巴图鲁创始人兼CEO曾万贵：上游经销商与零部件工厂的进化之路

2017年11月28日，由AC汽车主办，米其林冠名赞助的"赋·兴 | 米其林·2017第二届中国汽车后市场连锁发展论坛"在上海虹桥新华联索菲特大酒店盛大开幕。

在“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”上，巴图鲁创始人兼CEO曾万贵发表了主题为“上游经销商与零部件工厂的进化之路”的演讲。

曾万贵主要观点：

1、，整个汽车后市场不管是上游还是下游，都是一个极度分散的、非常碎片化的市场，尽管这个市场非常大。

2、电商在后市场的发展，大致分为三个阶段，第一个阶段叫汽配供应链1.0，主要是上下游需求信息打通；第二个阶段，也就是巴图鲁切入的这个阶段，主要指整个的闭环交易；三个阶段，实际就是供应链的赋能。

3、服务的核心本质是在用户的体验上面，交易只是其中的一个主要的部分。

【曾万贵现场演讲实录（有删减）】

我演讲的题目是《上游经销商和内件厂的进化之路》，巴图鲁更专注于全车件的交易，所以针对经销商和零部件工厂来分享一下巴图鲁这些年做的一些事情，能够提供的一些价值点。

我在这里也把巴图鲁2013年以来所做的一些事情，一些心得，跟大家做一些分享。大家可能都知道，整个汽车后市场不管是上游还是下游，都是一个极度分散的、非常碎片化的市场，尽管这个市场非常大。

在互联网技术被应用之前，我个人认为，因为我自己本人做经销商做了20多年，做贸易这个事情，在原来的线下渠道我们花了很多时间想尽办法把这个事情做大，但是到最后都发现这确实是一个规模不经济的事，不光受制于人，其实跟我们整个行业的基础设施建设的落后有很大的关系。

在2013年，巴图鲁成立之后，因为我借助了互联网，才开始认为全车件的电商平台到了这个时间点去做，从我们公司创立那一刻，就刚才我讲了我们专注的是整个供应链的服务这个领域，那实际上在过去的差不多3年时间，我们始终的焦点是聚焦在交易这个层面上，也就是整个全车件的交易上面。

对于后市场，我是这样理解的，就整个电商在后市场发展，大致分为三个阶段，第一个阶段叫汽配供应链1.0，主要就是一些就把上下游需求信息打通，那么更像之前行业里面有一些媒体做的信息平台，我个人认为对于交易来说这个价值不太大，2.0阶段主要指的就是整个的闭环交易，那么对于整个全车件，要把这个闭环打通，要具备两个事情，第一个就是我们要把数据标准化做到，第二个就把产品标准化做到，只有产品加数据这个标准化做到位了，才能把信息化打通，然后才能做到整个的闭环，在这个前提下，我认为说跟我们传统的修理厂来比，效率是真正颠覆性的提升，极大的提升。

第三个阶段是供应链的赋能，实际上这一点的理解，就应该是用服务两个字来体现，可能更准确，2.0我们是聚焦在交易上面，那么我们把交易闭环做通的原因就是为了让自己有这种服务的能力，交易的点可能更多是在，就平时我们讲买卖，还有就是交付，大家都知道整个汽车行业汽车后市场就是服务水平非常重的，不管是在哪一个环节，不管是下游的维修厂还是上游的供应商应对平台，这个重的服务一定要有人来做，要么就是平台重，要么就是供应商重，对整个这个事情的理解，我们认为跟刚才讲的我也是非常认同，就是这个服务极其重要。在线上我们把这一系列的标准化做完之后，我们具备了这种能力，实际上才能真正的也就是我们整个2017年开始在升级的我们叫整合供应链的赋能，也就是我们提倡的要对整个供应链的服务能力，在这一层做赋能。

服务的核心本质是在用户的体验上面，交易只是其中的一个主要的部分。

零售服务能力建设我们怎么去做到呢，这里是有两个节点，一个就是我们的供应商，巴图鲁的供应商我们是在2016年初开始立项准备，然后一直到今年的7月1号才真正的投入使用，我自己在中国汽车后市场这个零部件全车件，就整整21年，不管是国外还是国内，在全车件领域就建仓的，就比如奔驰宝马，就各个主机厂他们都有他们体系的仓储，但是巴图鲁就确实不一样，不一样的点在哪里呢，一个我们覆盖的品牌，我们是乘用车所有品牌我们都是覆盖的，第二个就是从品类来讲，我们也是所有的品类全部覆盖的，第三个就是SKU品牌，我们的货是多品牌覆盖的，这个点就是跟主机厂，因为主机厂是一个品质一个品牌，然后他们的起点确实就高很多，我也看过很多这样的仓，那从我自身行业角度来讲，就巴图鲁把这件事情干成，确实是挺不容易的。

我们整整准备了一年半的时间，就是从我们最早整个系统都是有一个延续性，都是有一个积累的，那么这个供应商做完之后，对于我们的厂家意味着什么呢，我这么讲吧，就如果在今年上半年以前，其实很多国内的一些品牌商包括一些内地的经销商，因为目前巴图鲁我们的业务集中还是在华南，巴图鲁总部是在广州，如果说内地或者其他的一些品牌商找我们，其实我不是客气，就确实没有能力去帮他们做好服务，但是从7月份以后，我们现在当然我们最近也在紧锣密鼓的做这个事情，完全有服务能力，不管大家就说是看好巴图鲁的渠道还是看好巴图鲁的仓储配送的服务能力，我们都有能够给这些运营商还是厂商也好还是品牌商也好，就提供这种服务，一个我们对于管控，第二个我们是全渠道的打通，所以在整个行业里面，我个人认为就还是比较重要的，就对整个行业来说还是比较重要的事情。

中心仓他做到的是就整个的系统集成，打通，他是存储的问题，实际上对于我们整个配送来讲，还有非常重要的，就整个后市场的修理厂是非常分散的，那我们又给这些维修厂用户提供贴身服务，就建立另外一套体系，就是城市合伙人体系，巴图鲁在这一块体系建设上面我们也是摸索了很长的时间，当地市场区域有维修厂资源的行业或者大行业人士，那么我们对于合伙人的要求他是必须要有专人专车，而且是全职不能够去做其他事情，做的事情三个核心点，一个就是在做最后一公里的落地配送，第二个就是获客，第三个大家知道售后非常重要，所以巴图鲁通过线上的智能交接系统以及线下的落地系统，我们才完全的把全车线交易这个事情做到了规模经济。

这里面就到现在为止我们花了4年时间，就从巴图鲁的成立到现在花了4年的时间我们都还没有走出华南。

从我的经验，从我个人的理解来说，我是非常坚持，一定要在一个区域里面把这些事情打通，所以就这两个月我们也在筹备2018年就开始在全国布局，复制速度会非常快，这种快也是基于我们之前的积累。

这是刚才讲的巴图鲁这四年时间做的数据系统以及我们线下的服务。

这个是一些数据的成果，就大概说一下，就目前巴图鲁覆盖的品牌超过100多个，车型实际上有20多万个，车型这里就大家可能会有一些疑问，因为我们做的是全车件维度的配件交易服务，所以我们对于这个车型的细分维度就应该是最细的，只有有零件不同，基本车型就是不同的，这个就解释一下，然后目前市面上应该95%的车型我们都是覆盖的。

后市场建供应链难在哪里，其实是分两部分，不仅仅要把自身的数据标准化做到，还要能够推动带动引导协助我们的供应商把他们的整个的商品标准化做到。

刚才也说了，就是整个我们把线上线下的闭环打通之后，我们希望达到的效果，就是能够让上游的经销商厂商能够集中精力的，就把他原来的那些有一些多余或者我们认为不一定是专业的事情，就把他们这一部分的能力解放出来，我们认为说就其实对于全车件的经销商来讲，他们的价值点最大的是在于上游的货源的整合，我觉得这个是他们最大的价值点，但是原来传统的场景当中，就每一个商家他都要经历管控整个过程，就整个仓储的管理销售配送，所有事情他都要做，跟巴图鲁就华南现在有将近200家的商家，2年多3年来的深度合作，把他的能力更加聚焦，让他们能够集中精力去把他最擅长的事情做好，就是聚焦在上游的货源整合，这个事情巴图鲁做不了，因为巴图鲁是一个服务平台，我们不是做配件的，面对这么多品牌车型没有可能去做一个合理的库存配置，这个事情要我们的供应商去完成，对于下游修理厂来说，在供应链就是在采购这一块，我们要让他做到精准的放心的安心的自助的下单采购就可以了。

经销商这一块呢我们也做了数据统计，就现在整个后市场的供应链大家也都方向比较认同，说这个仓储对于整个供应链是非常重的支撑点，大家可能意见也会比较统一，从数据上也可以看到，7月份投资办厂投入运营到现在，转化率是什么意思呢，就是修理厂在我们平台上浏览看过的配件跟他下方之间的百分比，我们的转化率提升了将近10%，我认为是非常非常厉害的数据，然后履约实际是我们解决的非常核心的问题，大家可能也知道，就原来巴图鲁我们有系统能力有数据能力，但并没有掌握就巴图鲁从开始做一直到我们落地之前，就这个商品并不在我们的掌控范围之内，所以我们是通过管理商家去实现这个新产品的履约，但一块其实我们花了很多的成本精力，当商家的货全部进仓之后，我们的整个履约率都在99%以上，就不会出现说修理厂付了钱没货或者是货有问题等等这些情况，虽然我们经销商在线下摸爬滚打，做配件这么多年，但实际上他们在这种仓储管理的能力上面，就还是有欠缺，效果还是不那么理想，提升空间其实还是比较大的。

在整个这个过程当中，巴图鲁赋能，就对整个上游做了哪些事情，我们大概也是把经销商的发展阶段，分成这么几个阶段，原来就是传统的汽配店，慢慢接触网络，到实现信息化，这是非常关键的，信息化我需要两个，一个就是数据的标准化，一个就是商业的标准化，然后到全渠道的运营，最终我们希望这些商家都是能够受尊重的，能够有品牌的，能够有附加值的，成为这样的商家，这也是这么多年来我作为行业里面的人，就我们一直在努力，想达到的目标。

围绕之前提的主题，就是对于上游的经销商跟厂商巴图鲁给的一些建议，实际刚才我也已经讲了，就是巴图鲁通过这么多年的积累沉淀，实际上我们把这个行业的基础设施建好了，接下来对于内地有实力的经销商来说，或者就厂商来说，对于品牌商来说也好，我觉得我们接下去就合作的契机合作的机会合作的条件就是已经完全成熟了。

关键的三个点就是系统、仓以及合伙人体系的落地，我们在上游的仓，大家也能够理解，就是说对于仓储集约化管理，就规模效益，对于这种降本增效的效果还是非常好的，对于配送落地服务这一块，其实我们的合伙人体系，现在也是相当成熟，在华南我们已经，就是到上个月我们是有超过180多家合伙人，年底我们本来今年的计划是200家，基本上我们就把华南六省的体系覆盖的比较好。

巴图鲁的整个逻辑是这样的，我们定位是在服务，接下来其实我们整个业务模式，就刚才说的围绕修理厂的配件供应需求，我们也往上下游，就比如说关联保险公司，就像4S店，这也是我们的主要的业务之一，就是巴图鲁在我们将近4年的沉淀积累的基础上，我们集聚了这个服务能力之后，接下来巴图鲁真正走的就是第三个，就3.0阶段，就开始对整个供应链提供服务，也只有这样，就是巴图鲁通过交易来积累我们的服务能力，对我们的服务深耕来加大深化我们的交易，最近赋能这个词其实很热，大家也讲的非常多，可能对于巴图鲁来说，我们想更多的是我们凭什么能够给关联方给上游或者给下游赋能，巴图鲁在这个四年的发展过程当中，我们也比较幸运，也得到了市场包括资本各方面的认可，我们也希望说就通过我们所有巴图鲁人的努力，通过交易的切入，最终用我们的服务来推动整个汽车后市场产业的升级优化。