杨百寅：王健林的儿子在国外不一定学得好管理

2014年4月23日，在清华大学经济管理学院建院30周年之际，经济学院院长论坛在清华经管伟伦楼报告厅举办。此次论坛汇聚了来自全国二十多所经济学院的院长，论坛规格堪称国内同类论坛中最大。本次经济学院院长论坛由清华大学经济管理学院EMBA教育中心承办。

活动中，清华经管学院领导力与组织管理系中远讲席教授、系主任杨百寅做主题演讲。

【演讲内容实录】

今天下午给大家分享的题目是变革型学习与战略领导力开发。

前面几位老师讲的对我是铺垫，我的题目整个是把各种理论，我不会讲很多段子和案例，我讲理论的东西，把文献和理论结合起来，也没有做很多实证研究，基本是观察和思考，但是这些观察和思考可能对大家有一些共鸣。

在讲之前报告一下，去年《福布斯》财富的调查，中国最富的人，中国最富的人是谁？是不是王健林？大家想想王健林最大的痛是什么？

这份报告只有王健林知道，大家可以猜一下。

接班人，人力资源领导力，谁接他的班。前年排行榜是谁？宗庆后，宗庆后最大的痛是什么？也是接班人，也是领导力。

去年11月底，12月初，报纸上登了一则新闻，王健林说他的儿子好好锻炼锻炼，怎么锻炼，给他5亿人民币，让他去炼炼，失败了20次也没关系。

我就想当时应该让他儿子上我们这上这课，而不是小学送新加坡，中学和大学送到英国，什么意思呢？

我们的学习，我们的能力是学来的，英国学中国的管理肯定不一定学得到，假如英国现在是未来20年发展的东西他儿子学的还有用，我这里说的是学习的重要性。

刚才陈老师讲学习的重要性，学习引起我们什么样的行为。下面给大家分享几个方面，领导力很核心的问题。

第一，领导力是先天遗传的还是后天可以学习培养的？

假如是先天遗传的，在座商学院的老师我们就不学习了，或者我们用不着拿文凭了，中国人说的龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞，当然有的人说后天培养的，需要学习，但是学习是不是在高校还是实践方面学习，这方面研究一下。

所以第二个问题假如后天可以培养的，那么培育和开发我们领导力到底有哪些因素。

刚才陈老师给大家分享了内部的学习和外部的学习，有复盘，有反思等等不同的学习方式。

最后第三个是高端战略领导力，因为我们这个题目是高端人才的开发，高端战略领导力是怎么，我说是锻造而成的，刚才郑老师说的很好的，是锻造而成的，除锻造以外很重要的是淬火，锻造让其学习有正能量。

可是有的时候一个人发展太顺利不见得是好事情，我们去研究那些真正高端的战略性领导力就会发现，他的早年生活是不顺利的。

比如说柳传志，比如说任正非，下面我想从理论上解决这个问题，是什么样的负面经历可能能锻造我们战略领导力。

今天下午想给大家汇报三个方面的内容。

一个是领导力开发的理论基础。

我这个理论会建立在什么样已有的理论基础之上，刚才我说还是理论性的，请大家稍微耐心一点，概括性的比较多。

第二讲领导力开发。

领导力开发不同的阶段，这个是借助管理学畅销书的作者柯林斯他写《从优秀到卓越》里的模型。我们进一步探讨一下领导力到底是怎么锻造或者淬火而成的。

这一讲汇报的是我现在在写的一篇论文。

这篇文章是整合了四个理论基础，第一是Jack Mezirow变革型学习理论。他是哥伦比亚大学的教授。第二个理论是Connic Gersick间断均衡范式理论。第三个理论是接见Jim Collins的领导力五个阶段模型理论，最后我提出知识的整体论，我们的学习分三个方面。

首先我来介绍一下学习有不同的类型。

Jack Mezirow提出来我们的学习非常重要的是工具性学习，以任务为导向，旨在解决问题，确定因果关系。

清华大学很久定下来我们使命是红色工程师的摇篮，我们有汽车系，我们有电机系，有各种各样很专业的，汽车的动力是多少，有多少马力，其次掌握理性的知识，工具性的。

你想王健林，包括宗庆后，宗庆后送他的女儿到美国加州读的大学，我们中国现在很多家长把小孩送到美国去读书。

经常有人问我，杨老师你在美国待了16年，你说说看要不要把小孩送美国去，什么时候送出去好，高中送出去还是小学送出去，像王健林小学把小孩送到新加坡去了，中学、高中送到英国去读书了。

我说你早送出去这小孩可能将来不是你的小孩了，为什么呢？

我们的一个人学习成长并不简单是工具性学习，工具性学习是使得我们掌握基本工具。

比如清华有会计系，其中很多课程是告诉我们工具性的，比如投资回报率怎么计算，怎么分析，这里工具性学习实现我们短期目标。

还有一类学习是我们叫做交际性学习，跟他人情感、需求、愿望进行交流沟通。

我们来自不同环境，不同的文化，不同的区域，我们有语言的障碍，我们有历史传统，个人的想法不一样，这是交际性的。

最后是变革性学习，大家想变革性学习很重要，我们学习是非常变革的。

给大家一个学术界的定义，是引起变化，既对我们自己，对世界的看法产生剧烈而根本性的变化。

原来认为正确的东西结果发现不对了，原来做的好好的，发现这个世界到处是你的敌人，是一个负面的，是一个打击。

Jack Mezirow这个人是哥伦比亚大学的教授，他在UCLA做继续教育学院院长的时候。

70年代初面试了很多做了成人，工作很长时间以后再过来拿文凭的哪些人，发现这些学生中间有大一部分人进了学校不仅仅学到了公式，不仅仅学到汽车发动机的原理，他的人生观、世界观、价值观，他对世界的看法发生了根本性的改变。

所以他定义这种学习叫做变革型学习。

大家想想这是一种淬火，任正非有一个理论叫变革性学习。

做生意是不是一帆风顺什么都做成的，结果有一天有一个朋友骗了你的钱，你对友谊这个词，你对人生，你对同事关系可能有一个崭新的看法，这种学习就叫变革型学习。

我来说世界观和价值观发生根本性的变化，当然变革性学习使得我们更具有反思的能力和批判性思维，当然批判性思维这个词用的还是有点负面，其实是需要我们批判性。

我有两个博士生可能正在做这方面的研究，正确是明辩性思维比较好，更开放对待他人，减少抵制的心里，更易接受新的观点。

我们的学习有的时候不仅仅是积累一些工具性的，交流的东西，我们很多事的确是工具性的学习，但是有的时候人变了，就叫变革性学习。　

另外一个理论我应用的，叫做间断均衡范式。

这是1991年在美国顶级管理学期刊提出来的一个理论体系，这个理论体系应用非常之高，我在看到底什么叫变革。

他提出来变革是一个间断性的均衡过程，刚才提到变革性学习，我们假定领导力、胜任能力，不管员工也好，高层领导也好，我们的领导胜任情况都是可以学来的。

我们的学习有普通的学习、渐进式的学习，有变革学习。变革到底是什么过程？

按照Gersick的定义是这样，一个个人、团队、组织，甚至是一个社会都会经历变革过程，这个变革过程通常会经历较长时间的渐进式适应的时期，其中个人的深层次结构并没有发生深刻的变化。

同时又会经历一个极为短暂的，但是间断性的这种革命性的剧变。打比方我们人生就是这样，我们团队也是这样，比如说美国发展心理学家人生有几个大的发展阶段。

举个例子，团队这个理论应用非常之广泛，团队通常有几个主要的发展时期。

第一是形成时期。

第二是风暴时期，开始大家形成的时候还挺好，但是命运期往往很短暂，一下子发现大家的习惯不一样，冲突也来了，相互指责，任务也完不成了，相冲突的时期。

第三个阶段我们叫慢慢形成归集，形成游戏规则，相互尊重，大家责任比较清楚，最后形成规范期。

第四个是每个人做绩效的时候，一个团队发展是这样，组织有一个发展阶段，我们有创业期、成长期、成熟期、衰退期或者变革期。假如用这个理论可以看到，今天辩证唯物论事物的发展阶段是波浪式前进，螺旋式上升是相近的。

我们个人的发展，团队的发展，甚至组织的发展，一般往往会经历这些时期，很长一个阶段我们很太平，我们很均衡，我们一点点积累经验，一点一点增长。

但是到一个特定的阶段可能来了集中爆发的革命式，人的想法换了样子，一个团队换了样子，组织原来是创业型，进入成长期快速发展，到成熟期有一天突然发现市场机会没那么高，到成熟期不见得有那么多想法了。

 

再分享一个理论，我提出来知识整体论。

我认为知识是知识经济时代每个企业，每个人的核心竞争力，可是知识到底有哪些？恐怕知识不仅仅是书本上的知识。

中国的企业家像王健林、宗庆后那样把小孩送到国外去学习，到国外读什么？

只能读理性的知识，那是理论、原理、公式、模型，这是理知，但是我们知道也有一些感性的知识，有一些小孩在国外习惯用刀叉，在中国用筷子不一定习惯了。

在国外做生意并不一定像中国在酒桌上解决问题。

有一些小孩据我所知，企业家的小孩回来以后不愿意跟朋友们一起喝酒、唱歌，谈生意就比较难了，这些其实是感性的，我们知道感悟、诀窍、直觉、洞察力，很多东西只可意会不可言传的。

现在有很多企业家钱多了没地方花，花400多万美元跟巴菲特吃顿饭，当然有的人炒作自己那是另外一个概念。

你想想巴菲特有没有可能一顿饭的功夫把过去几年的真知灼见，把他的诀窍传递给你，这是感性的，有一些东西是没法给你分享的。

最后还有一个知识我定为叫活性知识。

有人不太理解，活性就是我们的世界观、人生观、价值观，我们的动机。

换句话说我们为什么活着，一般来说大部分人都是为了活着而活着，所以这是活性知识。

我后面加了一个词，叫良知，因为良知是哲学家王阳明提出来的，王阳明有四句话，“无善无恶心之体，有善有恶意之动；知善知恶是良知，为善去恶是格物。”

中国的思想提出是修身齐家治国平天下。良知是区分事物好坏的知识，你知道好坏。

陈校长给大家提出来不要做低良知高智商的人，我们的汽车系也好、电子系也好，电机系也好，我们了很多原理、知识，这是理性的东西，机器人可以感知事物变化，但是它没有良知。

有的人智商很高，假定这三种知识是存在，我们怎么应用领导力理论开发呢？

下面介绍领导力开发非常影响大的一个模型或者是理论概念框架，是柯林斯的领导力开发五阶段理论，柯林斯大家知道是畅销书的作者，影响非常之大。

在中国比较大的是《基业长青》，从《优秀到卓越》，《超越卓越》。

有一个概念我借鉴了他的理论，他提出来他研究美国1970年到2000年30年之间上市企业的财务绩效情况，发现极少数财务绩效是基业长青的。

即使基业长青的企业都有卓越的领导者，这些卓越的领导什么特点，我定义叫战略性的领导者。

第一个层面的领导者一般来说张同学清华毕业分配到一个民营企业，他通过自己的能力、知识、技能和专业好的习惯对组织作出有益的贡献，这是第一个层面。这些人用他的言行举止影响着周边同事，因为领导力是影响的。

第二是有贡献的团队成员，张三毕业几年以后，发现他自己做的工作是依赖他人的工作，他不仅要把自己本职工作做好，还需要跟别人交流沟通协作，这定位有一定的影响力，有一定的平衡力。

还有第三个层面比如张三从清华毕业若干年以后，若干年这个阶段是三、五年到十来年，假如自己非常能干，沟通能力也很强，有一定的组织才干，非常有可能提拔成基层的管理人员。

柯林斯提出来叫称职的管理人员，主要做好组织人员，调配相关资源，以高效实现组织的相关目标，管理的职能是计划、组织、领导、控制，你懂得授权，懂得调配资源，懂得时间管理等等。

第四个阶段是有效的领导者，假如说管理人员、管理者是把事情做好的话，我们一般来是领导力的定义，领导者是决定做好的事情，这是领导者，注意人的情感，注意激发人，注意调动人的积极性，这是愿景和目标。

第五个层次柯林斯说个人领导者，这些人给企业和社会带来长远的发展。柯林斯研究1000多家企业里面发现，十来家企业里面真正卓越的领导者，而这些卓越的领导者他认为两个基本特征。

第一为人非常之谦虚，很平易近人，很容易沟通，很低调，不是去做媒体炒作自己，或者是宣扬自己，这是一个人的个性。有坚强执着的意识实现自己的梦想，这是他的特征。

我们把这几个理论结合起来怎么说呢？

第一个阶段我们刚毕业的学生往往是按照当前的工作把事情做好，表现良好，理性是外显的知识与任务相关的知识。

感性的知识是掌握技术的诀窍，一般解决问题的能力，把模型与实践结合起来。

活性的模式是什么呢，就是吴老师讲过的听话、出活。按照以往的要求把事情做好，我要成功。

可是第二个阶段，假如是作为团队的成员，我们要发展，我们知道很重要一点，必须跟其他团队成员进行有效的沟通交流，以确保我们共同的绩效，从理性上面我们就会知道，会掌握更为内隐关系型的知识。

社会交往方面，感性方面我们更加懂得社会的交往，沟通能力和影响策略会提升了，人际交往能力提升了，成为团队的成员，最后活性，他为什么活，不是为自己活的。

他的价值观和世界观不仅仅是个人，说我要完成任务，我仅仅听话出活就行了，而是我们成功，不仅仅是我成功，是讲团队的有效性。

第三个阶段我们会进一步发现，这时候作为管理人员，一个项目经理，一个科长，主管一个部门，甚至是处一级干部，这是有效的称职管理人员。

他利用个人的影响带领团队，带领下属为实现目标进行努力，这是理性的知识，毫无疑问，他的专业领域更加拓宽，角色的定位和对自我正确的认识。

同时在感性方面，团队建设的能力，授权的能力，自我监督的能力就更加拓宽了，我们知道经历非常之丰富。

活性方面，他的价值观而不仅仅是团队，是组织的有效性，组织的成功，大局的观念。

第四个阶段特征应该激励员工积极的投入，为实现一个明确而令人鼓舞的理想，有人翻译成愿景，我认为理想更明确，为理想而努力，激发团队达到高绩效的标准。

理性方面对人性、技术、行业变化有比较深刻的了解和洞察力，站得高看得远了，不是部门经理了，可能是一个老总，或者大的部门，或者某个区域的领导。感性方面会自我调节、建立信任、开发他人、组织变革的能力。

活性方面不是简单的管理人员，管理人员可能想的是组织成功，可是领导者想的是组织的发展。一个领导的组织跟员工的价值观、福祉平衡发现，吴老师说内在的平衡力很重要。

最后一个阶段战略领导者，假如把前面理论结合起来探讨的是，这种人的特征是兼备谦逊的品质和雄心壮志，打造长青的基业，在中国的企业典型像柳传志，华为的任正非，这些对人性思维变化有更深刻的了解。

从理性上，肯定不是从书本上掌握的。人际关系的技能与耐力，有几率的思想和行动。活性不仅仅是组织发展，想的是企业所有利益相关者以及整个社会的福祉，是基业长青。

我把几个理论结合起来以后形成我的图，这个图想说明领导力是怎么一步一步从一个基层员工，从刚毕业能干的个人发展到经过几十年的锻炼，甚至是吃苦，逐步发展到一个战略型的领导者。

这个模型看起来复杂，其实也不复杂。

这里面有五个层次，上面一个阶层是我们的发展方向，中间一个小方格，第一个阶段是非常能干的个人，第二个阶段是管理成员，第三个是管理人员，第四个有效领导者，第五个高端领导者是培育战略型领导者。

在每一个方格里为什么还有一个弧形的曲线。

对教育而言，假如大家知道教育基本理论的话知道学习曲线，我们面对一个新的环境，我们一开始知识增长会非常之快，快速的发展。

所以这个函数是往上走的，非常之快增长我们的知识，可是到一定地步发展到我们成长的瓶颈了，我们的学习速度会减缓。

左边我画波浪型的箭头，事物的发展是波浪式前进的，在每一个阶段我们会增长一些新的知识，增加一些工具性、交流性的知识，在右边我画了往上走的一个箭头，这个是螺旋式上升，我们变革型的学习。

换句话说，领导在发展，我们往往是一步一步锻炼出来，一步一个脚印，一点点增长知识的。

下面我提出一些理论命题，所谓命题我们假定这种情况可能会真实的。

第一个命题是领导力的发展，是领导者在其思想意识深曾结构或思维的参照系经历渐进式又是革命式的变化过程。

我们既经历过工具性的学习也经历过变革性的学习。

这里面解释什么叫深层结构和参照系，我们怎么看事物的，我们对事物的假设、自我的认知，我们的世界观、人生观、同事关系。

大家可以想像，假如我们假定是学来的，或者变革性的学习可能对我们领导力开发更为重要，哪些东西可能会促使我们变革性的学习，我这里面做一些命题的探索。

第一个人、组织、社会的困境和危机的经历可能会带来我们变革型的学习。其实柯林斯在他的书里面我们回顾一下，他研究了很多基于第五个层次领导力的这些。

他们要么是经历过家庭的不幸，要么自己经历过战争，看到他的同事在战役死掉的，要么就是生活中间受到过打击，甚至是残缺，甚至是得了癌症，经历过生死存亡的这种经历，这种是痛苦的，除了锻造以外更多是淬火。

比如刚才举的例子，任正非之所以有坚定的意志，不是所有当过兵都有坚定意志，但是当过兵的时候经历过痛苦，什么样的痛苦呢？

任正非当年是毛选国学顾问的先进标兵，但是由于家庭成分不好，没有提干。

像这种经历你自以为我好好读书，好好学习毛泽东选集，好好干，听领导话，我就能提拔做干部的，结果提干没有我份，因为我家庭成分。

很痛苦，一下子从兴奋的高点，高山低落冰凉的低谷去，这就是淬火，这种淬火引起变革性的学习，这是个人的经历很重要。

还有一点比如个人开放性和随和性的个人特征。

一个人比较开放，别人价值观看起来不对，但是慢慢反省一下，我们年纪轻的时候都自负得很，好象自己能提拔领导，可是后来发现提拔领导是跟领导关系好的，或者会说话的。

你看不惯，说他提拔是因为跟领导搞好关系的，你为什么不能跟领导搞好关系，所以有的时候我们经历过这种痛苦，这种痛苦激励你学习。

还有一种是积极主动灵活的学习风格，有的人比较灵活，有的人比较呆板。

假如我们用批判思维，反馈系统和自我评估系统，郑老师讲360度模型，胜任力模型，重要是提升领导力，从别人的角度看待自己。

换句话说照照镜子，不是自己照自己，让别人来照，这是锻造很重要的来源。

再来领导力的深层次结构革命性的变化、变革很有关系。

这个变革往往是从低阶段到高阶段逐步发展的过程。变革性的学习是个体的，不再有效的假设提出质疑的能力正相关。

而这些驾驶正是构成个人态度、信念、行为的基础。

我们总是有一定的眼光看待这个世界，我们看世界的时候未必会准确，但是你不经历过痛苦的蜕变，没有反思的能力不会进步。

最后变革性的学习与个体的接纳、探索和实践那些具有包容性、可渗透性、综合性价值观能力正相关。

我们看到有一些价值观不够开放，那就相对比较不容易变革，还会坚持原来的想法。

下面几个命题我希望对实践工作者有一定借鉴意义，在座不少是人力资源的经理、总监，我们怎么样培养人，小张小李到单位，有一帮年轻人很能干，业务强，我们怎么培养他。

我是从两个方面，第一从技能型的学习，我们要给他提供技能培训，掌握相关的业绩，工具性的学习发展。

但是从能干的个人到有效的团队成员，对任务的定位，人际的技能和整体团队绩效产生革命性的改变，看法的改变。

这个看法的改变不是理性的学习就行了，怎么改变这个，我们知道在企业里面往往一些行之有效的措施就是工作混乱。

研发人员不懂得市场人员的辛苦，或者市场人员不懂得数据部门，工程建设部门市场快速的先进，可是数据部门可能跟不上。

工作轮换，换一个岗位他可能就站在另外一个角度考虑问题，有一定大局观，工作轮换拓宽工作的视野。

同时建立信任，以及对他人工作的认可和欣赏，这种恐怕更有利于把小张从一个能干的个人推向非常有效的管理成员。

下面一系列的命题探索一下，怎么把一个人从有效的团队成员推向一个高效的管理人员，他的工具性学习我们知道，在各个阶段需要相关技术的知识，人际关系的能力、沟通能力和团队技能，这是他必须做的。

第二怎么把团队成员推向一个称职的管理人员呢？

很重要一点个人的定位不一样，对管理的角色、人际的关系，追求组织目标等方面这些观点发生革命性的转变，完全翻天覆地的变化，不是说我们团队赢我要赢，是考虑到组织，考虑到大局，参照系改变，价值观发生变化。

如何出现这个变化，促进这个变化包括几方面，包括个人变革性的学习起到作用是尽责性，他是不是尽心尽责，有责任心、上进心和事业心。

自我的意识，对自我有一个判断的认识，有的人反思，有的人考虑自己，有的人没有，还有包括概念性的思考能力，分析问题内在的能力。

在称职的管理阶段，工具性的学习是波浪式前进，逐步逐步积累一些管理技能。

比如目标设定、计划、组织、控制、适当授权、做时间管理、做项目管理，这是称职管理者必须掌握的技能。

它很快的适应做有效的领导者呢，这里面他要对企业的共同理想、价值观，发展和组织效率产生变革性学习，这也是淬火，使得他从管理角色转化为领导者的角色。

这里面可能有一些因素能找到，根据柯林斯的书和已有的文献解释一下，怎么促使一个管理者向领导者转变，有个人的魅力，还有产生令人鼓舞的理想与目标灵感，中文叫愿景，我不用愿景这个词，我用理想这个词，愿景老百姓不好理解。

激发别人的思维，还有智力的激发以及对员工个体的需求和兴趣的了解。

管理人员往往把事情做好，员工的需求、员工的追求、员工的发展往往忽略了。

要求大家跟你去干，但是没有想到干的时候家庭有没有问题，或者有没有足够的社会问题，或者是各方面，怎么来满足他自己的发展，这是往往领导者要考虑从情感方面，从活性知识方面去引领别人。

最后还有一个非常重要的发展阶段，就是作为领导者他怎么从一个一般的有效领导者到战略性的领导者，这个战略性领导者柯林斯说少而又少，这种人怎么来转变呢？

变革性的学习也是很重要，到底是什么变革，这里面我个人提出一些理念，参照系变了，参照系不是赚钱，也不是企业的发展。

参照系是整个社会的福祉，是一个企业的利益相关者，组织和外部环境之间等等，这种观念发生了一个革命性的转变和学习。

如何来推动这个学习，恐怕很重要的必须个人和事物环境。

第一个是个人的志向、谦逊、坚定不移的决心、耐心、职业毅力等个人特征。这些特制百折不挠，像邓小平同志三起三落，绝对是战略性领导，同时为人很谦和。

第二表现为自知之明、自我约束、自我激励、善解人意，以及非常之高的社交技巧的情商。

第三是自律、学习和合作的文化，最后重要的工作经历、生活历练甚至是磨难。中国古人说的“自古英雄出磨难，从来纨绔少伟男。”

特有钱的人把小孩送到国外去，是不是回来能的领导者，未必，既不是充分条件，也不是必要条件，只是理性的知识，书本的知识，往往自己经历过磨难以后，他的价值观、世界观发生根本性的变化，他的参照系会改变。

我们举一些现实例子，战略领导者的实例，邓小平、他被打倒，后来又东山再起。

任正非大家比较熟悉，管彤贤，去年拜访管老，也写过一个案例，他是上海振华港机，现在是振华重工，这个人50几岁创业，中国的港机大部分从国外进口的，他做到全世界78%的港机是上海出的。

他为人非常之谦和，非常低调，同时意志很坚强，非常之坚定，理想很稚拙。用领导力发展理论怎么解释呢？

跟他早年被打成右派有十年北大荒做农民，再过十年是工人，二十年在社会最底层。

他是中国解放以后第一届考上大学的，社会上任何人不理他的，就他妈妈给予他鼓舞、信心，一个人经历过挫折、淬火，但是淬火有的时候就死掉了。

但是为什么有的人淬火以后成为百炼成钢，成为一个战略性领导者呢？

恐怕跟事物有关系。这是我们想作为领导力，作为学者跟实践工作者学习探讨的东西。

还有一些现实的意义，比如说总结一下有效的实践，怎么来培养战略的领导，比如华为我们知道有一个口号，鼓励员工到艰苦的地区锻炼，还有批评与自我批评，批评与自我批评是别人怎么看自己。

阿里巴巴高管轮换，一个高级管理人员放在完全陌生的岗位上去，完全不一样，就让你去淬火，你可能失败，失败也是学习。

还有苏宁有人才梯队，子公司的经理梯队等等，还有GE培养领导力，尤其战略领导力方面很多行之有效，群策群力，行动型的学习、边学边干，从行动中学习以后总结提炼，以及内部的教练、榜样精神上的鼓舞甚至讲故事等等，这些方面恐怕能够值得借鉴和探讨。谢谢大家。