王府井集团董事长刘毅：实体转型创新破题的五个方面

2016年12月21日，由中国国际贸易促进委员会、南京市人民政府主办的“2016中国（南京）实体零售创新转型紫金峰会”在南京召开。

大会上，王府井集团股份有限公司董事长刘毅结合了零售业的转型和发展趋势，以转型为主，发表了演讲。以下为亿欧整理的主要观点：

1、近十年，回顾实体零售业的发展，我们的变化小了，但是市场的变化大了；

2、面对变化的市场，实体的自身能力在进一步的削弱，经营商品的能力和经营顾客的能力实际在下降；

3、实体零售行业是互联网全覆盖的行业，是供给侧结构改革全覆盖的行业；

4、实体零售面临的共同任务是回归商业本质，重塑商品顾客的经营能力，构建线上线下高度融合的商业模式；

5、以市场导向为核心，以新型的消费群体为重点。

以下是刘毅演讲实录：

就实体零售业的现状和发展趋势，我想主要围绕着转型说两点看法。

第一，我们怎么看中国实体零售业的现状和发展。实体零售业在中国整个零售体系中的地位应该是非常的重要。大家都知道11月3日国办正式发出了通知，关于推动实体零售业创新转型的意见中，明确指出实体零售是商品流通的重要基础，是引导生产扩大消费的重要载体，是繁荣市场保障就业的重要渠道。三个重要，就概括明确了我们实体零售业的基本地位。

至今，我们实体零售业的总销售总额占整个社会零售总额仍然居在88％左右。我们应该看到中国的零售业近30年的发展，历程几乎跨越了欧美近百年的发展历史。这个过程本身就是在不断地转型和创新，这条路和这条拼搏的精神也是我们几代零售人共同努力的结果。创新和发展的思路，一直没有离开过传统的零售百货业态。因此今天仍然存在着比较优势。

但是如今我们确实深感到我们实体零售业面临着巨大的挑战。除了政策导向外，我们自身还是存在着一些突出的问题：

1、近十年，回顾实体零售业的发展，我们的变化小了，但是市场的变化大了。我们有很多方面不太适应当今以及未来实体零售和零售业发展的趋势。

2、面对变化的市场，我们的自身能力在进一步的削弱。突出的表现在我们经营商品的能力和经营顾客的能力实际在下降。其实中国正处在一个整体转型发展时期。近40年的改革开放，在很多行业都存在着高速增长的泡沫，在这个过程中，我们真正的制造业其实相对来讲也是落后于这个时代的发展。实体零售所依托的整个制造业的环境还不足以完全支撑。

第二，实体零售行业是互联网全覆盖的行业，是供给侧结构改革全覆盖的行业。在2012年以后，零售在持续下降的下行压力的通道，整体的实体零售业普遍受到互联网，特别是移动互联网的影响，无一没有受到供给侧结构性调整的影响，这个挑战是巨大的。比如整个的业态雷同，功能相对雷同，千店一面，千店红品的现象是比较突出的。

我们缺乏社交体验、家族消费、时尚消费、文化消费等综合的体验业态；另外，商品的设计、创意、规划相对滞后，买手的队伍相对薄弱，自由品牌深度联营的能力远不及现在市场的需求，组织架构体、制机制仍然有不适应我们整个市场发展需要的地方；繁荣时期我们在管理上相对更注重的是结果，不注重过程。科技的应用水平相对比较低，这一切都构成了我们在整个互联网下和供给侧改革的大背景下，我们实体零售业的困惑或者纠结，或者是难题，也是痛点。

关于怎么看，我想是从这么两个方面和大家一起谈谈自己的一些想法。

1、应该怎么干？我觉得来到王府井确实也感受到王府井集团近些年，在全国连锁发展的良好基础和优秀的管理团队，以及良好的发展理念和非常正确的发展战略。那么这一切也给我们做实体零售业的同行们提供一个分享和互相学习和交流的这样一个平台。

2、实际什么干？我觉得王府井已经开始了探索和实践。我们的基本思路是，我们面临的共同的任务是回归商业本质，重塑商品顾客的经营能力，构建线上线下高度融合的商业模式，建立以客户为中心的生态圈，真正实现产品至上、服务为王、共生经济的新平台、新体验、新动力。应该说在这样一个加快转型和加快推进实体经济发展的过程中，我们已经开始了这么干。

怎么干涉及到我们的创新，我们主要强调在以下几个方面创新和破题：

1）强调创新商业模式。创新商业模式实现跨业态的有机融合，围绕一站式品质化，家庭化、社交化、娱乐化、便捷化的消费需求，融合各业态职场，积极的探索百货业和购物中心，奥特莱斯，包括城市奥莱的一些新的模式和体验；

2）解决定位问题，解决好卖给谁的问题。把握好当下的主流，不以定位高低论成败，以市场导向为核心，以新型的消费群体为重点，强调优质服务，强调物超所值，强调本土特色；

3）是创新筹划模式，解决好卖什么的问题。摒弃传统的惯性思维，摆脱单一售卖商品的模式，强化生活方式的引领，满足多元化个性化的消费需求；

4）创新销售模式，解决好怎么卖的问题。优化场景，强化体验，丰富科技手段，深化数据驱动和精准营销，努力推进深度联营和自主经营；

5）创新组织机构变革和体制机制。围绕着顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心，强化两大资源和两大能力的整合，管控和全面提升。中心的组织方式采取市场化的方式，进一步和市场对接，我们整体的队伍建设、团队建设，完全进入市场。同时，在这个基础上，我们进一步创新体制机制，通过跟投、托管、租赁等方式推进市场化，包括我们的奖励分配机制，在这样一个基础上，使我们进一步清晰责权，激发热情，焕发活力。

总的来看，在一个创新和变革的时代，我们总的觉得实体零售业孕育着很多的机会，我们和电商并不是简单矛盾的一对，是一个互融、分享、共同促进中国实体零售业发展的这样一个互通互联的关系，所以我们也支持我们实体零售业今后为中国实体零售业发展大的举措。