圆桌对话：从零售模式到供应链创新，后市场如何提升盈利能力？

2017年12月14日，由亿欧公司主办的“2017亿欧创新者年会-汽车后市场峰会”在北京·中国大饭店隆重举行。多位行业重量级嘉宾出席了本次峰会，并在现场就汽车后市场线下服务、产品创新、模式扩张、盈利（变现）能力、一级市场投融资动态、产业互融等话题展开分享与讨论。 

峰会现场，汽车服务世界总经理胡军波、威固中国董事长潘丽华、巴图鲁营销副总裁曾海华、奇点汽车销售公司总经理陈育松、人保金服汽车服务事业部总经理龚托参与了此次讨论。

【圆桌论坛现场演讲实录】

新科技、新理念环境下，对汽车后市场产生的影响。

潘丽华：我非常不看好4S店的经营模式，这是在特殊时期的产物，说白了就是靠垄断，重资产投资，规模还不经济。

曾海华：轻、重其实不是关键，关键是你的核心竞争力是什么，如果你做的很轻，但是你有很强的核心竞争力，有很明显的壁垒，我觉得可以做轻。如果你觉得做重才能够构建更强的壁垒，那应该做重，所以对于轻、重，没有必要为了做轻而做轻，也没有为了做重而做重。

陈育松：我们理解新零售的核心就是线上与线下的融合，而不是线上与线下互相打架，互相争利。怎么样才能够做到线上与线下的融合，我理解数据在这里面会起一个非常重要的作用，我们线上用数据来为我们的线下实体店赋能，让我们整体的运营会更加有效率。

龚托：我们现在看到各家推出智能定损或者是更加自动化的去理赔，这个东西实际上也是在新技术应用的结果，原来保险公司需要比较多的理赔队伍，包括后续的核查、定损，当我们有了新的技术，可以把理赔的这些相对来说可以标准化或者是简单化的工作自动化，让专业的理赔人员关注损失更大的事故，更需要一对一去服务的案件和客户，这样我觉得也能解放我们很多专业的力量。

以下为圆桌实录，经亿欧编辑整理：

胡军波：今天非常感谢亿欧组织这么一个盛会，有一个朋友说看到我们后面还站这么多人就知道汽车后市场还是很热。今天给我们的主题是从零售模式到供应链创新，这是关于创新的点；第二个是关于后市场盈利能力如何提升。我们从这两个话题来分别谈一谈。

现在谈一下稍微大一点的概念，从创新来说，这两年我们讲到以大数据、以AI为代表的新的技术，以消费升级为代表的新零售，推动一个新的时代产生。我想请问一下在座各位，有做零部件领域的，有做新能源汽车的，有做保险的，还有做品牌服务的，这些新的变量给我们所在的领域带来了哪些影响，大家怎么去看待这些影响，我们自己应用了哪些部分还是说技术等等对我们现在来谈还为时过早，那我们就从美丽的潘总开始。

潘丽华：前面两轮嘉宾也都讲到，现在车主消费有一些变化。这个消费模式的变化是好是坏，我觉得没有好，没有坏，我觉得更多的是一个机遇，看我们能不能把握住，抓住好把它变为机会那么我们就能够做好。

从背后无论怎么变化，大家提到汽车后市场，包括国美、京东的进入，包括刚才的商总都抓住了汽车零配件市场，我们不否认汽车后市场零配件市场很大，也是刚需，但是汽车后市场的概念很广，不仅仅只包括零配件，如果我们没看到轮胎、机油、汽车改装那是不完善的。在我们要满足车主需求变化的时候，我们知道它需求变化的本质是什么？其实对于车主本身，刚才陈总讲到买单的是保险公司，其实从另外一个角度讲做22年的汽车后市场服务，我尊重服务的客户，要了解车主的需求是什么，车主要想花钱买好东西，我要拿到值得的服务。第二个怎么样降低我的时间成本，车主现在的时间成本也很高，你怎么样提高效率，降低他的时间成本，四个小时能做到的事，两个小时就结束，洗车不是所有的车主都找五块钱洗车，五十洗车车主也是接受的，关键是不是值五十，你用的所有的工具标不标准，洗了多长时间，洗的干不干净，用的东西环不环保，如果你做好了收五十车主是可以接受的，第一个研究车主他需求的是什么，这个能满足整个汽车的后市场就出来了。

第二个整个的AI还有互联网的技术的变化可能导致了一些消费需求或者说我们在服务上模式的变化，我觉得这个也正常，我们不要看外在表现是什么，从我们来看互联网就是工具，所有的东西就是工具，我们要学会使用工具，把工具变为生产效率，降低管理成本，这一条抓住我们就可以做。

第三个转型，都要走转型，我做了22年汽车后市场，做品牌商，做产品供应商也要转型，今天车主的消费在碎片化，碎片化的需求让我们任何一个单一的产品，单一做轮胎，单一做机油，单一做一个别的产品都不能满足终端链的需求，我们今天讨论各种的模式、加盟、服务，你的本质就是满足车主需求的时候要保证零售终端服务店赚钱，所有的连锁失败的运营就是你没有成功的让零售店赚到钱，如果跟你连锁加盟赚到钱就会跟你走，转型我们每一个人都要去做，都要去改变。

胡军波：谢谢潘总，几个核心点。第一个是我们没有提到包括洗、配、装，这应该是一个完整的产业链；第二个潘总非常完整的提到关于供给侧改革这几个话题，包括我们怎么样提升效率，怎么样降低成本，怎么样去关注到用户的体验，做好创新的服务。接下来我们请龚总，刚才我们讲到应该说在整个保险领域，也在不断提科技，也有很多的公司提出来说自己是保险科技公司，也请龚总跟大家分享一下最近这几年这些新的变量在我们的保险领域里面的影响以及您的看法？

龚托：大家好，非常感谢亿欧的邀请，人保金服实际上是作为中国人保集团新成立的在互联网金融领域新兴的一个公司，结合这一次的主题跟我们现在关注到的汽车后市场变化，我觉得跟保险的连接度也是非常多，尤其是随着AI的技术，还有大数据相关技术，在保险领域，车险领域还是有很多的应用。我来了之后看到亿欧智库有一个报告专门针对新的技术在保险领域的应用，我觉得里面也点到了一些地方，比如说在前端的产品设计上，在售前服务上，承保的定价上，在理赔服务上，还有非理赔的一些售后的增值服务方面，我觉得这些方面的新技术对整个车险产品到服务全流程的体验都会带来一些比较深刻的变化，这几年实际上人保金服也跟整个行业新的技术应用走的比较紧密，特别是看到一些新的科技，有一些新科技之后把我们保险的产品跟一些服务做一些相应绑定，车险大家以往更关注的是车损这一块，车发生事故之后我们要换配件维修，实际上车险的赔付中很大一块是人伤的赔付，发生个人的医疗费用或者是大的事故之后发生的死亡、伤残的赔偿，包括涉及到法律诉讼，车险赔偿不光是车损的赔偿，更多的是关系到人身上，这一块在新的科技中也会有很大的变化，比如说发生一些人身伤亡之后快速把相应赔偿的标准或者是赔偿结果快速计算出来之后，实际上也有利于改善我们车险客户感受。

第二个在产品本身设计上，比如说UBI保险或者是新兴车险责任单独的设计，这个原理大家看看我们在定价车险、车损险的风险定价的因素有没有发生一些本质性的新的变化，如果这一块没有本质性变化，不管原来是用十个维度来定产品价格还是现在更丰富的我们用一百个维度来进行分析，最终的结果，如果说一个风险因素没有本质性变化，定价的结果我相信都是一样的。更多的是用新的技术去改变风险的因素或者是它造成的结果，比如说我们有一些智能驾驶或者是自动驾驶以后，可能发生事故的概率会降低或者是即使发生事故之后造成的损失程度在降低，这样我们就可以设计价格更低廉或者是保障更全面的产品，这样也是给我们的车主带来更多的性价比更高的车险，我想在产品设计上有很多的变化，但是现在大家也知道商车的费改也在一轮一轮的调整中，监管部门也会有他的思路和推进的节奏，可能还要按照监管的要求来推进这个事情。

第三个方面，在理赔服务上，我们现在看到各家推出智能定损或者是更加自动化的去理赔，这个东西实际上也是在新技术应用的结果，原来保险公司需要比较多的理赔队伍，包括后续的核查、定损，实际上我们有了新的技术，可以把理赔的这些相对来说可以标准化或者是简单化的工作自动化，让专业的理赔人员更关注损失更大的，更需要一对一去服务的案件和客户，这样我觉得也能解放我们很多专业的力量，我就谈这么多。

胡军波：谢谢龚总，保险公司这几年在科技方面的应用都在动作，对于车主的关注我觉得比以前要强很多，不管是从场景化保险的销售到整个理赔的效率，再到后面，不管是理赔还是人伤整体的服务，都是通过科技在大幅的提升，我们也期待未来能够有更多的、更好的表现。接下来我们请教一下曾总，曾总也是供应链代表的标杆企业之一，也跟大家分享一下我们刚才提到的话题。

曾海华：我稍微用两句话介绍一下巴图鲁，刚才也有观众说他很希望通过一个平台来解决他事故车一站式采购，实际上巴图鲁就是专门为维修厂提供一站式事故件采购的服务平台，我们是一家专注于全车件的B2B交易平台。当然因为我们的业务仅仅在华南，每次到北京、上海很多后市场的朋友并不了解，时间很快，2018年我们就会走出华南走到全国。

关于大数据或者是AI的新技术应用，其实作为一个全车件的电商平台，本质上来讲我们是一个大数据应用的平台，大数据应用我觉得至少停留在三个方面，第一个为什么大家会觉得全车件的交易电商化特别难，是因为没有一个完整的数据库，本身数据库的建设就是一个大数据的模块，这是第一个。

第二个数据库建好以后，商总也说了你要去校验它有没有出错的可能性，巴图鲁因为他做全车件交易，在过往几年的交易过程当中积累了大量的交易数据，这样的交易数据对我们数据库的校验也是大数据的应用。

第三，为什么维修厂不敢备货事故件？为什么经销商也不敢备货？因为他根本不确定，维修厂开门做生意根本不知道会来什么车，需要什么样的配件，所以整个修车厂存在不确定性，尤其是汽配领域非常分散，巴图鲁通过这么几年的交易积累，我们对交易数据比如说特定的地区有多少辆车型保有量，过去一年哪些车发生了事故，发生了配件采购，采购的是什么样的配件，出货的频率高与低，在我们的数据库里面是有非常详细的记录，我们也会把这些数据开放给我们合作供应商伙伴，用大数据来指导他们备货，加快他们库存的周转。刚才也有一位朋友提问说巴图鲁的合作伙伴库存周转是两百天，不知道他的数据从哪里来，但是我们所知道的实际数据是远远低于这个数字的，无论从哪个维度来讲巴图鲁要做的事情是基于大数据对整个汽配后市场供应链的升级和改造，谢谢。

胡军波：谢谢曾总，再一个关于对做实体的朋友供应链的问题，大家的呼声还是蛮高的，刚才也提到了巴图鲁一直还是在深耕华南，接下来2018年也会走出来。接下来请陈总分享一下。

陈育松：谢谢，对我们公司简单一句话介绍，我们是一家做智能电动汽车新兴车企。我们对新零售思考的也比较多，我们理解新零售的核心就是线上与线下的融合，而不是线上与线下互相打架，互相争利。怎么样才能够做到线上与线下的融合，我理解数据在这里面会起一个非常重要的作用，我们线上用数据来为我们的线下实体店赋能，让我们整体的运营会更加有效率。我理解我们车的用户，像传统的燃油车，用户买了车以后主机厂完全失去联系，也不知道用户车用的怎么样，有什么样的痛点或者是什么样的不满，用户遇到了一些什么问题，用户也不知道应该去找谁，他可能会有美容的问题，保养的问题，维修的问题，方方面面的问题，他不知道去找谁，但其实我理解真正未来理想的新零售，在后市场当中我们认为一个核心的概念要给用户提供无忧专属的服务，我们会有一对一的专属客户经理，当客户买了我们的车以后，他们有什么问题可以第一时间联系我们的专属客户经理，正是因为有了这样的数据，我们的车是永远在线的，之后车出了什么问题，不光用户能够感受到，专属客户经理也能够得到通知，可以主动，至少是从远程来帮助客户协调、解决，这样会使用户整个使用的体验会有一个非常大幅度的改善，这也是我们现在正在努力做的方向。

胡军波：好，那我接下来顺着这个话题再往下聊一聊关于新能源汽车。刚才张博士和商总在台上也都有提到未来几年会不会有结构性的变化，我们接下来整个新能源，电动化、智能化是一个大趋势，比如说我们新能源汽车进入了真正规模化以后，跟我们的后市场从您的角度来讲，待会儿也会请我们的后市场嘉宾来聊一聊，您觉得跟后市场之间的整个体系来说，它是一个机遇还是一个挑战？如果是机遇您觉得大家的节奏和步伐应该是怎么样的，应对这样的一个从燃油车到电动车，到新能源车转变的过程。

陈育松：如果我要是站在后市场的角度来看新能源车，我理解它首先有一个最基本的变化，传统车里边会有发动机、变速箱，换成电动车以后就变成了电池、电机，第一点，它机械部件其实跟传统燃油车相比会有明显的减少，但同时电子化的部件或者是偏智能化的部件又增加了很多，或者说更加高效、系统化，这对后市场来讲首先就带来了一个冲击，整个人才结构的变化，那也就是说你只是懂两个机修可能就不够了，未来你就是需要对电方面有比较强的能力甚至是说高压电的处理能力。因为传统车很多还是偏低压的电居多，电动车之后会有高压电的部分，这一块会使后市场整个的结构会发生一定的改变，你说这个是机遇还是挑战，我理解两方面并存吧，谁能够在调整过程中能够更好的适应这个需求，能够有一个更快的转变，我相信它就可以把握更好的机遇。

胡军波：陈总，比如说未来的销售网络和售后服务网络的规划您觉得是基于以前的方式还是说会跟后市场的体系有一些连接？

陈育松：传统车是4S店，它能够一站式解决问题，从售前、售中到售后，但未来因为整个商业模式在发生改变，线上线下融合，传统4S店实际上是一种比较重的模式或者是投入比较高的模式，那我们未来是在追求整个产业链或者是业务链能够更加高效的前提下是能够降低整体的载重量。从这个角度来讲，未来我们追求的是更加灵活的模式，比如说销售可能会有专门的体验店，那我交车会有专门的交车中心，那我机修、板喷、电子部件的处理都会有最专业的人来完成，为什么我们会需要有一个专属客户经理，他会帮客户来协调，这就是最高效的方案，我们相信数据赋能之后，每个环节都是由最专业的人来完成，整体的效率会比原来只在一个地方来完成更加高效，成本也会更低，这是我们对未来的理解或者说是设想。

胡军波：谢谢陈总，应该跟整个后市场的体系未来还是会有连接的，只不过我们需要选择最专业的，如果后市场的体系要来承接必须要先做好人才，跟相对应人才的储备，也就是说很多后市场的人在担心这种转变到底是怎么样的，还不如说我现在就马上加入到新能源汽车技术提前的储备或者是这方面，应该是这样的。

后市场的轻重模式之争以及如何提升盈利能力

胡军波：谢谢陈总。接下来我再问另外一个新的话题，行业当中关于商业模式是有过一些转变的，比如说我们之前提到的行业之前是对比较轻的模式是比较认可的，因此带来了前面一波020投资的风潮包括上门这样的类别，结果这个模式很快也被做了证明、证伪的部分，最近一段时间我们感觉到整个投资人也好或者是很多创业的企业对外发布的时候都有提到，提到关于做重的问题，最近的风口是来自于往重了做，大家认为说轻模式和重模式之争是尘埃落定了吗，还是说重模式跟轻模式一样，它可能这也是在现阶段的这样的一个看法，后面还会有新的改变，我们请曾总来回答一下。

曾海华：关于商业模式的问题，轻、重，我想分享几点，轻、重其实这不是关键，关键是你的核心竞争力是什么，如果你做的很轻，但是你有很强的核心竞争力，你有很明显的壁垒，我觉得你可以做轻。如果你觉得做重才能够构建更强的壁垒，那你应该做重，所以轻、重，没有必要为了做轻而做轻，也没有为了做重而做重，结合自己的行业特点构建一个适合自己的，具有较高壁垒的商业模式，这是一个关键，这是第一个问题。

第二个问题，轻而重之间是可以转化的，企业做的好与不好，很多时候关键就是节奏的把握，有些企业比如说像刚才李总他们一开始资金小，没有大树可以靠他们就去做轻，现在他也开始往重的方面靠，企业在轻、重之间的节奏把握是有差异的。

第三个，企业成长的过程刚才说了，它是一个不断转换的过程，有一些企业一直可以从轻走下去，有一些企业可以从重走下去，有一些企业是先开始轻，后面是重，有一些企业是先开始重，后面是开始轻，不同的企业路径是不一样的。

龚托：其实这个东西也是无解的话题，我的观点轻和重还是要看你构建你的哪些核心能力，在你的模式中哪些是你的核心能力，这个核心是有差异性的，需要哪些布局来构造，你说IT平台轻不轻？其实IT平台也是很重的，包括数据，并不是说有线下资产才叫重，线上的很多东西也是需要很大的投入去打造，第一点就是看你的模式中哪些能力确实是你自己要掌控的。

大家可能感觉如果相对来说重一点会觉得自己的控制力强一点，轻一点好像跟我的关联度没那么强，这是第一点。

第二点，既然做一个商业模式那肯定算成本，算你的投入产出也好或者是算你有没有这个能力来做到所谓的轻、重的模式，你有没有这个资源，你有没有这个资金来做，你想做重能不能现阶段有这么多的投入或者说你本身的原有的股东方能不能投入这些，我觉得第二点还是要看你现有的资源能力导致你能做轻还是做重。最终还是要以你这个模式，根据最后的客户体验作为最后的标准，如果你这个模式在这个环节你要不做的更重一些，你的客户体验不行，很多时候你还是要以客户为中心导向，你可能就得做重，有些模式做的过程中想做轻，后来做的过程中发现体验不行，口碑不行，那你必须把它做重，这个时候可能就一头脑扎进去了。

胡军波：做重有的做的是重资产，有的是重运营，什么时候做，要跟自己的阶段性结合。潘总是偏向于重运营的理念，也跟大家分享一下你的经验。

潘丽华：分享一下我的两个观点，一个是关于刚才陈总分享的以后车是新能源，更智能化，无人驾驶都出来了，到底我们后市场结构会不会发生结构性的改变，刚才提这个问题的人你给一个结构性改变的标准是什么，标准不清楚就很难说，就我来说肯定会发生改变：一个是电机，以前是变速箱，现在没有了；以前要用机油，以后可能就不是了。未来加油站模式是不是也不行了，是不是构成的结构性改变，也就是你对结构性改变的定义是什么。

刚才听我们的嘉宾回答到底是轻模式还是重模式，衡量标准还是回过头来是车主的满意度，无论是重模式、轻模式最终都是让消费者满意。

第二个要让你经营，在这个供应链当中终端零售的店面一定要盈利，这个设计不好怎么都不行。

第三个取决于我们产业链是否成熟。

第四个，我旁边的龚总说的很好，你要估一下自己的实力在哪儿，资金、人力资源有多少，资源有多少，你想重模式，你能不能重得起，你想轻，你有没有轻的本事，这是很重要的。还有整个行业的成熟度，在中国本身汽车行业成熟度就比国外晚，后市场就更晚，但是现在新能源出来了，智能出来了，我们要弯道超车，我们这个行业准备好没有，我们的人员职业素养、培训、认证有没有，现在我们国家关于后市场除了维修之外，所有的行业培训有没有证，这些不够成熟的时候，没有这些你想重资产也很难，很多方面在制约，我们现在非常的有机会，什么是挑战？我认为对我来说，我们有4S店，重资产不合理的模式跟我无关。

第五个，我们自己也没开加油站，要转型的不是我们，我们要转型的就是怎么跟线下汽车去结合，大胆的去设想一下，未来的车主是什么样的？你卖新能源车，从你卖车的时候，你包了他这辈子的服务，他跟你买了车之外，再跟你买十万块钱的卡，现在支付宝、微信太方便了，拿着卡到你指定的地方去消费，到专门的品牌店消费，你说我这个车的洗车、贴膜到什么什么地方去消费，这样他所有的消费机会整个的轨迹在你这里都有纪录，想换车，换什么车都有纪录，这个行业需要从上到下的信息流打通，大家要信任，互相去做。

第六个，踏踏实实的把自己做好，不要靠上市来衡量成不成功，这个价值观要纠正，不上市只要我们把车主做好，把该做的事情做好，我们依然很成功。我们一定要自主开放，但是不是以上市来衡量，上市最主要目的是你怎么对得起买你股票的人，而不是融了你多少资，后市场不是忽悠的行业，后市场是需要大家踏踏实实对消费者负责，这个最重要。

胡军波：谢谢潘总，真的是值得掌声鼓励，非常的正能量。我们接下来讨论最后一个话题，我看又放了一个关于后市场盈利能力如何提升的问题，背后就带着一个潜台词，现在盈利比较困难，后市场我们都知道规模这么大，不赚钱或者是赚钱很难，背后到底是有什么样核心的东西在制约，或者说我们在座的各位专家有没有一些自己的想法，觉得可以过一下，是去提高客单价还是提供更多的增值服务还是要用商业模式创新等等，以及刚才我们讲的发展它有节奏，也有根据外部环境的结合，我们在想盈利的时候你怎么样平衡盈利和发展的问题，你现在不盈利很有可能是为未来的发展，你现在马上去抓盈利可能就会限制你未来的发展，都有发展和盈利之间平衡的问题，我们针对于这个话题我们还是从潘总这边开始。

潘丽华：针对胡总的问题我是这样看的，现在在我们的汽车后市场最大的问题，后市场是产能过剩，因为我们汽车后市场有营业执照在手、注册在案有八十万家，但是现在我们的汽车保有量是两亿辆，但是真正我们汽车后市场的门店服务的车主可能是私家车，私家车的保有量可能是一亿辆，真的到了八十万家每家能分到的会员数量太少了，这是根本的原因，供给侧改革很重要，就是说大家不要盲目投资。说汽车后市场好赶紧投进来，现在已经产业过剩了，投进来干嘛，你不做调研瞎投干什么，先解决产能过剩的问题，现在很多店倒闭我觉得是很正常的，他不倒闭谁倒闭，本身就是产能过剩就得倒闭才行。

但是想留下来的人一定要盈利，我从来不认为烧钱模式，烧完钱把别人干倒之后，然后我再盈利，没可能，第一个烧钱烧的差不多了，第二个烧钱的出来就把你烧的差不多了，怎么解决？就要解决盈利模式，盈利模式怎么解决我也不认同提高客单价，为什么不认同？消费者每个人的消费能力是有限的，而且是越来越理性，消费者消费是有知情权的，现在到4S店买个车必须得消费多少权这是不合理的，这不是消费者想要的，你是做服务的，凭什么强买强卖，这在市场规律上不可持续的，新能源出来肯定不会这么做，肯定会打破这样的做法。要想盈利就是要多提供有价值、增值性的服务或者是我的收费合理，你也不用说我以免费洗车这样的项目来吸客，成本是多少，运营成本是多少，该收多少钱是收多少，也别用亏本来吸客，谁都知道吸客，谁都不愿意占便宜，我觉得一定是踏踏实实的把自己该做的东西做好，消费者真正需要的项目在你这里得到满意，你把他的产品选择好，服务做好，车主有问题的时候，你不逃，你承担责任，帮他解决好，消费者他就会回来。

再一个后市场需要品牌，这个品牌不仅仅是产品品牌，我觉得需要服务，所以连锁的重要性很重要，连锁的重要性不仅是像刚才大家提到的美国零配件的连锁，更要我们服务平台的连锁，我相信中国汽车后市场将来服务平台有很好的连锁平台出来，我也会做，我相信我会打造一个非常好的连锁平台出来，为我们已经有的几百万车主服务好，我怎么把这些客户服务好我觉得很重要，这个做好了之后就能够解决盈利的问题，然后也能够解决好跟新能源汽车的对接问题，假如我有五千个网点，每个点对应，那我做新能源的交车点、体验中心是不是很合适，买车的服务我都能做好，数据都可以共享、调研，怎么样监督店面做的更好，这样车主满意了又回店面，店面又会盈利，这才是解决之道。

龚托：后市场盈利这个题目非常大，首先盈利看整个行业，比如说保险，你现在看看整个保险行业，车险行业是一个什么样的状况，整个行业状况现在基本上都是盈亏平衡或者说一旦处理不好还会有亏损的行业，这个就不是某一个企业或者是某一个类型企业能做的好，可能是整个行业的规则上出了问题，第一个还是要从层面来看盈利亏损。

对于某一家区域的某一家企业可能有药方，从管理，经营精细化方面，产品本身的核心能力上，有很多要做的事，第一个你还是要有自己的拳头产品，做产品，做服务也好，有可能是你专注在某一个领域、客户群的。第二个就是精细化管理，这句话对很多企业都是通用的，包括我们现在做的赋能也好，开发工具也好，提高效率就是把里面可能存在的泡沫滴漏给解决掉或者是把效率提高，大的方面就是这么几个方面。

曾海华：我先讲一个例子，我们是做汽配供应链的，我先讲一个维修汽车的例子，发生在湛江很真实的一个例子，当时我们开到湛江市场的时候，有一个企业，他可能每个月大概有十万件的配件采购，其实在当地来讲作为一个维修厂还是不错的，他还有一个专业的采购人员，这个采购人员当地大概月工资六千多块钱吧，因为他具有一定的专业性，我们刚开始进入这个企业的时候阻力重重，这个采购师非常不愿意跟我们合作，当然有什么样的原因大家都会知道，背后肯定会有一些东西在里面，十来万的采购，前几个月经常是万把块钱的，为什么是万把块钱？我们平台是一站式的为他解决事故件采购的，有一些疑难件才能在我的平台服务好他，我只能吃到一点骨头，吃不到肉。后来三个月之后，因为某些原因这个人离职了，离职之后发现我们的采购量蹦到六七万以上了，原因是什么？他请了一个小姑娘，三千块钱请了一个小姑娘做采购，他这方面很难找到专业的采购员，三千块钱一个采购员，这个采购员把大部分的配件搬到我们的平台上买了，因为她不懂，而巴图鲁的采购配件是不需要专业知识的，只要知道件码，就可以买得准，因为后台的交易全部是以数据编码的匹配来完成，这是我们看到的人工成本节省了三千块，过了一个月，复盘他的采购数据，把我们的采购数据跟他过去的几个月采购数据匹配，他的成本降了20个点以上。我举这个例子想说明什么？

第一个对于维修企业来讲，汽配件供应这个事情还是有各种各样的模式，我还是建议中小企业开放，以开放的心态尽快拥抱这样的变化。

第二个我想表达的专业的人做专业的事情，同样一个例子，我们有一个维修厂，他有两个专业的采购人员，管着376家的供应商，之前我们可能一直在讲后市场是以供应链为驱动的，但是在全车件的领域我是不支持这样的观点，我觉得维修企业不要去涉足所谓的全车件的供应链，因为你没有那个能力，也不太可能构建基于一个你自己收储的供应链，汽配供应链太复杂，投入的东西太多，对于单一的企业是不可能的，反而像我们的专业平台才有可能真正的为你服务好所有的维修企业，专业的事情让专业的人去干。只有做好这些才有可能逐步提升自己的盈利水平。

胡军波：好，几位嘉宾的分享我觉得还是要多管其下的，作为维修企业来讲应该在服务端还是要把自己做到足够的专业，他真正的盈利性大的变化也需要有整个环境或者是上游一些企业的赋能能够帮助他更好的去获取盈利。我们接下来把时间留下来，看看我们现场坚持到现在的与会嘉宾还有没有一些问题想要跟我们的嘉宾做一些交流、分享的。

问题一：我想问一下陈总，看新闻说咱们在北京马上会有一个体验店，我想问一下咱们的销售模式会是什么样的，跟后市场的维修关系会是什么样的模式？

陈育松：这个问题问的很具体，我们现在在北京的体验店下个月就会开张，体验店强调的是销售这一端，售前的服务，我们的基本逻辑还是售前、售后分离，不会是在同一个地方解决所有的问题，这里面有一个重要的逻辑，我们要贴近客户，贴近客户我们的目标客户是泛90后，如果是在4S店，在北京可能要偏四环、五环以外，而我们的店面反而要建到商场里面，最短距离的接近我们的目标客户。但是在这些地方你又不可能做到交车或者是售后服务，所以地点上物理上肯定是分离的，但是我们追求的是客户端最大的一个便利性，这是我们的一个解决方案，谢谢。

问题二：我想问一下潘总，您刚才说的盈利模式、经营模式好多都是烧钱的模式，我想问一下您，对于您来说，后市场盈利的模式您的一个思路是什么样的？

潘丽华：刚才我跟胡总也在说，这个行业就需要一个大胆的、创新的顶层设计，需要一个全产业链的覆盖，比如说我原来做了22年，但是我只做洗装，这一点我们做到相对的极致，那边可能在保险做到极致了，我们还有维修，对车主来讲只有这些吗？并不，还有一个改装的需求，一个店要盈利，反过来他的面积多少，他的成本多少，你来设计单店的盈利模型出来，所以他一定要做什么项目，他能服务多少有效客户或者我们叫会员。现在有这么多好的工具可以使用，如果未来你开一个零售店面是两百平方、五百平方、一千平方来规划你的项目设计，反过来你能服务的客户数量我给你算出来，你一个月的营业额我给你推算出来，一年的营业额推算出来，能赚多少钱也给你推算出来，未来想在汽车后市场赚钱是可能会的，但是想爆利不可能，赚合理的钱才真正可持续。

第二个要解决盈利的问题，在我们的后市场人才真的是瓶颈，在后市场所有的资本进来也好，包括其他的同类产品进来也好，最愿意做的事是来挖我们的墙脚，后市场真正做培训，我这22年我自己70%的经历来做培训，我为后市场培养了至少四千个贴膜工，现在所有的隔热品牌贴的最好的人一看都是我培养出来的，在培训方面我们是亏的，培训在后市场很难做，所有的培训到我们汽车后市场到我们这边来培训收不到钱，因为后市场形成了一个习惯，就是说你卖产品的人培训是应该的，我帮你卖产品所以你教我什么东西都是应该的，这个后市场人的错误理念要纠正，其实卖产品赚你的钱就是赚你的钱，但是你要想学东西，你要真正去学东西，就应该教培训的钱，如果不让真正好的培训在这里面赚钱这个行业很难提高。我觉得未来大家要进来，培训一定要下成本，真正的培养专业人才，你的人才没有建设好，做什么模式，不管重模式、轻模式，O2O的模式也好都没用，在人才跟上的情况之下，对每一种连锁模式设置某一种连锁模式特定的盈利模式，大家赚合理的利润、合理的钱，这样才能解决这个行业的问题，谢谢你的提问。

问题三：您好，我想请教下潘女士，想问一下我现在所服务的企业正是由零售模式向供应链模式转型，会进行一个全国的免费铺货行为，也就是您之前所讲的烧钱行为，您能对这一方面给一些指点吗？

潘丽华：我觉得平行进口是前面几年国家关于平行进口的开放或者是支持，是对4S店模式的有利补充，这个非常好，允许平行进口，我非常不看好4S店的经营模式，这是在特殊时期的产物，说白了就是靠垄断，重资产投资，规模还不经济。平行进口是一个非常有利的补充但是在未来平行进口怎么往下走，平行进口要跟我们后市场的人紧密的结合，7月1日开始，新消费管理办法的出台，做平行进口车也是一个好的起点，怎么样跟线下的所有的汽车后市场服务店结合或者是让汽车后市场的服务店也能够有整车的资源，更好的为车主服务，这是一个好的模式。

不好的是，有一个女士刚才跟我联系，好像是从东北鞍山移到北京的一家企业，不好就是说目前的后市场的零售店，他没有卖平行进口车的资质，你们一定要有平行金融资质的人，用好的管理软件，把你的资质让后市场零售店能借用或者是把客户有效提供给你的时候，在销售完成的时候，他中间有一定的好处，这个模式可以，你们好就好在你们卖的任何的东西不是强卖，都是提供了好的买车体验之后。其次，在我们的零售店里面买保险车主是一定需要的，给车做一次美容，给车收拾的干干净净的用，做一次空气治理，新车一进去之后的味道特别是进口车、国产车都有味道，这怎么做，这都是好的商业模式，对我个人来讲我非常看好平行进口车这一块跟后市场的零售店结合。但是要不要铺货这个你要考虑好，车跟我们一般的商品不一样，单车的价值很高，现在很简单用管理软件设计这样的模式，怎么样在收钱的时候包括你车主交易的时候是直接把钱付给你总部，按平行进口车的总部，零售店面只是收他该收的，比如说销售佣金，你给他这一部分对你们的平行进口车来讲风险最小，这个可能更合理，谢谢。