十问沱沱工社CEO杜非:未来生鲜利润在上游

2016年的生鲜电商行业依旧风云变换，近日就有手握亚马逊投资的美味七七倒下了。与此同时，各大电商巨头还在继续加码生鲜领域，生鲜电商的整合也将愈演愈烈。在这种情况下，至今成立已经有8年的老牌生鲜电商企业沱沱工社究竟如何看待生鲜行业的发展？面对激烈的市场竞争，沱沱又将做怎样的战略选择？沱沱工社CEO杜非近日就接受了第一物流网·现代物流报的专访，详细阐述以上问题。

一问：沱沱工社现在还是全产业链模式吗？

杜非：

我们2014年开始就不是全产业链了。产品有外采，物流也是和第三方物流公司合作，原产地体系也都是用订单制做，自己做的话投入会非常高。所以对于全产业链模式我们有放弃，有优化，有提升，核心来讲就是把工业化的、零售业化的这些东西引入到沱沱工社，而不是纯粹的死守着一个过去的有机农场去做。一句话来讲就是让它更市场化。

二问：做生鲜电商有怎样的难点问题？

杜非：

一是商品的同质化竞争非常高，我们现在很难找出一个商品说只有沱沱工社有，商品的同质化跟生鲜电商这个行业在农产品的前端的运作上这个链条缺失有关系。中国的农业最大的问题就是行政干预太多了，一个区县，领导说种什么整个区县就全部种什么，然后同质化的产品卖不掉，最终受害的还是农民。其实我觉得这还是没有市场化的原因。

我是不希望政府的相关政策在农民身上犯错，因为一旦犯错，农民就将付出一生的成本。

二是农产品没有实现商品化。中国的农产品运营体系就是农民只管种，但他种出来的是产品，不是商品，而没有商品化这个问题你让一个公司去解决，目前看来是很困难的。

三问：做生鲜电商为什么毛利低？

杜非：

一是获客成本比较高，这个里面又包含获取客户和维持客户两个方面；第二就是物流成本比较高；第三是损耗比较高。但对我们整个行业来讲，获客成本和损耗都得到了很好的控制，但物流问题却没有一个人能解决。

四问：如何降低生鲜损耗？

杜非：

我们的损耗率全年下来都不到2%，一是我们将零售业的工业化标准引入进来，就是你要把产品变成商品，在这个商品化的过程中，就有一个损耗防控和存储标准体系，它能有效降低损耗。二是用零售业的管理方式，零售业就是要把用户需求、订单变化和库存管理以及进货管理结合起来。

五问：平台上的产品结构上是怎样的？

杜非：

沱沱工社的产品在平台上能占到40%，沱沱农场的占5%左右，剩下的30%是我们的委托加工品牌。比如说我们的两款大米，一款在曹妃甸，一款在五常，地不是我们的，种植者不是我们的，但是标准是我们的，如果产1200吨大米，那么600吨是我的，这600吨就都是我的品牌。

六问：配送能力如何？

杜非：

北京的仓储系统建立时间较长，也比较完善，现在北京将近有30个站点，3个调动分拨中心加上配送站。我们也在上海建立了仓库，但上海没有站点，上海从仓之外的配送全都签给了第三方。

现在自营物流和第三方物流的比例是各一半，但马上要三七分，自营占三，第三方占七。我们跟京东正在谈，以后促销订单可能就交给顺丰冷运，因为他的速度最快。日配的订单就交给京东。

七问：农产品供应链上游如何整合？

杜非：

未来中国生鲜利润的来源就在上游。2016年开始我们一个大策略就是把上好的上游商品，以占股或联合做商品合伙人的方式去做，用这种方式推动产品的商品化。比如说这个人就有一千亩质量非常好的苹果，之后我们就负责把它商品化，我们可以出资金，销路我们承包，我们还能提前预支它的运营成本，这样的话，这个公司既不是你的，也不是我的，是我们共同的，形成一个商品合伙人的体系。

八问：海外进口商品的采购模式

杜非：

其实我们擅长做的是进口肉，进口肉也是对我们销售贡献最大的品类。但因为中国是农产品管控国家，咱们国家肉类的进出口牌照总共就发了72张，所以我们也只能跟有72张牌照的五十多家公司合作，但有几家你还合作不了，“中字号”的企业你没法合作，他是给国家做战略储备，有些直接供应中国的超市。

九问：如何给自己定位？

杜非：

我只能说我们的理念是不会变的，但定位是会不断调整，一个企业战略怎么制定？我在慧聪制定战略的时候，我给慧聪定三到五年的战略，每一年到一年半调整一次，但我到沱沱就不是这样了，只制定一到两年的战略，六个月调整一次。2015年年底，我们又决定不要定过多的战略，唯一的战略就是活下去。以后会根据市场环境的变化随时调整，每天都要审视自己。

十问：如何看待生鲜电商在未来的发展？

杜非：

不见得我们这一代的生鲜电商都能走到生鲜电商真正成功的那一天，因为国外不需要那么多生鲜电商撑着，中国也不需要。就像互联网的竞争时代到了现在也就天淘、京东差不多了，核心来讲就是谁改变了人的购物行为和习惯，谁才是真正成功的。我们现在的生鲜电商平台都没有改变别人的习惯，可能都是我们在前面忙了四年五年，最后有人过来收割了，我认为京东可能会有这个能力。