安能物流王拥军：数字化物流网络的三要点

2017年12月19日-20日，第七届中国电子商务与物流企业家年会暨新零售产业生态联谊会在北京隆重召开，斑马物联网同来自全国各地的物流、电商以及相关行业代表参加了本次大会。

大会上，安能董事长王拥军发表了精彩的主题演讲分享。

【王拥军现场演讲摘要】

今天，我将结合安能物流网络发展的实践，讲一讲网络物流的数字化探索。

最近几年，物流业发展非常快，用一句话来总结，今天中国物流有两个方面——巨大的存量和快速的增量。

中国物流市场正在起变化

我国物流总费用占GDP的比重为14.9%，大概有11万亿。这个存量主要是为工厂服务的，这是传统的B2B物流。从2008年到现在发展了一个快速的分枝——B2C物流。由于供应链扁平化趋势，驱动了一个面向消费者的物流，每年的增长在30%左右，这是一个巨大的增量。这个市场每年总共有2万亿左右，所以由此诞生了一大批新兴的物流生态，比如仓配、外卖，还有一些细分的物流品种。

过去七八年，所有快速增长的物流公司几乎是面向消费者的，这是中国物流发生的一个最大的变化。这些面向消费者的物流有一个共同的特征，网络化、碎片化，比如订单碎片、用户碎片，任何一个老百姓都需要，这跟传统物流以线为主、以仓为主、以区域为主的特点，是完全不同的。

安能是一个典型的案例。在过去六七年里，我们是中国成长最快的网络型公司。目前我们有两张网络，快运网有14000个零担网点，快递网有14000个快递网点。安能快递只做了一年，还是一个规模较小的新兵，但是安能快运网络已经是行业第一，覆盖率和货量规模全国第一。

这样的网络全国有很多，比如顺丰、EMS、三通一达、安能、德邦，规模都很大，这些网络型公司的管理是未来中国物流的主要形态。一个大规模网络型公司如何管理，这是大家面临的挑战。

下半场竞争靠精细化管理

网络型物流具备规模效应，当网络的单量在逐渐增长的时候，单位网络成本也在逐渐下降。比如，当网络只有100万单的时候，成本会非常高。所以，物流网络的前半场竞争，就是规模竞争，规模扩大会带来成本的急剧下降。但在发展到一个阶段之后，成本的降幅会越来越小。

竞争的下半场，其实已经无法依靠规模带来的成本效应去战胜对手。下半场竞争靠什么？靠网络的精细化管理。同样的成本，怎样把网络的实效、品质、服务做好，这是决定竞争力的关键。

过去的七八年，中国网络物流打的是规模战，但是以后打的是精细战。如今的领先企业不是靠成本领先，而是靠精细化管理，靠网络的品质管控，靠服务管控，来赢得市场更多的增量。市场竞争上半场的规则和下半场的规则完全不同。

中国物流网络竞争已经进入到下半场，这场战役以精细化管理为武器。一般来说，1000万单体量可以支撑一个密集庞大的全国公路网，超过1000万单后，就不能靠规模、靠成本去竞争。怎么办？这时候就要靠精细化管理。

数字化物流网络内部管理三要点

中国有三个最典型的细分市场，商务件市场、电商快递市场、零担快运网络市场。这三个市场是完全不一样。

大家喜欢把中国的快递跟美国的快递做对比，但我要提醒大家，中国快递跟美国快递完全不一样，美国一天产生5000万个快递包裹，其中4000万个是商务件，1000万个是电商件。美国没有独立的电商件市场，所有的电商件必需跟商务件一起走，因为件量太小。

在中国，每天产生的1.2亿个包裹中，3000万个是商务件，9000万个是电商包裹，所以电商件市场是商务件市场的好几倍。预计再过四五年，电商件市场可能会增长到商务件的10倍。

中国有两个完全独立的快递市场，一个是商务件市场，以顺丰和EMS为主体，主要走航空；另一个是电商快递市场，以三通一达、百世、安能等为主体，主要走公路。这两个市场完全细分，不重叠。电商件市场非常庞大，预计5年以后，日均包裹量将达2亿个。

而零担快运市场更大，安能、德邦是这个市场里的领先企业，但是我们的规模量大概只占市场的2%。这么庞大的市场体量可以容纳更多的网络公司进来，像中通、圆通、韵达都已经宣布进入零担快运市场。所以会有越来越多的全国性网络形成。

这些网络如何精细化发展，是我们需要探索的。结合安能网络的发展，我认为可以总结成一句话：数字化物流网络的管理。其中包含三个要点：数字化客户、数字化运营、数字化用户。

在这个B2C的物流市场，买单的是商户，是客户；体验服务的是消费者，是用户；中间段是我们运营体。我们需要从这三个段出发，去发展数字化的客户、数字化的运营和数字化的用户，来提高整个网络的效率和服务品质。

我们有很多非常复杂的物流网络，全国有上百个分拨，有几千条车线，每天定时定点发车，这些车是否满载，是否均衡，很大程度上影响了物流的品质和成本。所以，如何利用算法、数据，动态化优化走货的路由，实现效率，这是我们要考虑的，也是一个非常复杂的课题。

在车线路由数字化管理方面，中国还处于“小学生”水平。我们在两年前就已经启动了一个持续优化车线路由的项目，每月、每周动态地评估车线，优化路由，所以我们现在已经实现了每周一次的升级换代，每周都有一个升级建议提出，对车线动态优化，以持续提升车线效率。

另一方面，是对分拨场站的优化。形象地说，一个场站就像一个餐馆，翻台率就代表了效率。场站的码头、车位、人员是有限的，如何利用有限的资源实现更高速的流转，需要方法和手段。所以，要对分拨做可视化管理，保证所有的人工、票量实时信息化互动。

现在我们已经把所有数据结合到微信的一个小程序里，我们全国193个分拨所有管理人员，能够在第一时间看到所有分拨的动态流转数据。我们的信息全部扁平化，CEO和操作组长同时拿到信息，实时处理，只有这样才能实现实时决策，实时优化。只有实现实时的信息决策，才能更新和迭代我们的管理。

还有客服工作。我们大概有500多个客服人员，每天要接3万多个电话。为提升用户体验，提高人员效率，我们刚刚上线了智能客服系统，但是还有大量的优化工作要做。如何让机器人来实现重复的客服工作，让80%的电话由机器人来接，只有20%的电话由人工来处理，这个是我们数字化客服方面努力的方向。

还有网点。安能全网有28000个加盟网点，如何附能这些网点，实现他们的实时智能化管理？我们有一个免费的网点智能360系统，用这个系统，我们可以管理网点客户和车辆，可以动态实时监控所有的业务数据。现在我们的网点可以实时智能地管理业务，可以更高效实现业务的协同。

这是我们整个数字化运营的架构。在内部的管理上，我们车线、分拨、客服、网点四个最核心的部件，已经实现了数字化、透明化的管理和呈现。我们在一个系统平台上，通过各个模块无缝地实现数字化管理。当然，这个平台每年都在迭代，我们有500多人的IT团队，每年大概投入5000万元来持续优化网络。应该说三年间我们只实现了一小步，跟我们未来的设想相比，还有很大的差距。我们每年都设有升级数字化管理网络的计划。

未来网络型公司机会巨大

除了内部管理上的数字化，我想更有价值的是如何实现体系外的数字化，比如如何用数字化来管理客户。

客户把包裹包装完送给网点，网点拿到包裹要重新分拣一遍，然后再送到分拨。这个过程中两个打包分拣的重复环节，其实可以合并。如果把客户的ERP系统跟我们的ERP系统打通，让客户成为网点的承包区，客户就可以直接使用我们的系统，知道他的货物要经过哪个路由，应该怎么打包，就可以省略一个打包环节，从而更高效地处理订单，并节省一部分成本。所以，我们在全网推广，让一些中大型客户成为网点的承包区，把系统推给客户，让他们成为安能生态体系的一环。

这样还可以减少投诉，因为客户就在ERP系统里，他可以实时了解网络中所有的问题，他可以挑选路由，变后期投诉为前期预防。

让客户参与到我们整个网络的环节设计，只有这样才能实现最大的效率和体验提升。通过系统接入还可以拿到客户的发货数据，未来我们可以基于此开发新的产品，比如金融产品。现在，我们已经在几百个客户中推广了数字化管理模式，让他们接入ERP系统。未来我们还会全面普及。

除了内部数字化管理和客户数字化管理，更重要的是用户数字化管理。实际上，腾讯和阿里的客户也是快递公司的客户，数以亿计。因为很多快递公司没有互联网基因和数字处理基因，导致获取用户数据之后，无法实现效益的转化。

所以，所有网络型公司都存在巨大的机会。我们要更好地与客户实现互动，在这个过程中实现对C端用户更多增值产品的转化，比如针对C端用户的金融、零售，像顺丰推出的C端用户理财等。对所有的网络型快递公司来说，这是一个启示。大家都有同样的机会，关键在于怎样更好地数字化用户，怎样实现用户价值的二次转化。对所有快递公司来说，这是实现自身商业模式脱胎换骨变化的机会。

综上所述，物流网络的数字化是一个没有终点的征途，非常复杂，涉及到每个环节，每个细节，需要通过持续的优化，不停的迭代，甚至要历经十年才能大成。今天大家都在谈无人机、仓库机器人，我觉得这只是某个环节点的简单提升。整个物流网络的数字化是一个非常复杂的工作，绝非无人机、仓库机器人这么简单。

网络型公司下半场竞争的关键点，在精细化管理上，而精细化管理必须通过数字化来实现，没有别的途径。

我们存在巨大的机会。我坚信，未来中国一定会出现千亿美元市值的网络型物流公司。希望大家一起加油，为实现中国物流网络的提升而共同奋斗。