飞牛网联席CEO袁彬：传统企业转型，数据化基础要扎实

2017年3月29日，以“重来，除非我如顾客所愿”为主题的，2017年联商网大会在杭州国际博览中心举行。

在大会的《新零售纵横》嘉宾对话环节飞牛网联席CEO袁彬介绍了大润发由线下向线上转型升级的诸多努力，袁彬在会上表示，2017年飞牛网已进入更加快捷的增长，真正地找到了自己怎么把互联网和零售业无缝对接起来，的方式和模式，而且已经被验证是完全可行的。其董事长要求每个大润发在每个城市领先的幅度一定要领先50%以上。

以下为飞牛网联席CEO袁彬现场对话实录摘要：

飞牛网是大润发自己创业的电子商务网站，刚才主持人也讲了这是下半场，其实电子商务也到了下半场。我本来是做传统的，25年的商业，20年做传统，5年做电子商务。

我简单介绍一下，确实大润发20年以来经营得很好，经营得好有时候也有问题，因为经营得好以后就不思改变，觉得我现在做得很好，其实我们做互联网是比较晚的，大概2013年才开始做。现在互联网的环境，我们自己也感觉是比较严峻的，赢利模式还没有找到，流量的推动似乎不见底，所以这种情况下做一个大型电子商务，确实时间窗口已经比较晚了。

我们上半场起步晚，如果不超前进入，基本上就可能没有办法去领先了，实际上我们前后也经过了几个方向的试错。我们从今年开始，2016年的业绩还是比2015年翻了倍，还是成倍增长。但是今年开始我们会进入更加快捷的增长，因为我们真正地找到了自己怎么把互联网和零售业无缝对接起来，我们已经找到了很好的方式和模式，而且已经被验证是完全可行的。

让消费者满意是不断变革的过程

确实大家知道，上半场谈了很多新零售，我再追溯一下，新零售是谁发明的？我知道是庞总第一个提出来的，刚才厉老师也讲零售没有新旧之分，在20年之前我们大型的卖场叫现代通，刚刚进来的时候是现代零售业，还有老式的传统零售业。

我们刚刚开店的时候，一公里之内寸草不生，但是当时就消费者的需求来说，消费者觉得可以自己选，还这么便宜，还可以在超市里面买生鲜，在20年前，在家乐福、沃尔玛进入之前是不可想象的，我们做了改变，这是巨大的成功，或者说20年是一个年代。

现在20年过去了，消费者的习性需求已经有了很大的改变，要满足随时随性随地的购物需求，同时他对价格不敏感，对时间比较敏感，对精神上的需求，对商品的新奇特非常敏感，所以你必须要随之改变，如果不改变就跟不上了。因此这种背景之下，我们怎么去顺应消费者需求的改变去做改变，如何了解消费者的需求，如何让消费者满意，这始终是一个不断变革的过程。

其实前面几年，应该讲电商对百货或者是对我们超市行业冲击也很大，而且这几年已经冲击到了一些快消品。但是我觉得如何拥抱互联网是比较重要的，不单是电商侵占了市场。

举个例子说，当我们去深入地全身心地拥抱互联网，利用互联网技术来武装自己的时候，我们觉得本来一些客人因为比较懒，因为嫌烦，不愿意逛，但是因为有了互联网，我跟顾客之间有连接，我知道他在哪里，他今天在飞牛网点的商品，我们可能一个小时之内就送到了家里去，真正解决了他的痛点。这个问题解决的时候，是互联网帮了我们的忙，这一块应该是跟线下结合起来以后，1+1真的是大于2，是这样的结合。

真正为用户创造价值才有价值

在我们这个行业里面，生鲜不是说要从哪里进货，而是从哪里进货能不能给我创造价值，前面的陈总（海鼎副总经理陈庆洪）也讲到，并不一定是只谈价格，如果价格很便宜，但是你天天半夜起来，你认为有价值吗？没有价值。现在的创业者，现在的老板，也最好是能轻松一点、舒服一点地赚钱，所以一个是你的价格，另一个是你的供应链的持续性，你的质量，真正能为用户创造价值，它就是有价值的。

刚才前面谈到的赋能，现在这个词用得很多，为哪一个品类赋能，其实我们也在做一块，跟金总（易果生鲜联合创始人金光磊）讲到的有点类似。大润发现在全国有370多家门店，我曾经也干过十几年的店长，每个地方都希望邀请大润发去开店，但是大润发开店有严苛的标准，比如人口达到多少，物业达到多少，停车达到多少，现在还有人说你不能来开，我们能不能加盟，我们说对不起，大润发从来不加盟。

但是现在我们在输出什么?中小型的几百平方的店铺，一些乡镇的园区的店铺，我们也可以给你赋能，就是你觉得大润发生意好，我教你怎么做生意，我可以给你供货，可以告诉你经销商怎么做，可以告诉你陈列怎么做，就像某一段时间大卖场的各种功能，我来教你，也可以叫帮你赋能。

我如果能帮你解决价钱的问题，你肯定会觉得我们是有价值的，这是为合作对象解决价值的问题。回头来讲，其实如果从2C角度来讲，有没有为顾客创造价值，比如生鲜，我们飞牛生鲜也在做，你买一个生鲜，我一定是需求，但是你要明天才到，包裹也包得像粽子一样。

所以从今年下半年开始，我们会在全国所有的店推出一小时配达的服务，包含生鲜，包含商品，我们真正是实现“掌上大润发，一小时送到家”，这样的服务真正地解决了消费者的痛点，他觉得随时随地有需求，我忙，下班忙等等，为顾客解决痛点，为顾客创造了价值，你这个商业模式就是有用的。

传统企业转型：数据化基础要扎实

我谈一下前面一个问题的想法，前面有提到传统企业转型，是什么样的问题。转型也存在一些客观上的困难，我觉得传统的零售业转型，要去做互联网，或者拥抱互联网，最大的可能是三个方面：

第一个方面，它的老板或者决策很关键。能不能忍受可能是亏钱的，能不能忍受里面的做法跟你几十年的经验是背离的，甚至价值观和操作模式都是不同的，你这个负责人，或者小店的老板，有没有观念上的转变。

第二个方面，数据化基础有没有累积和扎实。大润发做飞牛网，大润发实体店在商品的经销层上面是做得最扎实的，可能看每一家门店的每一个收银台的销售，就知道库存，要怎么调货，这是联动。

当你的基础具备了，我们做互联网，2015年开始实施全国每个省设一家门店来做本省的仓库发货的时候，我们马上就实现了这些东西。如果实体店的库存，在网页上是呈现出来的，但是事实上库存已经没有了，卖空了，实体店顾客来的时候不拿就是了，但是线上不是这么回事，是虚拟呈现，但是必须要有实物来配合。

所以这里面是非常紧密的关系。再举个例子，比如说生鲜或者是奶制品，有保质期的，鲜奶保质期总共才7天，牛奶保质期才21天等等，顾客肯定希望拿到最新鲜的，在卖场里面摆在那里你自己看，但是在线上你如果送过去过了一半的保质期，他肯定不乐意。所以数字化的基础，用到线上非常重要。

第三个方面是有没有准备烧钱，做电商不是一定要烧钱，是要准备一定的钱去烧，烧到一定时候顾客可能也习惯了，而且烧到一定的时候也不一定有结果。所以有人提出来了，我就做会员，会员有价值的，但是如果你只这样考虑，你的问题永远解决不了。

所以确实转型当中会遇到长期困难，刚才金总也讲到了，我们也在做。比如我们拥抱互联网，我们飞牛网跟大润发之间，完全是无缝对接的拥抱，同时我们还有战略投资的加快到家（音），是专门来协助线下的中小超市小便利店，怎么把我大润发的优秀供应链、优秀经验来协助你去改变，同时又让你去拥抱互联网，比如我这个店在小区，本来你没有互联网，这个顾客只能到店里来买。

但是如果小区的顾客都装了APP或者关注了微信，当他有需求的时候，你5分钟内就送货上门了，等于给你这个小店也装上了互联网的翅膀。所以应该讲飞牛跟大润发的拥抱是没有任何障碍的，我们对外也在提供这样的服务。

我们做传统企业转型当中已经摸索了很多年了，确实可以跟大家分享一下。

零售业，小到夫妻店到中大型超市，也面临着商品陈列、商品管理，甚至拥抱互联网，也希望我们新技术在线上能够增量，确实也遇到了一些困难。我们到今年有将近400家门店，我们每家门店的分布，每个大润发，我们董事长要求每个大润发在每个城市领先的幅度一定要领先50%以上，这算是基本的。

从线上来讲，这个店到了这个城市，消费者也很喜欢，但是如何满足线上人气，就是刚才讲到的，如果我们以单店3公里，或者同样的城市之内实现半日送达，3公里范围内实现1小时送达，我想消费者还是愿意的。

因为不管你再快，不可能每个城市都有仓库，你即使每个城市都有仓库，也不可能开在市中心。

快消品和生鲜也好，肯定是非常短半径需求的。刚才谈到的我们的快到家项目，帮助中小超市来做赋能，更多的是实现5分钟或者10分钟的商圈快速的解决，让你同样的这家小的便利店可以服务这个小区，20分钟就可以解决问题。所以这方面来讲，也是一个解决顾客的需求。

其实消费者，基本上我们现在是叫两栖动物或者是两栖消费者，线上线下已经没有什么区别了。我今天没有时间就在线上逛一下，今天有时间就去购物中心逛一下看个电影，其实已经变得没有明显的界限了。

我们要顺应这样的趋势，我们企业、零售业未来，也必须是线上线下相结合的方式，不只是纯线上也不是纯线下，未来也没有纯粹的电商，也没有纯粹的线下。未来一定是线上线下结合的方式。