Convertlab高鹏：中国MarTech实践远超美国，整体认知仍是最大阻碍

2017年，高鹏曾赴美国参加Martech Conference，并在国内发起了首届营销技术峰会。谈及MarTech在中美两国的发展，高鹏认为，在中国这样一个以「渠道为王」为传统的营销环境下，面对消费者的数字化以及流量红利的小时，品牌开始寻求精益运营，逐步开始关注数据价值，因此加速了MarTech的发展，其发展速度将赶上并超过美国。而且在电商、数据等一些领域，中国MarTech的实践和理念是超过美国同行的。

但是，鉴于MarTech在国内起步不久，高鹏建议CMO们，要以目标为导向去思考适合品牌的营销技术体系，而不是一窝蜂的追赶潮流。尤其是对于CMO来说，推动企业变革的抓手在于发现新的增长点，这样才能在企业内部逐步搭建起数据驱动增长的体系。而传统的按部就班，过程中一成不变的方法，无法在当前的市场环境下成为企业增长的驱动器和加速器。 

2018年06月22日前后，高鹏接受记者采访。

【高鹏接受记者采访现场对话实录】

问：MarTech最近几年发展很快，增长背后的原因是什么？

高鹏：从国内来看，博弈关系发生了变化。消费者的数字化主要集中在2014年以后，数字化的发展一发不可收拾。而且国内的发展水平远超美国的发展水平。

媒体在集中，大量线上媒体被集中到BAT、京东、小米等巨型流量入口。这种集中本身推动了媒体行业的结构性变化，对传统4A广告公司以及品牌企业都带来了巨大的冲击。

对传统4A公司来讲来讲，媒体透明让它感觉利润减少了；而品牌企业觉得头部媒体越来越贵，而且还说不清楚效果，ROI这个问题难以驾驭。

另一方面，国内的消费升级，也在加剧竞争。消费升级不等于利润增加，某种程度上是品类的增加甚至爆炸。因此对于老牌产品来说，消费者已经无感。

在此情况下，传统的营销做法已不再适用，增长成为稀缺的能力。今天，我们可以看到社群的红利，线下的红利，但普遍而言，营销已经到了必须考虑精益化运营的时间点。企业品牌陆续开始关注数据和用户运营。这些内外部的驱动力叠加在一起，从去年下半年到今年上半年，我们能明显的感觉到这个市场在升温，需求在变得更加明显而且猛烈。

记者：2008年，Scott Brinker开始写个人博客，传播MarTech的概念，差不多10年时间。国外也经历了很长一段时间，MarTech这个概念才慢慢普及的。

高鹏：海外的话，差不多2014年、2015年就已经比较成熟了，2011年开始，Scott发布的全景图中企业数量还比较少；2012年，增速就非常明显了，出现了三位数增长。但是从2017年开始，第一次出现两位数的增长，说明北美市场已经开始进入到整合阶段。事实上，从2014年开始，就有大规模收购和兼并，也催熟了Adobe、Oracle几家大厂在营销云领域里的布局。在我看来，美国市场已经进入成熟期了。

2011年，MarTech这个词第一次出现，到2015、2016年开始进入成熟期。基本就是5年左右的发展时间。同时，在我看来，MarTech美国市场也领先中国5年左右的时间。

记者：您如何判断MarTech这个行业达到一个成熟阶段？

高鹏：举几个例子，比如说在北美企业里开始出现新的头衔叫MarTech Specialist，Chief Marketing Technologist，而且这些人绝大部分是IT出身。最早是老板要求他去做一个选型，因为供应商太多了。选型可能花个半年时间，上线花个一年时间，再花个半年时间迭代运营，2年多的时间，MarTech Specialist这样的新头衔就出现了。去年我参加MarTech Conference的时候，现场来了2000多人，80%以上都是甲方的人，而且绝大部分有MarTech相关的头衔，这就是一种成熟期的特征。

另外一方面，当跟这些企业交流的时候，你会发现在他们认为所谓的Marketing Automation Platform（MAP），和CRM一样是标配，一定要上。只不过需要服务商帮助进行方案组合而已。在我看来，这也是一种市场进入成熟期的特征。

记者：您刚才提到Chief Marketing Technologist的出现，这两年又出现「首席增长官」，两者有什么区别？

高鹏：这两个职位可以大致画等号。但更准确的讲，CGO的职位比Chief Marketing Technologist更高。CGO一般都是业务出身，管过P&L。他要不就是某条业务线的老大，当年负责某个品牌的全球业务，要不就曾负责过大区整体业务，而且CGO挑头管理整个公司的增长，职权甚至包括收购兼并、产品策略、整体销售运营等诸多内容，往往是CEO的接班人，职权绝不仅仅是营销这一个点。

而Chief MarketingTechnologist相对来讲更加纯粹，是CMO原本职能的补充，可以由CMO兼顾，也可能和CMO并列。

记者：下面咱们来比较一下中美两国MarTech。在中国和美国，MarTech 这个理念的发展推动力是不是一样的？

高鹏：推动力上两国差别不大。虽然美国媒体的集中程度相对中国来讲，会略微好一点，比如在社交媒体端，集中程度略低于国内，形态也更加复杂。但是总的来讲，集中程度、媒体的价格、媒体的ROI、企业本身的情况都差不了太多。

美国有一点和中国不大一样的，中国消费者的数字化发展程度，比美国更加深入。所以，在中国，当年是线下渠道为王，现在是线上渠道为王。你今天如果不去和阿里合作，很难做生意的。但在美国品牌发展历史更久，有多种选择，品牌的力量更强一些。

所以你会看到，中国的驱动力其实比美国更强。但是美国的发展更领先，这和美国企业本身的营销成熟度，信息化基础，人员素质也都有很大的关系。

记者：那么从对MarTech概念的理解来说，中国和美国都一样？

高鹏：在中国，MarTech还属于新生事物。你看今天国内有人在谈互联网+，有人在谈C2B，有人在谈新零售，但最后都会涉及到一个话题，怎样用数字化和数据驱动的方式来运营消费者，运营用户。从这个角度来讲，大家谈的本质跟MarTech差不多。但是在国内，熟悉MarTech这个词的人其实不多。哪怕在营销的圈子里，也刚刚开始有这个萌芽。大家对广告技术的注意力，也只是刚开始转移到营销技术而已。

美国市场对MarTech是有共识的，理解相对一致，毕竟行业发展更成熟，时间也更长。

记者：国内的MarTech需要花多长时间，才能赶上美国的发展程度？

高鹏：我们对现阶段的判断，是企业普遍刚开始关注这个新的创新点。可以看到有一部分决策者非常相信，非常开放，而且已经在积极采取动作。也有不少，到今天还是将信将疑。同时，就发展的速度而言，中国肯定比美国快，这是客观规律。

记者：您提到认可MarTech的人，有没有共同的特点？

高鹏：在精益运营上面有过经验的，会更加相信、并更快接受这套体系。但如果说，之前整体业务赢的相对比较舒服，现在突然发现因为内外环境变化迅速有点水土不服，然后评估各种转型的时候，判断和接受的时间就会更长。 

记者：美国哪些MarTech理念，是国内还没有引进的？

高鹏：理念差别不大，挑战在于迅速决策，落地实践，能力养成。

 记者：您刚才也提到，在美国，品牌比较认可MarTech；那么在国内，他们对MarTech的认知和期望是怎样的？

高鹏：目前处于认知的早期阶段。某些品牌，它的大中国区甚至北亚区的老板，原本就有海外背景或者就是海外人士，这类企业在认知上没有任何问题。一些二、三线城市的品牌，比如西安，你根本想象不到他们会对MarTech感兴趣，但他们也已经尝到精益运营的甜头，经过简单了解，立即产生强烈共鸣，也能马上行动。

但绝大部分的大型企业，推动起来非常困难。数据驱动增长是一个复杂的体系，所有的大型企业，本身就是一个自洽的生态，在外部市场环境发生变化后，企业为了适应新的环境改造自己，这个过程的复杂性，未必就比打造一个新企业来的简单。

记者：那么就品类来讲，您觉得有哪些品类，对于MarTech比较认可？

高鹏：MarTech适合的品类很广泛，从电信到服务行业，酒店金融、医疗、高科技B2B服务的企业，到B2C的耐销、快销品类，甚至媒体行业自身。在美国，除了少数客户数量非常少的直销型企业，比如装备制造业、原材料行业——客户集中在5个、10个行业大客户里——除去这些非常极端的情况，绝大部分的行业都有MarTech的应用，行业分布非常广泛。

营销原本就是普遍的需求，只要客户数量、消费数量到了一定程度，大规模销售成为迫切需求的时候，就会出现需求。

记者：您觉得现阶段MarTech在国内发展最大的阻碍是什么？

高鹏：认知。我们前段时间接触的一家厂商，自己在做各种各样平台数据的整合，已经做了两三年了，但情况并不尽如人意。所以当他们了解到，原来有营销云这么一套体系的时候，很兴奋，匹配非常好。但是绝大部分的人，虽然有痛点也想解决这个问题，但是事实上可能根本不知道MarTech的存在。

所以认知是第一个问题。「认知」还体现在认知的深度上，MarTech一定需要什么样的内部体系才能配合；如何才能跨越数据和增长之间的鸿沟，基础设施必须具备什么样的能力，这些认知目前普遍不足。

记者：对于品牌或者CMO来说，如何找到适合自己品牌的技术营销工具？

高鹏：能够从目标导向上去理解所需要的，究竟是什么样的体系。决策者往往在焦虑之下，会做一些局部的工作。比如说数据重要，我来抓数据，做数据的管理，做数据的可视化。做完就会发现，花了这么大的代价做数据融合，而且会挑战企业内部现有的组织结构和工作方式，但这些东西在内部都没法交代。仅仅是数据并不能吸引人。大家都会问你，整合了数据之后，究竟能干什么。这个问题一摆出来，往往会导致第一步都迈不出去。

所以首战必胜的前提，是目标导向，反过头来倒推适合你的产品和工具。比如前几年，大家一窝蜂全都去上垂直电商，特别像耐销品这样的品类。但是流量的来源，流量的运营，又成了问题，导致一大批垂直电商倒掉。类似的，大量的快消品做DMP，做数据管理，但被问到下一步如何体现价值，都回答不上来。

增长体系很复杂，我们需要站到最高处，看清楚全貌，但可以落到地面的前提，一定是各种价值体现。

记者：有些问题不仅仅是CMO可以解决的，牵扯到CEO或者整个公司高层。

高鹏：营销原本就是一个企业战略级别的问题，CMO和CEO之间的沟通，原本就是促销、活动这种层面的问题。而需要研究怎样创造用户、怎样经营用户这个问题。这才是原本营销的定义。

作为CMO来说，有一点和CIO是类似，都是企业内部推动变化的推手，所谓的Change Agent。CMO一定是站在公司整体业务上来推动变化的一个角色。