京东集团副总裁赵英明：未来的线上线下是共生关系

2017年10月11日，2017联商网云会暨搜铺网华东商业地产高峰论坛在浙江乌镇枕水度假酒店成功举办。

京东集团副总裁赵英明作为嘉宾在现场发表了题为《无界零售——第四次零售革命》的精彩演讲，其核心观点如下：

1、第四次零售革命的到来，它最终体现的一种表现形式，将是一种无界零售的表现。

2、零售核心是不会发生任何变化的，有三个关键词语是不会发生任何变化的，就是成本、效率和体验。

3、在技术的推动下，从原来的货场人到场货人，再到人货场，说白了就是从内容为王，渠道为王到消费者为王的时代。

4、电商不仅应该成为一种销售渠道，而更是一种全新的基础设施，线上线下不应该是竞争关系，而是一种共生关系。

【赵英明现场演讲实录】

各位新老朋友，大家好。我是赵英明，最近多了一个名字，他们喊我赵则承，因为我是一个线下实体零售业的老兵，大概干了二十六七年。在一个月前加盟了京东，就从线下去了线上。所以他们就说我是线下派到线上的赵则承。

其实我是一个线上的新兵，是一个学生。但昨天下午跟教授开会的时候，我突然特别开心。他在那里给我讲下一步工作的一些交流的时候，我就拿出手机给他拍了一些照。

他说，你拍我干嘛？我说：我最开心的是原来听你的课要付学费，现在你免费讲。最好的一点是当我听不懂的时候，我可以说教授我听不懂，请您重讲，否则的话，我就不干活了，所以这是特别开心的事。

当然一个月工作中确实有很多的心得，很多的感受，对思考也有了更全面维度的帮助。所以在今天这样的一个机会下，简单的来跟大家分享一些我的感触。

针对“客从何来”这个话题，其实也是我们线下实体零售业，特别关注的一个点。记得2012年，这个时间点是线下零售人非常重要的一个时间节点。2012年十一国庆，黄金周结束以后，差不多这样一个时间吧，我的同事把数据给我拿上来的时候，我当时就特别吃惊。

因为从2000年开始线下实体零售业增长幅度不比今天线上的慢。当时我开成都王府井一店的时候，2000年是做到3.7亿，但是2010就是64%的增长，2012、2013，每年也是增长20-30%，当然可能到2007，2008年的时候弱了一点，但是风光保持了连续14年双位数同比增长。

2012年十一结束之后，我发现不涨了。我们在此前做得所有工作，并且仍然一如既往去创新，去考虑新的经营手段，但是2012年的时候突然就不涨了。那么我们开始找原因，找来找去，还没有特别明白怎么回事的时候，就看到2012年淘宝双十一将近200亿销售业绩，这个事情给了我们非常非常大的刺激。

因为王府井集团是中国第一百货，那个时候我们有将近五十多年历史，忙活五十多年，全国各地开店，也就忙活了100多个亿。原来根本不在乎的线上轻产物出来后马上就到了200亿，而且人家一天就做了200亿，我们整个集团一年才忙活100多个亿，于是我们就把线上作为了假想敌。

今天实体零售业的变化，是不是真的是这种线上线下竞争关系导致的呢？线上线下到底是进化关系？还是竞争关系？还是未来可能其他什么样的生态关系呢？这是我们特别感兴趣的一个方向的思考。

包括百货和购物中心之间是进化关系？是共生关系？还是一个竞争关系呢？今天我可以代表京东集团来讲一下，我们对这一次零售变化的一个理解。

这次的零售变化，我们认为是第四次零售革命的到来，它最终体现的一种表现形式，将是一种无界零售的表现。

其实在每一个行业中，都会有一个相对模式清晰，稳定增长的时期，然后再进入一个动荡的时期，有一个渐进的变化，这是每个行业发生的，传统零售业也是这样。

我们大概从2000年开始高歌猛进的增长，到2012年由于互联网革命，由于消费者消费行为发生变化，于是我们开始进入动荡。相信不久的将来我们会有一个相对的稳定期，确定一个新的模式，然后继续向上增长。

但是在整个变化过程中，我们觉得零售核心是不会发生任何变化的，有三个关键词语是不会发生任何变化的，就是成本、效率和体验。

针对这三个词我想讲一下线上线下企业不同的优势。

首先在成本方面各有优势。我们都说线下很重，实际上线下有它非常强大的优势，它具备未来互联网所必须具备的一个网络协同效应，它有人和人之间的关系。

每一名导购，每一名员工都基于对消费者面对面的理解。相对来讲引流成本，线下远远低于线下，因为它有人的情感关系。但是我们也看到线上确实在其他成本中有着非常大的优势。

举个例子来讲，我大概几年前跟一个做线上的朋友在讨论广告曝光的问题。如果线下的企业打一个广告，传统理解上就是设计完一个广告，这一天都是它的。但是线上企业会说要根据不同时段消费者上网的习惯不停地调整，甚至一天可能有五个版本的广告出去，这样才能确保最高的点击率。所以对成本来讲，线上线下是不一样的，线上线下成本之间各有优势。

体验方面也是各有优势，但是某种角度讲线下优于线上，只是目前我们处在消费升级阶段，做得还不够好而已，但是长期来看线下体验一定是优于线上的。

在另外一个维度上效率上，线上企业的效率确实是高于线下的。某种情况下可以讲，我们原来在线下的工作中是按小时计时间的，但是在线上是按分钟计时间的。

我没有进京东之前，跟京东时尚事业部的老总聊天。我说你到了京东感觉怎么样？他说，别人在拼命，我在拼老命。当我到京东见到他说的第一句话就是，你说得太对了，我也开始拼老命了，因为它的效率太高了。所有人为了一个共同目标去奋斗的一个状态，确实有着非常高的效率。

在零售的本质不变的核心中，成本各有所长，效率确实是线上优于线下，但是未来通过实体的改善，可以把体验做得高于线上。

那么在京东的理解中，我们经过了百货商店这种零售革命的形式，经历了连锁商店这种革命形式，经历了超级市场这种零售革命的形式。今天在技术的推动下，我们将进行第四次零售革命，而第四次零售革命是建立在互联网基础上的超越互联网的一次革命，它将具有非常强大的颠覆性。

结合我个人的思考，想跟大家分享一下第四次零售革命中一些变化的感受。

第一个，在技术的推动下，从原来的货场人到场货人，再到人货场，说白了就是从内容为王，渠道为王到消费者为王的时代。

我刚刚加入这个行业的时候是B2B2C很简单，实际上在我们原来B2BC的模式中，表面上看非常合理。前期的内容端通过标准化的生产，通过大规模，流程化把商品价格降到最低，渠道端通过大流通、大规模、大营销的手段，迅速嫁接商品和消费者之间的桥梁，而这个桥梁就是企业价值的体现，而消费者就可以获得高性价比。

我是做了二三十年的实体零售，我们处于不停地加扣的阶段。原来我在王府井百货的时候，集团就经常就把任务指标压下来。其实也不是集团要这样，是股东要求这样的，是股价要求利润率怎么样，扣点怎么收的。

但是在这种情况下，你就会把所有的包袱转嫁给了品牌商，品牌商不仅承担着所有的装修，所有的货品，导购人员的工资，不仅被提成，同时还经常被“双规”，在规定的时间打规定的折扣，不打不行，还要自己承担，还有五花八门的各种费用强加到品牌商当中，我们经常编各种名样取费的形式，那个时候跟财务沟通了一下，当时有三十几种。

这个钱是从品牌商手里收到的，这样我们才能有更好的经营业绩的表现，那品牌商怎么办呢？闷声发大财，不说话的，他还需要这个渠道，他怎么做呢？他就不停地提高商品建倍数。

通常来讲，大众类商品建倍数6倍，当然我们知道线上企业做得更为极致。中国很多品牌能做到多少倍呢？实际上到了2015年，很多品牌做到了12倍，16倍，18倍，甚至个别品牌做到20倍。

因为他要把所有渠道商给他的危机都转嫁到消费者最终买单的价格，而这个时候互联网又出现了，消费者很快用脚跑路。实际上在中国互联网电商领域高速高歌猛进的背后，实际上是存在着消费者对价格严重的不满。

原来是没有办法的，因为原来一个省就这么一家店，或者一个市就一家店，一个区就一家店，你只能看到这个信息。

互联网革命出现以后，把所有信息扁平化，你可以看到其他人卖多少钱，网上卖多少钱。消费者难道不愿意走到线下触摸、感知、体验和导购员互动以后再买这件衣服吗？一定会愿意的，但为什么不愿意在线下买呢？我们看到消费者经常在线下看好服装以后，拍张照片到网上搜索，是因为价格使得他们做了他们并不想做得选择，这是价格的原因。

在这种情况下，当互联网革命出现以后，渠道裂变为线上和线下，甚至由于互联网信息的扁平化，很多的内容端企业已经不需要通过渠道端，就可以直接到达消费者。当然对C2M这种模式是否完全认同，我们另讲，但这确实是一种可以直接到达消费者的革命。在互联网革命下，所有的价格问题大白于天下，就真正进入了消费者为王的时代。

在消费者为王的时代里面，消费者会有更多更好更符合他需要的选择。原来线下企业，消费者是从线下做入口，线下做体验，线下做支付，线下做交付，线下做服务。

互联网出现以后，所有过程又在线上表现出来的。在今天消费者为王时代，难道消费者就一定按照两条路一路走到黑吗？我们认为不会这样，消费者会在这五个环节中自然的跳跃和变化，我会从线上入口，然后到线下体验，然后我选择了线上支付，同时选择线下交付，然后选择线上的售后服务，所有过程消费者会在两者之间自由跳跃。

如果我们认可这样一个销售模式，将是最终未来消费者的选择。那自然而然，就可以在想象一下，在未来线上和线下企业之间，是有合作关系，而不是完整的竞争关系。

今天已经可以通过麦肯锡的数据看到，80%以上的中国消费者就是呈多渠道购买行为的，它就是在线上线下自由的跃动和跳跃的。

基于这样一些变化，我们觉得第四次零售革命核心是对零售的基础设施提出了新的变化，就是是否能够满足消费者这样一种自由跳跃和变化。

原来在互联网革命之前，我们可能会把零售基础设施理解为门店、商业地产，或者把它理解为ERP管理工具，支付工具，银行卡POS，营销工具是传统的媒体，我们有履约的形式，就是支付形式、交付形式是到店自提。

但是未来由于消费者会选择线上线下的自由跃动，我们相信手机和PC可能会成为一种交易场所，云ERP，数据分析会成为管理工具，移动支付会成为新的支付工具，而网络营销，基于数据化的网络营销会成为新的营销工具，仓储配送会成为新的交付形式。

从这个角度来讲，我们相信电商不仅应该成为一种销售渠道，而更是一种全新的基础设施，线上线下不应该是竞争关系，而是一种共生关系。

我觉得未来线上线下关系有点像茶叶和水的关系。茶叶浸到水里面，茶叶不再是原来的茶叶，但水也不再是原来的水，通过共生，它们变成了一种新的事物叫做“茶水”，可以用这样一个形象的思考来理解我们未来线上线下可能会发生的一种变化。

所以京东，我们把第四次零售革命的实质理解为无界零售，它终极的目标就是以知人、知货、知场为基础，重构零售的成本、效率和体验，同时京东愿意在五个维度方面，包括线上零售及供应链、物流、金融、技术等角度，来和线下合作伙伴共同建立一种新的生态关系。

有一个思考，2011年开始，其实很多的线下企业都开始向线上进军，同样2015年开始线上很多企业也都开始向线下来进行了他们的探索，但直到今天我没有看到一个探索是成功的，当然可能有战术执行不到位的问题。

但是可以引发一种可能性的思考，有些事儿就是该线上去做，有些事儿就是该线下去做。进入互联网革命时期，人类已经进入了第三次革命，农业革命，工业革命和互联网革命。那我们看前两次革命，实际上在某种表象中它都带来了一种新的社会分工。农业革命出现以后，人类裂变出来会有商业和更多的人们从事非农业相关的事，

工业革命出现以后，人们在科研投入，科技投入，人文投入上得到更多，互联网革命出现以后，是不是也重新推动一次社会分工呢？这种社会分工将重新建构渠道的完全定义，也重新界定线上和线下企业的一种共生关系。

以上就是我们京东对未来第四次零售革命的理解，我们希望和更多的伙伴一起走入到无界零售，这样一个新的时代，谢谢大家。