艾佳生活CEO潘定国：如何去合理匹配资源才是家装规模化发展的核心

2017年10月20日，由亿欧主办，以“赋能家居新零售”为主题的GIIS 2017家居家装产业创新发展大会在广州天河区希尔顿酒店隆重开幕，本次峰会主要围绕家居新零售、大家居、全屋定制、S2b模式、智能制造、互联网家装等核心主题展开深入讨论，邀请嘉宾主要有全国工商联家具装饰业商会执行会长张传喜、中国装饰协会材料分会秘书长王岳飞、尚品宅配董事长李连柱、索菲亚CMO王飚、酷家乐CEO陈航、打扮家总裁崔健、德国贝朗亚太区副董事长兼总经理郭琬怡、好享家CEO陶永、艾佳生活CEO潘定国、土巴兔副总裁徐建华等近20位行业一线嘉宾及投资人联袂出席。

本次大会到场观众超过500人次，主要是来自全国数十个城市家居家装企业负责人，80%为创新型企业创始人及中高管，参与报道的媒体超过50家。

艾佳生活CEO潘定国在本次大会上进行了分享，以下是演讲核心要点：

1）艾佳服务有三个标准，第一个是环保说明书，第二个当时买套餐的清单，第三个是“电饭煲里面饭已经做好了”；

2）我们提好多思路他们说不可能，我说如果可能为什么这个行业现在做的最大家装公司也就是20、30个亿，我们要换一种思路，所以我们称之为颠覆式创新。市场上用户痛点这么明显，市场上供应能力这么强，所谓的万亿级市场有一个千亿级交易量的公司，这有什么好奇呢？无非是怎么重新进行组合和搭配；

3）我认为只有把规模做起来，才能对整个行业形成一个新的模型；

4）最核心是分配机制，导游天生没有人给她发工资，更不是以服务好为核心，这就是机制导致的，互联网更强调的是什么路径最短，什么效率最高，解决根本问题；

5）设计师最核心问题是设计师设计好方案之后不会迭代，所以艾佳专门成立一个设计公司，所有设计师设计方案都呈现在艾佳平台上用户来选，通过返点让设计师主动迭代；

【潘定国现场演讲实录（有删减）】

感谢亿欧提供这么一个机会。我们知道，只要每个家庭搞一次装修，特别是对于这些年轻人85后、90后来说要跟上百人讨价还价，商务谈判太痛苦，在移动互联网时代一定不是取决企业是否要改变，因为用户的消费习惯改变了，你还不干，他肯定就不理你了，这是我们的理解。另外一方面，我们最初在做这个行业的时候发现，这个行业有一个特别奇怪的现象，就是各个专业都特别强，也就是说像崔总是做投资，在看这个行业里面各条线都有资本切入，各条线都有不错的公司，或者专业队伍。我们就在反思，为什么还有这么多的痛点？这些是我们在思考的问题。

从艾佳角度来说我们想干的事是这样的，这几天在看十九大习主席的报告，我们发现我们已经提前几年在实践习大大谈的观点，也就是需求的满足。用户拿到的是一个半成品的产品，能不能通过艾佳的服务变成一个成品，当天可以使用的成品。我跟无数个开发商和同行在交流，为什么我们房子这个产品是一个半成品，买车给钱就可以立马用，买手机给钱就可以立马用，还有什么东西像房子一样交完全款一两年才能拿到产品，拿到了产品还没有办法用，毛坯房至少要一大半年时间才可以用，精装修房也需要半年时间才可以使用。但是房地产公司不这么想，我们做互联网想给用户提供一个能够马上使用的产品，如果这个楼盘提供是毛坯房，艾佳就提供硬装、软装、家具、窗帘、锅碗瓢盆、地毯、电器等等全部搞定，如果是精装修房，我们就提供软装、家具、窗帘、锅碗瓢盆、地毯、电器等。

艾佳服务有三个标准，第一个是环保说明书，在交房当天，每个空间的材质以及各个方面检测说明，第二个当时买套餐的清单，关键是第三个，“电饭煲里面饭已经做好了”，大家别笑，开始我也以为是噱头，现在已经变成标配，用户打开门之后看到是电饭煲里的饭已经做好了，看到是场景已经全部布置好了，我们的验收是用户在沙发上坐一坐，床上躺一躺。我是农村长大的，农村拿新房当天一定是锅里面炒几个菜才叫入伙，为什么城里人不能这么干。艾佳就是提供从房子到“家”的服务。

有人说老潘你做的是整装，好像也不是，只能叫做“家”的解决方案，这是艾佳提供的服务。

艾佳提供这个服务，如果仅仅只是把这些服务累加起来每一个环节艾佳都自己干，其实也不是我们的追求。我们也不是做这个行业的，对各条线专业都不强，我今天跟一家大型装修公司老板说，艾佳截至昨天248个同事，只有10%不到的人干过家装或者和家具相关，四分之一是做软件研发的，90%的人是90后，我们不是装修公司，也不是软装公司，我们给自己定位是互联网公司，所以我们学习的标杆是阿里、滴滴、苹果等等。艾佳想提供的这个服务是把各个领域优质企业更好的匹配进来，比如流量最好的我们认为是在房产楼盘，所以我们和房产公司合作，家居做得最好的，我曾经在2015年下半年在广东跑了50多个厂，算是对家具这个行业有些了解，物流、安装甚至包括设计，艾佳的目标是不养一个设计师，传统的家装大家很难理解，不养一个设计师能把装修这个事解决吗？这大概是我们的想法，构建一个生态链。

2015年1月1号我正式开始营运这家公司，2014年12月21号拿下来的营业执照，2015年总共烧了2000多万，当时很理想的想法是线下体验直接到线上成交，但实际并不是这么回事，我们招了一堆的设计师，还有招了一堆行业里面做了10、20年的人，我特别苦恼的一点，他们总在告诉我三个字：不可能。我们提好多思路他们说不可能，我说如果可能为什么这个行业现在做的最大家装公司也就是20、30个亿，我们要换一种思路，所以我们称之为颠覆式创新。

到年底我们给董事会汇报，艾佳这家公司到底想怎么做？我用了两张PPT，一张PPT艾佳是谁，用一句话总结，艾佳是为共享经济打造一个大家居的生态圈，这是一张PPT，这张PPT股东不是特别理解。第二张PPT就是这张，2016年我们做10个亿，17年做100个亿，18年做300个亿，五年之内做1000个亿，那天晚上股东们就问我，有没有准备好？显然我们没有准备好，但是我认为通过一年的摸索也准备好了，市场上用户痛点这么明显，市场上供应能力这么强，所谓的万亿级市场有一个千亿级交易量的公司，这有什么好奇呢？无非是怎么重新进行组合和搭配，这个是我在公司内部承诺的目标。

实际执行结果呢？这张图一点没有改，2016年我们总共签约17.5个亿，2017年截至9月30日总共完成了63.9个亿，截至昨天已经将近70个亿。今年完成合约中的100个亿，我们团队还是挺有信心的。我现在准备考虑更多的是明年的300个亿，这是我们这几年来实现的一个数据。

说到艾佳这家公司很多人都会问我，艾佳为什么会这么做？我说其实跟这家公司三个合伙人有关，或者投资人有关，我是一个持续创业者，艾佳是我第四个行业，第二个我们股东胡葆森也是行业里面大咖级的企业家，第三个是一德集团陈俊，他也是房地产大咖，这三个人组合在一起想干什么事？如果只是想干一个小事，干家装公司，或者一家软装公司三个人都没有动力，只有能不能把万亿级市场能做成几千亿的规模，这是我们这几个人的追求，所以这个跟三个创始人有关，去年9月26日达晨基金投了我们A轮，后来一直没有融资，他说你们怎么不融资？我说今年艾佳目标是100亿，目标是10个亿回款，所以也不差钱，为什么要稀释股份，未来目标是希望做的很大，所以不太想稀释股份，这大概是为什么艾佳站出来说千亿级发展思路，这个和我们的基因有关。

第二个跟我们对这个行业的理解有关，我以外行人身份看这个行业，如果不把规模做大，很难把行业后端所有进行整合和优化，不能说叫整合，应该叫优化。当你很小的量所有人都不听你的，就像2015年在广东那么多家居企业去一对一交流的时候，绝大部分说了一句话：又来一个互联网的家装公司。前几轮他们已经被洗过脑，或者配合过，总之没有做出当时的承诺，可想而知合作是比较难的。但是到今天已经非常多公司主动和我们合作，包括我们和尚品宅配李总是战略级的合作，核心在于我们能够快速把规模做起来。所以我认为只有把规模做起来，才能对整个行业形成一个新的模型，这大概是第二点我们的理解。

艾佳更核心定位是什么？既不是一家软装公司，又不是一家硬装公司，但是我们在做软硬装的事，我们定位对象准确来说，我们对标的是滴滴，他没有一辆车和一个司机是自己的，但是解决所有人出行问题，是所有人共享了司机。艾佳更想做的是，我们是用户的管家，你把家的事全部交给我，剩下的事全部不用操心，就像我们打滴滴，路线给你规划好，费用明确清楚，谁去送你其实不重要，因为有体系，有这些机制决定要把这个服务做好。艾佳为什么四分之一以上的工资是发给研发人员，艾佳的梦想想做1000亿，我们想给所有的专业选手在这个平台上提供服务，只要你在卫浴这一块绝对有竞争力，你不用找我，我们一定上门拜访，因为我们一定要找行业当中做的最好的，因为我们是用户的管家，肯定要找最符合他的，最好的东西给他，才是我们所追求的。

我的目标不一样，我想做的是1000个亿，我需要搭建是一个体系和规则。很多房地产公司质疑我们怎么通过软件系统或者用互联网管控品质呢？我说这都是非专业选手问的一些莫名其妙的问题，移动互联网早就不是这种玩法，如果是这种玩法滴滴一天能有5000万订单，淘宝一年能有几十万亿的交易量吗？最核心是分配机制，导游天生没有人给她发工资，更不是以服务好为核心，这就是机制导致的。互联网更强调的是什么路径最短，什么效率最高，解决根本问题，这是我们在考虑的事。

我们在每个用户家里面装摄像头，真正去做发现这个事特别难。新房没有网络，我们想实现24小时直播发现网络费挺贵的，而且360度转弯的摄像头挺麻烦的，用户装上去客厅也有，主卧避不了也有，厨房也有，当透明之后，我们发现用户就会问网络有没有开，为什么工人这么随意，为什么今天没有人开工？给我们带来特别多的问题，我认为这些问题必须要解决，因为我是他的管家，一定要透明，我是他的管家一定要对他负责，一定要让他能够真正喜欢上我，这是我们的定位。这些我们都是通过用更互联网化、更直接的方式去解决这些事。

艾佳不养一个设计师，因为在2015年，我们花了很大精力招了十几个设计师，发现设计师的水平参次不齐，这还不是核心，最核心的是设计师设计好方案之后不会迭代，因为和他利益没有太大关系。为什么苹果APP每一家公司天天想着在APP迭代，是机制导向。市面上有这么多设计感特别强的设计师，为什么不把这些设计师拿来给用户做设计方案呢？后来一交流他们说愿意，但是没有人给我付1000、2000元/平方米设计费，我说换一个思路，你设计一套，在我平台上卖一套，我给你20元，所以在艾佳平台上有一个方案已经卖了400多万，你能不能把这个方案卖1000万，我鼓励他，未来卖1个亿最好，比尔盖茨怎么成为全球首富，就是他的操作系统卖100美金/人，这些设计师要有这种思路，所以艾佳专门成立一个设计公司，所有设计师设计方案，在艾佳平台上用户来选，选一次给你2000元成本，让你赚更多的钱，关键是能够持续购买，因为我们会排名，销量卖多少套，用户什么评价，他会很紧张的，一定要让自己的销量往上升，用户选择的比例更高，这样不断的迭代。还有用户对他的方案有什么意见都会进行反馈，这样会让他能够效率更高，你该出去旅游，干嘛要在装修公司打工，你在这个平台上接订单就可以了，把自己的事干好，这样才会大量迭代，远远超出我们自己对他的理解。所以我们更希望通过这样的一些方式，能把各个领域做的最好的环节能匹配在网上，给客户形成这样的服务。

基于这样的想法，我们跟家装行业，大家居行业所有的同行都是合作，都不是竞争，我欢迎你们到我们这个平台上提供方案，提供服务，提供产品等等，只需要你按照这个规则体系把品质、用户体验做好，这是我们核心要求的。我跟郭总说，艾佳为什么称之为生态圈，而不强调供应链的上下游，那是工业文明最传统的上下游之间，我是上游就能怎么样，当你对下游怎么样之后，一定会损害用户，所以我们强调的是，我们应该共同把用户服务好，这是根本。就像我经常跟一些装修公司PK，你们品质怎么可能做到比我更好？因为我的逻辑，我又不欠施工单位的钱，我毛利和施工单位说得特别清楚，在我系统里面这一关键环节，用户审核完系统24小时自动付钱，我们公司没有人审批，都是系统自己支付，你根本不用请我吃饭，不用担心钱收不到，只有一点，用户满意不满意，这是核心。我们都是按照这样的体系和方法在做用户家的服务事情。

我跟同行交流比较少，包括像索菲亚王总以前没有做太多的交流，我们公司在泛家居行业的人也不是特别多，我们聊行业还是比较少，更多是看用户，用户到底感兴趣是什么，他的需求是什么，我能用什么样的方式更好匹配用户，怎么样更好解决这个问题，这个是我们在做的事。

艾佳也希望跟同行所有的专业选手大家多交流，多合作，能把这个行业真正做的就像习大大说的更好满足需求，我们都是应该以更好满足需求眼光来看怎么把我们的服务和产品做好。

谢谢大家！