北大副院长魏炜：创业公司需要一个机制，以合作的方式做持续性创新

2017年04月20日，华润润加速和丰元资本联合举办的2017人工智能创新产业峰会在深圳举行，“润加速”是华润置地旗下的产业孵化器，亿欧作为支持媒体受邀参加。

出席此次峰会的嘉宾包括《浪潮之巅》、《智能时代》的作者吴军；华润置地华润大学副总经理刘嵘；华润置地润加速总经理晓曼；AMINO丰元资本创始人李强；乐搏资本创始合伙人乔顺昌等。

北京大学汇丰商学院副院长魏炜出席了《硅谷孵化、深圳落地、产业加速》讨论，以下为魏炜现场主要观点提炼：

1、中国创业公司，基本上以模式为主，以顾客需求、解决一个问题为主来创业；

2、持续性创新分为三个层面；

3、公司在内部持续性创新应该有一个机制；

4、创业公司应以合作的方式一起做持续性创新。

以下为魏炜出席《硅谷孵化、深圳落地、产业加速》讨论的演讲内容整理：

一、硅谷与中国创业公司的异同

硅谷的创业项目创始的时候都是以某一个项目或者产品为主创业，不像中国创业公司，基本上以模式为主，以顾客需求、解决一个问题为主来创业。我认为中国的技术产品的创新心脏应该想办法搬到硅谷。

我当时问一些硅谷公司，你们产品这么有特点，到处去讲，不怕大公司抄吗？他们的回答是这样的，第一个，我还没有成功，大公司为什么要抄我。第二个，如果我成功了，大公司会买我。所以他不担心别人会抄他。第三个，如果我说我这个产品技术是哪个创业团队已经在做，而且已经拿到投资，其他投资公司是不会给我投资的。这一点在中国是相反的，如果搞一个什么东西出来，说别的团队没有人能做成，投资团队一般不会给你投资。这是一个很有意思的现象，这个现象也是造成硅谷这样的创新公司跟中国投资人、中国大公司合作的时候面临互相建立关系的难度，这需要一个过程。

二、市场化一定要与市场化机制的专业化分工协同

我有一个大的分析框架，分为三个层面：大公司搞持续性创新没有问题，但是有颠覆性创新比较难。即使没有这个能力，大公司去捕获或者创造他所在的生态系统创新点的办法有这样几个，一个是鼓励内部创新。另外一种，外部的创新，比如说硅谷的一些创新团队，或者中国外部的独立创新团队去做的创新。

怎么样去捕获这两类创新或者创造出这两个创新点呢？有两个具体的办法，一个是通过直接投资的办法去探测社会上生态系统正在发生的创新；一个是间接投资，你去找一些，比如说人工智能、大数据，专门投这些创新的天使投资基金，或者是比较偏前的A轮的风险投资公司，去做他的LP，你会发现，你可以很轻松的覆盖掉全中国甚至全硅谷和你可能有关的创新点。稍微算一下账就会发现，实际上花的钱不是太多，一年花千百万美金，就可以把和你有关的创新点覆盖掉，通过做天使投资基金或者A轮风险投资的LP可以捕获这些细节。还有一些是产业性的投资基金，可能这些项目在成长成熟之后会变成你的主营业务，这一类要成立产业投资基金去获取，自己做GP和LP，来获取这些颠覆性创新。这是第一个需要考虑的。

第二个，你会发现，这样的创新性公司和大公司的合作有三类，一类是这个创新性公司只是大公司创新的一个新角色，但是跟业务没有关系，通过前面间接投资的做法，可以获取它的财务收益，让他并购别人或者上市获得收益，这个比较容易解决。还有一个，项目长大以后，因为你前期已经跟踪介入了，所以就比较有机会把它收购回来，变成你未来的主营业务，你也不知道什么时候会变成主营业务，但是只要你一直跟踪，就能通过收购的方法可以变成主营业务。比较麻烦的是中间的，大量互补型的创新，比如说一些创新性公司的产品和技术是帮助你的主业降低成本的、帮助你增加收入的，或者这些创新型公司本身就是你顾客，这样要单独判别一下什么时候去获得它的所有权或者以合作的方式，这是第二个需要考虑的。

第三个，具体的业务合作，当地有了这样一张网之后，你会发现，大多数和产业有关的创新你都能观测到，这时候就有一些业务交易的机会，也就是做交易的机会，我的观点就是，大家做这个事的时候，市场化一定要与市场化机制的专业化分工搞协同。大家做任何事的时候，和这些创业公司做业务的时候，股权投资是股权投资，你做业务交易的时候一定用市场化的办法来做，这样最有效率。如果用市场化的办法做比较困难，一定是双方交易的模式设置有问题，这个问题可能就可以得到解决。

当然，讲到大公司和硅谷创业公司合作的例子，刚才我问了合伙人，他随便一列就列了五个，天使投资基金一般都不是特别大的，过去这几年他们随便一列就有很多合作成功的案例，所以我觉得机会还是非常大的。

三、投资项目时双方在利益的分配和预期的投入上面不易达成一致

我对这个问题也想过，2013年的时候投了一个做影像识别的项目，我觉得这个项目跟中国一个比较大的公司有结合点，当时大概一个小时就让他们建立关系，后面互相谈合作。对方也认为技术很有用，但是最后没有合作成。这个公司后来被亚马逊以很高的价格买了，这个团队是做图像识别的。我后来想他们双方没有合作成的原因，我发现是这样的，那个公司本身也是在做一个创新性的市场、创新性的产品和创新性的模式，他也是探索型的。图像识别只是一个技术，并不是一个成熟的产品，双方在合作的时候，实际上在利益的分配和预期的投入上面，大家可能不太容易达成一致。

小公司觉得，我跟你合作，我要帮你做拿那么多事，你如果不付钱，我这段时间可能就有问题了。我的这个产品，在世界范围内看，市场需求是很大的。双方各自的战略目标就产生了冲突。对于中国的大公司来说，他又觉得，你这个东西如果不能产生实效，我干嘛要给你付钱呀。中国的大公司不但颠覆性创新的机制没有很好的建立起来，我认为持续性创新都没有很好的建立起来。

按理说，如果公司在原有业务上做持续创新，每年应该有预算，内部持续性创新应该有一个机制。当然，这里面还要加一条，以前我们搞持续性创新是内部研发人员自己做，或者以自己为中心整合外面的合作方来做持续性创新。但是现在可能要有一个新的思路，我的持续性创新可能要和外部的、比如说硅谷，因为确实比中国强一些，跟他们去合作，不是以分包的方式，以合作的方式一起做持续性创新。可能这两个机制要在大公司建立起来，如果没有这两个机制，刚才晓曼说的问题我很能理解的，还会持续的出现。

在这个过程当中，可能有一个模式的设置问题，也就是创新性的技术产品还没有完全经过验证，但是从直观经验来判断是很有用的，怎么被大公司所吸收，那可能要涉及新的模式，不是传统的有一个买一个，把你买过来或者买你的服务，可能不是这样的交易机制。