8问陈黎明：IBM三年转型背后的思考

8问陈黎明：IBM三年转型背后的思考

加入IBM这一年，陈黎明55岁。他的使命不仅是帮助IBM在中国市场完成历史上最重要的一次转型，也将重新塑造IBM与产业界乃至整个中国市场的生态关系。

陈黎明说，在过去三年，自己一方面非常渴望变成“蓝血”，另一方面希望自己不要完全变成“蓝血”的IBMer。因为如果和所有IBMer都一样，就失去了一双独立的“眼睛”，而“独立”对于一个企业管理者是非常重要的特质。“只有保持‘独立’，在看待很多问题的时候，你的视角就会不同。”他说。

三年前，IBM宣布陈黎明将出任历史上第一任来自本土的大中华区董事长。一个来自能源行业的跨界“空降兵”，能够成为科技巨头的中国“掌门人”，并非没有历史机缘。经历过跨国企业在华发展的三十年，新技术和新科技形态正在每一个“转角”考验着科技巨头的适应能力。某种程度上，本土管理者的智慧和创造力是观察和研究产业形态的最有效、最便捷的线索。

独家访谈：IBM大中华区董事长陈黎明

经济观察报：怎么定义IBM中国市场的成功对IBM全球转型成功的意义？

陈黎明：在传统的业务当中，我们在这几年还有很多的重大战略咨询项目实现了落地，可以说IBM服务部门给客户提供了端到端的量身定制的解决方案，帮助我们客户实现从信息化，到数字化，到智能化这样一个转型。比如说我们帮助五粮液解决他们在整个商业运行过程当中进行IT规划并打造PMO敏捷资源中心，实现他们的“百城千县万店”战略。借助于IBM的云计算、大数据、区块链、人工智能技术，在酒类、大机械、大包装、大物流、大健康、大金融这样一些领域实现他们自身的转型。在这一年IBM在人工智能领域，也跟一些医院有了一些卓有成效的合作。IBM的私有云（IBM Cloud Private），在2017年底向市场推出之后，得到了市场非常好的一个反响，目前我们已经跟非常多的企业签署了协议，这当中还包括了一些本身就是做云计算的一些公司。

三年过去了，在内部，我也交出了自己的答卷，IBM的品牌也有了一些新的内涵和价值的外延。我们广告的风格也发生了根本性的变化，让人一看一目了然。我经常讲一句话，虽然我们的客户群体是企业级的客户，但是企业都是由人构成的，它不是所有人都是CIO、CFO，都对IT领域有非常专业的理解，更多的人其实就是一个普通的人，因此你的广告得让大家一看一目了然。我们一共简化了197条流程，但简化流程没有影响到我们的合规，因为我们把所有合规项目都实现指标化。这三年的变革中，企业文化也变得的更加轻松，自由，希望员工更加畅所欲言。

目前我们“3+3战略”1.0已经执行完成，随着时间的推移，市场环境、政策环境、内部的认知都发生了很大的变化。所以，新的战略在过去“3+3”的基础上做了一个微调，内容上有刷新，基本的框架保持不变，我个人认为当这个战略依然是行之有效的时候，我们没有那个必要立马去改变它的航向。但我要求我的团队根据新的战略来定义他们的目标范围，包括Journey to the cloud，云计算、人工智能AI、智慧供应链等在某个领域发挥IBM的专业特长，为这个行业贡献自己的独到绝活。在战略支点方面也正在做一些调整，现在提出Integrated Approach，就是旨在整合内部资源，构建一个团队共同的目标。第二是人才。最后仍是简化流程不失控。目前这就是我们新的“3+3”战略2.0版的内容。

经济观察报：这三年来你觉得现在变成真的“蓝血”了吗？

陈黎明：我一方面非常渴望变成“蓝血”，另一方面希望自己不要完全变成“蓝血”的IBMer。因为如果我和所有IBMer都一样，就失去了一双独立的“眼睛”，而“独立”对于一个企业管理者是非常重要的要求。只有你保持“独立”，在看待很多问题的时候，你的视角是不一样的。

IBM过去的确经过了很长一段时间顺风顺水的发展。一个搞企业的人，假如赶上这样一个时代，是命好，这是可遇不可求的一件事情。不过，对一个真正的企业家，考验你的是跌宕起伏的时候，最困难的时候才是考验企业管理者的时代。没有赶上那些好的时光是生不逢时，但是我也感谢这个时代给我提供了这样一个机遇，使得我们能够做一些与众不同的事情。

经济观察报：你很珍惜自己作为一个IBM之外的局外人的见识和眼光。

陈黎明：不能够把我定义为“局外人”，是一双“独立的眼睛”，这个很重要。我既要融入到IBM这个大家庭，同时必须具备一双“独立的眼睛”和独立思考的大脑。一方面不能想法和别人都一样，另一方面我不刻意追求不同，但是我肯定具有不同。这是我的价值所在。

作为一个企业的领导者，你的确要能够起到稳定军心的作用，有一股力量，这个是非常重要的。但从另外一个角度来说，任何一个企业的领导都要具备成为聆听者、观察者，甚至“回音壁”的角色。同时，他还必须是一个决策者。我经常讲，你说，我愿意听、我愿意讨论、我愿意采纳。但是，最终作为一个企业管理者我要做决定。听100个人的话，出现了150个观点的时候怎么办？最终我要做出我的决策。所以，作为一个企业管理者，你必须是非常好的倾听者，也是非常好的观察者，也必须要有非常好的判断能力，也必须敢于做决策。

经济观察报：怎么帮助团队相信，他们的坚持是有价值的。

陈黎明：这当中很多因素都很重要。第一，我们要有一个非常好的方向，非常长远的愿景。第二，要有一个很好的战略支持你的愿景。第三，要和团队做很好的沟通，让团队知道你在干嘛。更重要的要有制度自信，要朝着这个方向去努力，坚定笃行很重要。如果不能有坚定的信念，不能坚持在这条道路上走下去，要想取得成功是不可能的。

另外，还要经常有一些早期收获（early win）。如果老是拼搏，没有早期收获不行。大家都是普通人，要让大家维持长久信心，就要让大家看到变化。其实IBM这三年变化非常之多，我个人在这三年感觉非常良好。一方面我非常钟爱这份工作，另外整个团队也非常给力。

经济观察报：中间你有过感到沮丧的时刻吗？

陈黎明：任何一个常人，成天都跟打了鸡血似的，那不大现实。所以，管理企业遇到各种各样的挑战、各种困惑，都是人之常情。但是，我有非常强烈的使命感，因此困惑、沮丧不会动摇我。

非常令人欣慰的是我们绝大部分的员工都是非常敬业，非常善于学习的。从大中华区角度来说，我上任之后，2015年7月，我精简了EMT（执行管理团队），现在成员都非常给力。从这个意义上说，这是非常卓越的一支团队。这本身其实就是应对转型的一种变革。

经济观察报：下一个转型阶段你会对IBM大中华区的人才结构进行怎样的调整？

陈黎明：随着客户需求的不断改变。过去我们看重“T”型人才，即在某一领域有一定的知识宽度，同时在具体某个领域有知识的深度。现在我们看重“π”型人才，就是一方面有一定的知识宽度，另一方面对IT领域有深入了解或者对IT的某个领域有深入了解，同时还了解另外一个行业。随着时间的推移，市场上对于我们从事这个职业的人都有各种各样不同的期望。

经济观察报：传统企业的重新回归，对IBM意味着什么？

陈黎明：大约两年前，大家可能认为新兴的数字化企业，互联网企业颠覆传统企业的现象会持续存在，现有的企业面临被边缘化的风险。对此，IBM持有不同的观点，我们不相信仅靠平台巨头就能主导以数据为中心的经济，这主要是因为这些巨头无法访问世界上最有价值的数据来源，而这些数据中有80％是在网络上搜索不到的。这些数据来自于企业的专业知识、行业实践、市场动态、生产和运营、以及他们的员工和企业文化。因此，我们相信这些传统企业将会成为领导者，2017年IBM调研了全球12854名高管报告的结论也说明了这一点。

IBM基于对于传统企业复杂技术架构的理解，对于技术发展趋势的把握，加之IBM这些年自身转型的实践、以及我们和全球领先企业转型积累的丰富经验，等等决定了IBM是大型企业此轮数字化转型到智能化的最可信赖的合作伙伴。说白了，这条路我们自己走过来了，我们也陪着全球的很多领先的客户一起走过，这些经验都是最有价值的，我们会把他们分享给中国的客户，陪同他们一起转型。

经济观察报：IBM在中国市场发展的独特性是什么？

陈黎明：不同视角的观察和思路，决定了共同但有区别的战略。IBM全球向云计算大数据转型，我们大中华区也要向这些方面转型，但是中国离美国有1万多公里，我们的很多条件和美国甚至其它国家有非常不同。正是因为有中国支柱，改变了我们思维了方式，工作的方式。这也是我常讲的 Play bold by pushing the boundary.

大中华区市场的业务每天面临的问题千差万别，因为背景不一样，你可能和传统做法、传统思维、传统决策方式都有所不同。IBM从来都不缺乏人才。但是，正因为时代的变化，客户需求的变化，我们需要应对今天的世界、今天的市场、今天的客户。IBM有非常卓越的东西，IBM的基因我们必须传承下去。同时，在新的时代、新的市场环境下、新的客户期望下，我们引进新的思路、新的元素、新的解决方案。这才是作为企业管理者所应当做的事情。

IBM全球转型与中国“支柱”

加入IBM这一年，陈黎明55岁。他的使命不仅是帮助IBM在中国市场完成历史上最重要的一次转型，也将重新塑造IBM与产业界乃至整个中国市场的生态关系。

陈黎明是IBM与中国市场的双向选择，上任伊始，他提出IBM大中华区的“3+3战略” （三个战略支柱，和三个战略支点）。三个战略支柱分别是硬件、软件、传统的咨询业务等核心业务，与之相配套的三个战略支点则是“信任、人才、简化流程”。

彼时，IBM正面对大数据、云计算、移动互联网时代的转型机遇， Cloud（云计算）、Analytics（大数据分析）、Mobile（移动）、Social（社交）、Security（安全）合称“CAMSS”五大战略，正成为IBM新的业务核心。如IBM公司董事长、总裁及首席执行官罗睿兰(Ginni Rometty)所言，“IBM需要在公众的监督下，持续帮助全球客户完成其关键任务，同时还要不断自我重塑。有一个比喻很恰当，这就像是边开车边换轮胎。”

当时制定的这3个支点目的是建立信任。“15年的营商环境对外资公司有很大的挑战，我们提出要建立起信任，这些是要靠行动去书写的，不是靠嘴皮子。”陈黎明，“除了考虑商业模式和技术路线如何配合转型之外，还要考虑组织架构的调整，文化重塑、人才的培养，都要随着新的发展方向进行调整。简化流程而不在合规方面出现纰漏。”

和IBM全球在一系列的“业绩下滑”中经历从一个技术公司转向认知企业的焦虑一样。IBM中国也经历了业绩下滑，公有云业务折戟，一再错失市场先机的沮丧。毕竟，在战略上认同转型是容易的，但战术上却并不总能一帆风顺。但在陈黎明看来，这也更坚定了IBM要在中国落地公有云的决心。“希望大家能够稍微有一点点耐心。”他说。

他的信念更多源自IBM后备箱中的黑科技在过去三年密集面世。“每次我见到IBM展示的前沿技术，都忍不住惊叹。”这个来自非IT行业的职业经理人如今对IBM在认知计算，区块链，量子计算等领域的最新成就如数家珍。事实上。很多IBM的科技成果在被公众了解前都已经历了漫长的研发过程。最近IBM发布的在两场与人类辩手的辩论中均获胜的AI 辩论机器人Project Debater，早在6年前就已经在IBM的实验室中孕育了。

2017年IBM在美国共获得创纪录的9043项专利，超过之后排名第二到第四位的三家企业专利数的总和。其中将近一半是在人工智能、云计算、区块链、量子计算、网络安全以及其它技术领域。陈黎明认为，即便撇开海量的专利技术不谈，作为老牌科技企业，IBM仍保持着创新能力本身已经说明问题。“究竟新业务占到多大比例才能代表完成转型？我认为这不具备特别重要的意义，重要的是这些未来战略型业务已经成为我们未来发展的方向，这才是最重要的。”他说。

7月发布的IBM第二财季财报显示，IBM总营收达到200.03亿美元，相较去年同期增长4%，实现连续三个季度收入增长。以云计算、安全、人工智能等为代表的战略转型业务达到总收入的46%。这些产品和服务带来的收入达365亿美元，同比增长11％，IBM希望2018年这些新产品和服务贡献的收入能达到400亿美元。为此，罗睿兰在2017年董事会报告中宣布，“IBM转型阶段已基本完成，IBM已成为一家认知解决方案与云平台公司。”

事实上，不论是认知商业、大数据分析，人工智能、量子计算还是区块链技术，IBM一直占据科技创新的前沿。2017年，IBM推出了全球首款50量子位原型机，有超过75000名用户通过全球第一批公开可用的量子计算机——IBM Q Experience，进行了超过250万次量子实验。包括摩根大通公司、戴姆勒股份公司，三星和JSR在内的十多家企业正在最新的商业系统中探索各类实际应用。

但IBM强调的又不单单是技术，而是技术与商业洞察的叠加。因为技术是一回事，通过技术产生价值则是另一回事。而这才是IBM一直能一次又一次成功转型的动力源泉。

在中国，IBM的区块链技术，在全球如马士基、联合利华等“标杆”企业获得成功应用后，也将给中国金融、教育、零售、物流、跨境贸易、食品安全在内的多个行业的创新体验。2018年1月，IBM与北京理工大学软件学院搭建高安全的区块链平台。之前， 2017年12月14日，IBM还与沃尔玛、京东、清华大学合作，成立了国内第一个食品安全区块链溯源联盟。IBM还联合中国邮政储蓄银行推出基于区块链的资产托管系统。

与此同时，认知领域的Watson Health技术和解决方案按照预期进入中国市场。包括与杭州认知在中国各地的医院中推广Watson肿瘤解决方案；并与百洋医药集团联手推动Watson肿瘤解决方案和Watson基因解决方案的应用。IBM还与中电数据成立合资公司，向中国市场提供以健康医疗大数据平台为基础的Watson Health相关解决方案。

一些对Watson Health在中国发展有所质疑的报道在陈黎明看来是“肤浅的”，“看一项科技要看它后面真正的科技实力。很多公司都在人工智能医疗健康方面推进一些项目，但是能够拿出完整的一个平台，IBM是独此一份。”他说。Watson Health有四大模块，包括健康管理、疾病管理、基因和肿瘤、人口管理等150多个解决方案，作为一个医疗健康平台，在中国这个人口基数巨大的市场获得应用，无论对IBM还是中国都将意义非凡。

技术和业务的背后是什么？

与Watson背后的认知技术不同，IBM大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人赵亮背后的“资源池”来自IBM全球企业咨询服务部对技术和业务流程的深刻理解。这个大规模的咨询团队，在过去数十年间积累了无数的“knowHOW”,就像老中医一样，他们是各个行业炙手可热的“珍宝”。

IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人 赵亮

在IBM大中华区的艰难转型期间，某国内大型金融机构宣布启动数字化转型，在大量选型和考察之后，最终选择了IBM。这家机构希望通过转型重塑行业竞争力。而GBS团队的使命就是“搭建战略转型的路线图并可以操作实施”。

看似没有任何“技术壁垒”，但事实上，这不仅需要企业将转型提高到“一把手”项目的高度，更重要的是，通过技术整合实现业务创新本身就是一门需要“长期应用积累的学问”。赵亮说，“他们（此处隐去银行名称）选了一条最难的路。”

这场让赵亮和他的团队印象深刻的转型战役，从该企业几千位高管在分布于北京的五六个办公地点进行技术培训开始，直到完成，历时六年。实现了软硬件成本和人力成本的极度降低，不仅成为中国银行业数字化变革的样本，更可能帮助其“成就未来霸业”。

这个案例不仅证明了，未来银行业依然是金融服务中的骨干中坚力量，也证明了那些拥有丰富实践经验和资源的龙头企业正在取代互联网企业，成为数字化转型时代的中流砥柱。

之前，曾经被跨国公司垄断的服务咨询业务都受到来自本土的互联网巨头的挑战。但在赵亮看来，并不是见得人足够多，技术足够强就能支撑起一个银行系统的数字化变革。与金融行业的客户打交道多年，赵亮很容易对银行客户产生代入感。他深知客户不能忍受任何一种形式的失误。

“把人、服务、应用迁到云上，这个过程需要太多的业务解耦系统，涉及大规模的业务输出、业务咨询、业务战略、业务的转型、客户的体验。需要一体化的战略规划能力。没有十几年甚至几十年的积累是很难做到的。在金融核心领域尤其如此。”只有真正见识过世界级的银行系统，在上面“跑”过，他们才敢陪客户去趟一条没有人走过的路。

相比互联网企业IT技术员般的定位，某种意义上，IBM更多的是担任教练、陪练、甚至裁判的多重角色，因为没有企业比IBM见的多，做的全，做的深，对于企业数字化水平的打分，IBM成了当仁不让的权威专家。

企业咨询业务涵盖的是一个企业从战略规划到实施运营的整个生命周期。它在IBM是一门生意，但不仅仅是一门生意。在这个领域，时间给了IBM成功者的从容。也带来了新的挑战。赵亮和他的团队需要面对用户已知和未可知的种种需求，面对商业模式和合作模式的种种改变。新的行业知识等待开发和定义，更多的知识和经验需要模块化以便复制。

而对于IBM大中华区合作伙伴业务总裁郑小聪和他的团队来说，正是那些市值数百上千亿的企业，奠定了IBM的转型基调——以强大的平台，以及包括计算与存储、数据与Watson服务、物联网、区块链服务，以及IBM Q等技术和服务，通过为企业提供各种创新能力，实现自身转型。

而支持这一目标的基础在于，世界上的现有企业拥有最有价值的数据来源：80％的数据都不在网络上。这些企业和机构拥有并生成这些数据。这些数据来自于他们的专业知识、行业实践、市场动态、生产和运营、以及他们的员工和企业文化，而非互联网。

IBM大中华区企业与商业业务部总裁郑小聪

在IBM工作了30多年，郑小聪是中国二三十年信息化转型过程的见证人。在他看来，即便互联网企业对传统企业的颠覆和冲击改变了既有的竞争格局，但传统企业回归的风口正在到来。传统企业正为未来押下大注，构建更智能的未来。从最初的电脑、服务器、数据库、网络设备搭建的应用，向AI、区块链等技术实现的应用场景迁移。而这正是IBM在企业级市场重新定义自身优势的转折点。

区别于很多企业将AI技术狭窄的演绎为语音识别，智能家居等应用，IBM正积极将AI技术融入到更多产品和服务中，包括安防、物联网，商业和各种垂直行业，如Watson健康等。得益于这样的努力，2017年IBM的认知解决方案业务贡献了超过180亿美元的收入。

“我认为在数字化转型和重塑中，AI所带来的to B（企业级应用）上面的商业价值会远远高于to C（消费级应用）。”郑小聪断定。数字化转型时代，技术既是服务也是商业，更加专业、挑剔，同时更高标准的传统企业客户正将企业级市场业务引入新的时代。

之前，IBM全球商业价值研究院在中国发布《2017全球最高管理层调研报告——传统企业的逆袭》的报告，也支持了郑小聪的观点。

72%的受访企业高管认为，传统企业而非互联网巨头们例如Google, 阿里巴巴等公司，将在其行业颠覆式变革中处于领先地位。而在2015年，认为互联网企业处于领先地位的人数占比还为54%，仅仅两年过去就下降了一半。报告显示，数字化平台战略已经成为传统企业实现领先和逆袭的重要手段。几乎所有传统企业都在构建平台或参与平台建设，46％的企业正在投入巨资建设平台，其余54％高管表示将必须利用其他公司的平台。57％传统领先企业都是平台的构建者或拥有者。

“之所以企业用户而不是你我这样的消费者才是IBM的客户，是因为对传统企业来说，90%的问题是互联网公司解决不了的。即便互联网公司自身，作为一个企业，也有财务，有采购，有ERP，有需要管理供应商和上下游，这就需要业务流程；创新不等于没有业务流程，其实互联网很多还是我们的客户，请IBM的服务部门去为他们做咨询。”郑小聪说。

IBM大中华区咨询业务不断增长，未来在IBM业务的占比会越来越大。IBM GBS在中国的庞大几千人的咨询顾问团队包括业务咨询顾问、架构师、应用咨询顾问、技术咨询顾问和IT咨询顾问，云和人工智能咨询顾问等等团队。

其中最大也是最令赵亮和他的同事们骄傲的业务部门，分布在日本和中国这两个业务需求较大的国家，即数字化战略团队。他们的使命，是帮助那些中国企业做一些他们从来没有做到过，只在他们脑子里想象过的事情。帮助他们的客户迅速在数字化时代“不可名状”的颠覆式挑战到来之前，发掘商机，突破数字化战略目标与现实之间的瓶颈。

毫无疑问，IBM的转型并没有成功模式可循。而在提供新的基于整体解决方案而非产品的商业模式的时候，企业原有的服务咨询、软件、硬件和融资租赁，以及由此涉及的业务流程、运作模式、业务协作、渠道管理等各个方面的运作模式都需要重新梳理。

但数据显示，手握实业，同时经济变革的传统行业龙头正成为下一个风口。他们通过利用好自己手中的数据“金矿”，为自身带来前所未有的价值。而IBM已经服务的蒙牛乳业、五粮液集团、东方航空、宏桥集团、中国石化、魅族、兖州煤矿、三一重工等一大批中国传统企业，正在为IBM的转型提供最新的成功样板。

“这三年我们取得了质的飞跃。”陈黎明说。他深知，身处新的战场，向云的转变，使得硬件、软件和服务融合为一体，越来越多的产品、技术和服务变得廉价。技术的渐变是可以预测的，但技术创造的商业模式和形态的改变却无法预测。再多的成功案例和胜仗累计在一起，都仍需要一个关键战役才能改变战局。

为此，2018年9月底，IBM宣布了IBM中国“3+3”战略2.0版最新战略发展蓝图：即重塑硬件、认知计算、云计算等核心业务；加速推进人工智能、Watson健康、物联网、区块链业务的进程；将智慧的供应链、车联网、量子计算、最小的计算机等最新科技引入中国。

无论如何，对陈黎明和IBM中国，这都不只是一个特殊时段，而是一种精神状态，一种对于安逸和固步自封的摒弃和挑战。更是一种新气象的开始。

本文转载自经济观察网，作者：沈建缘