪名成立。除了总计超过5000万港元的串谋盗窃罪名，黄宏生兄弟还被裁定串谋欺诈上市公司罪名成立。

普遍认为，都是地产惹的祸。黄宏生钟情于地产由来已久，甚至公开表示，“炒楼才可致富，目前除了房地产，我还不知道有什么是高利润的，连毒品都大减价”。（创维黄宏生谢幕内幕：成也地产败也地产2004年12月21日 财经时报）

相对于国内其他的彩电巨头来说，创维是仅有的一家民营企业。这在一开始就决定了创维在融资环境下先天性的不足。为了给企业创造更稳固的资金池，当然也不排除给自己挣点快钱。

据香港媒体报道，黄宏生1988年即赴香港经商，除自住的城市花园单位外，从1992年开始炒楼，第一次便与曾任香港建筑署署长的莫维德等人合资1亿元买入一座高26层整幢豪宅炒卖，第一次便赚了大钱。但就是这个莫维德，1986年任香港建筑署署长期间，曾被廉政公署控告收入与职业不相符入狱3年。

与此同时，黄宏生与母亲罗玉英还屡次炒市区旧楼，那几年购买了近30个单元的旧房，希望通过重建升值。可除了个别旧房被重建外，他买下的其他旧房一直无法出手。但这些东西留在手头还是起了作用。1997年，国内电视机价格战十分激烈，为了解决公司流动资金的问题，黄宏生就曾将所买入的20多个单元做抵押换来银行贷款。

2003年9月，黄宏生宣布与南京玄武区政府签订投资协议，进行总投资额达20亿元的“紫金山计划”，由在珠江路上设立6万平米的超级数字家电旗舰店起步，逐步实现覆盖生产与流通全环节的“数字家电新王国”梦想，并大规模向商业地产领域进军。

黄宏生表示，这一“大手笔”将在南京建成国内最大的信息家电旗舰店项目，也是创维首次走出广东的特大项目，首期投资即达8000万美元，原计划于2005年营业。2004年3月在家乡海南岛的三亚市，与同为海南岛人的鸿洲地产老板王大富，合资20亿元兴建全海南省最大的地产项目“时代海岸”，占地面积近34万平米。作为“时代海岸”项目的大股东，黄宏生私人出资10.5亿元。

如此投入，单靠黄宏生个人存款肯定无法解决，最简捷的做法就是挪用母公司创维的钱。有消息说，此前香港廉政公署起诉黄宏生挪用创维的4800万元已流入这个三亚的地产项目。但创维作为一家香港上市公司，时刻受到香港法律约束。也有媒体报道，黄宏生的问题是由一位被其辞退的高管告发。（2004之罪与罚国内黑榜：黄宏生2005年02月05日 13:59 《环球企业家》杂志）

黄宏生入狱没有击垮创维。相反，职业经理人团队在应对危机时发挥了关键作用。创维职业经理人团队不仅让创维顺利渡过了精神领袖缺位的危机，而且通过在彩电行业的屡屡战功，让黄宏生手中的股票市值比入狱前翻了近10倍。

2009年黄宏生终于结束了近5年的牢狱之苦。出狱后黄宏生会与创维的三大核心管理层喝咖啡。“我们每月会定好话题，例如电商、专卖店等，黄老板会提出他的想法供我们参考，有时侯也会引荐一些专业人才给我们认识。”创维集团总裁杨东文表示。

他思维敏捷。“黄老板思维比较跳跃，商业领悟力非常好，当你没看到机会的时候他看到了，当你炒股票的时候他卖掉了，当你做房地产的时候他不做了。”杨东文如此评价。（创维创始人黄宏生：人生三次跌宕已不会再冒险2012年12月06日腾讯科技）

重新定位竞争力

出狱后的黄宏生以一种特别的方式回归创维。

2012年8月9日，创维数码发布公告称，正式宣布聘用黄宏生与黄培升两兄弟任职：聘用黄宏生为集团顾问，为公司提供有关未来发展目标和实现目标的途径建议，但无权参与日常管理和决定工作。聘用黄培升为彩电事业本部制造部副总经理，获聘3年，协助总经理管理该部门下属的采购部。

公告还宣布，创维将支付黄宏生每年96万元的顾问费，此外，黄宏生在提供顾问服务中所招致的费用将实报实销。黄培升的薪酬为一年72万元港币，加上其他福利，其一年总收入不超过100万元港币。

不过他再度走到大众面前时，身份不再是家电企业的掌门人，而是南京金龙客车制造有限公司的董事长。

黄宏生出狱后创立了投资公司创源天地。2010年8月份，在创源天地旗下，一个新能源汽车投资主体南京创源天地汽车有限公司成立。2011年1月份，厦门金龙与南京创源天地、南京东宇汽车集团有限公司签署了《关于南京金龙三方重组协议书》，南京金龙注册资本增资4500万元，全部由南京创源天地汽车有限公司以货币认缴。

2011年，公司实施了重大重组，由南京创源天地汽车有限公司、厦门金龙联合汽车工业有限公司、南京东宇汽车集团有限公司共同出资组建，先期注册资本7500万元，后期增资为20000万元。公司董事长由黄宏生担任。

南京金龙的主要投资来源于黄宏生，联手厦门金龙以及南京东宇汽车集团主要为获取汽车生产资质。

南京金龙很快获得了爆发性增长。2014年实现销售收入16亿元，比2013年翻了四倍;2015年实现销售收入50多亿元;2016年实现销售收入近55亿元;2017年实现销售收入近40亿元。

2017年5月，工信部正式批复南京金龙升级为乘用车整车生产企业，南京金龙销售新能源商用车跨入万辆俱乐部。

在创维主业上，变化继续。

2017年3月21日，创维数字发布公告称，收到董事长杨东文、董事刘小榕和监事会主席郭利民提交的书面辞职报告。杨东文此次调任创维集团非执行董事，其总裁职务将由刘棠枝接。杨东文累计为创维服务了17年。

当有的媒体再次以卸磨杀驴来称黄宏生对杨东文的辞用时，很少人注意到此时创维的处境。2012年，黄宏生给创维定的目标是2020年营收达到1000亿港币，2015年创维营收是426亿港币，还差一半多。而此时主要竞争对手海信、TCL、长虹营收都过了千亿，前五大彩电厂商，创维倒数第二。

2017年年报显示，创维数字2017年归属于母公司所有者的净利润9,433.57万元，较2016年减少80.61%。

创维数字公告截图

创维数字称，2017年归属于母公司所有者的净利润9,433.57万元，较上年下降80.61%，主要原因是关键原材料存储芯片其价格大幅度的不断上涨，且供应极其紧缺，导致毛利大幅度下降。

在强调了创维在完整的研发能力与完善的销售网点后，黄宏生着力强调了人才队伍建设。尤其是由以前的以营销为主的管理层开始让研发也进入，并逐渐占据主要的管理层职位。这实际上标志着创维由过去的营销为主，逐步转向研发营销并重的时刻。

2018年7月10日，创维集团董事局主席赖伟德签发一份通知，正式宣告创维彩电业务板块人事调整拉开新的大幕。创维集团CTO、酷开网络有限公司原董事长王志国，于当日正式出任深圳创维-RGB电子有限公司董事长、法人代表一职，任期3年。

媒体普遍认为，此番人事调整也意味着创维开始对彩电业务进行重塑，放弃营销优先的固有打法，拥抱技术和产品，重新定位公司的竞争力。

而对于自己为何能执掌创维彩电业务，王志国表示：“集团领导层认为常规的办法赢不了，需要突破和创新。”当被问及为何启用研发出身的“80后”王志国执掌创维电视时，黄宏生称：“惭愧。一直过于注重营销，这也是创维在30年的时候需要反思的地方。”

成就中国彩电大王

创维的主动求变收到了奇效。

2013年创维推出中国第一台OLED电视;2015年8月16日，创维在深圳石岩生产基地宣告成为全球第一家量产4KOLED电视的企业;2016年11月创维携手京东方发布中国首台自主研发OLED电视，打破了国际对OLED技术的垄断。

2017年1月9日的国家科学技术奖励大会中，由创维代表中国彩电企业参与的“DTMB系统国际化和产业化的关键技术及应用”项目荣获 “国家科技进步一等奖”。这个项目属广播电视工程技术领域，主要解决传输效率与可靠性问题，成为我国数字电视强制性国家标准GB20600-2006（简称DTMB）的核心支撑技术之一。

DTMB标准，与美、欧、日等标准共同构成全球四大国际标准，并处于“国际技术领先”的地位。目前，亚、非、拉地区已有14个国家或地区（含中国）采用DTMB标准，覆盖全球近20亿人口。

在采用DTMB系统的关键技术的基础上，创维自主开发DTMB国际标准高清一体机，2013-2015年，创维生产超过1400万台DTMB国际标准一体化数字电视机投放国内外市场，其主要性能均达到世界先进水平。

该项目的应用，更为创维创造了巨大的经济效益，三年新增销售额累计311亿元，新增利润12.1亿，新增税收4.42亿元。

2017年以来，创维推出了OLED壁纸系列电视，CrystalSound OLED屏幕自发声电视等一系列极具代表性的OLED作品。到2018年，创维已经占据了中国OLED市场的半壁江山。

在国家采购方面，创维近两年也多次中标国家采购项目，中标国礼，中标海关总署金关工程项目，中标北京故宫博物院项目等等，创维以亲身经历者的身份切身感受到中国制造的地位转变。

近年来，创维的业绩情况如下表所示：

近 8 年来，该公司同期营业收入及增速情况如下图：

同期，该公司归属上市公司股东净利润及增速情况如下图：

注：数据来源东方财富Choice数据，截至2019年4月23日

现在，“中国每卖两台OLED电视就有一台是创维”绝对不是虚言。可以说，创维现在已是名副其实的中国“彩电大王”。

在这些亮眼的数据背后，创维有什么秘诀？技术创新是最关键的答案。比如说电视核心的芯片，创维一再取得突破，最新的“变色龙AI独立画质芯片”，代表了中国电视芯片的顶尖水准。

对比创维上一代蜂鸟AI芯片，变色龙AI独立画质芯片在在精密平滑处理、动态目标重塑、超级清晰度的基础上进一步提升，并增加了AI肤色校准、AI场景识别、AI动态范围拓展，采用AI技术对图像对象进行搜索、识别和重构，从而精准地提升图像画质，还原极具临场感的高品质影像。在画质上，变色龙AI芯片甚至已经超越了索尼。为此创维不惜投入600万美金，组建几百人的研发团队，开始画质引擎设计之路。

此外在对比度、降噪点等方面，创维也运用了AI场景识别、动态目标重塑等先进技术。在芯片上开发了14bit精密平滑算法，采用深度学习的方式，做到适应实时动态调整补偿范围，解决了索尼都解决不了的色带问题。（不愧中国彩电王者！创维画质已超越索尼，揭秘芯片背后的故事财经视界观01-1509）

创维能有今天电视产业的骄人业绩，关键是其布局OLED比国内其他电视厂家早一步，尤其是主要竞争对手海信执迷于激光电视迷途不知返，给了创维从容布局的机会，而创维能比其他厂家早一步如此布局，恰是因为几年前创维果断选择以营销为主的传统彩电运营模式转向以技术开发为主的模式。

尽管创维在OLED技术研发方面已经取得68项专利，同时参与了OLED电视机显示性能测量方法，创维电视最主要的零部件屏幕还是主要从LG等公司采购，所以目前OLED面板决定权在LG手上。黄宏生认为，创维会在接下来几年会去研发和生产OLED屏幕，只有完全拥有电视产业中最核心的技术，才能在瞬息万变的市场竞争中真正立于不败之地。

作者|刘工昌

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