盛景网联刘燕：六条精髓，探寻商业模式的‘术’与‘道’

2018年9月14日，由盛景嘉成、盛景网联、亿欧主办的盛景独角兽成长营一期正式开营。“B2B独角兽成长营”主要面向B2B行业的创始人和CEO，通过面向产品、销售、品牌、投融资等方面赋能，帮助初创B2B企业更快找准方向、摸清定位，加速企业成长。活动当天，80余家准独角兽企业参加活动，3位一线投资人参与并作为指导导师。

在盛景独角兽成长营上，盛景网联联合创始人刘燕老师进行了以“六条精髓，探寻商业模式的‘术’与‘道’”为主题的精彩分享。

【演讲内容如下】

今天围绕商业模式六式进行分享，主题是结构化的工具，此篇为上篇。

第一式：

精准客户定位 杀手级隐性需求

案例：沃斯集团

在开始今天的探讨之前，我们先来看一个例子：

沃斯集团是如何把一颗螺丝钉卖得比别人更贵的？

沃斯集团的规模非常大，甚至与中国国内相关行业最大的上市公司相较，规模都在其十倍以上。

它是怎么卖螺丝钉的？

我们来理解一个非常有意思的场景：

比如我要从北京到天津，路上车抛锚了。还不错，我自己会修车。

修车的过程中，我突然发现有一颗螺丝钉磨损了。这个时候，有人在边上说他有一颗螺丝钉，但价格是平时售价的五倍。我买还是不买？当然要买。

我们一向觉得中国人喜欢买最便宜的产品，为什么这时贵五倍我还买？

因为当下急需，买的不是螺丝钉，而是时间。

这是一个非常典型的场景需求。

请问，这样的场景需求存在吗？

当然存在。

沃斯集团非常重要的客户素描之一就是这样的：

一家大型邮轮公司，共有十艘邮轮，每艘邮轮载客5000人。邮轮进行环球旅行，它们在一个码头只能停靠一天。在这一天内要完成所有的检修及零部件更换工作。

于是，条件是这样的：时间只有一天，地点遍布全球，但要升级的零部件可能高达十万种。

沃斯集团此时此刻所面临的精准目标客户的“杀手级”隐性需求是什么？

对于邮轮这样的环球旅行公司，它的“杀手级”隐性需求就是：

在一天之内，全球任何一个地方，能够提供超过十万种零部件中的任意一种，哪怕你的价格更贵。

对于一个邮轮公司来说，如果它不能够在一天内完成所有的零部件检修，就有可能成为泰坦尼克号，损失惨重。如果为此不得不在港口多停靠一两天，对它来说也是损失惨重。

所以较之于这样的成本，螺丝钉比寻常价格贵三倍、五倍，其实是九牛一毛，可以忽略不计的。这就是我们看到的精准目标客户的“杀手级”隐性需求。

对于沃斯集团来说，它的业务能够覆盖到100个国家的汽车、轮船、工厂所需要的零部件和工具。98%的产品可实现全球24小时精准配送。

所以，老沃斯特别得意地举着那个螺丝钉说：

我们公司的螺丝钉论公斤买进，论颗卖出。

从这个案例我们可以看到，商业模式是一种力量。怎样获得十倍利润，十年成长？

如果你能够有机会找准你的精准目标客户，找到它的“杀手级”隐性需求，十倍利润、十年成长完全是可以做到的。

所以，沃斯不是在卖螺丝钉，而是在卖时间。

德国的资本市场不是很发达，但不妨碍沃斯集团每年的高速成长，到现在它的营业规模已经超过了120亿欧元。

老沃斯说：

如果企业不成长，离枯萎就不远了。只要树还在长高，说明它是健康的，一旦它不生长，离枯萎就不远了。只有成长才能让企业永远年轻，充满活力，反应迅速。

别小看第一式，可能大家都知道，但做起来并不容易。

如果你真能做到，你的业务转型升级与突破，其实很多时候比你想象中来得更快。同时，能够跟你一起合作并且助力你的资源和人脉，也远比你想象中的更多。

这是商业模式第一式，也是商业模式企业经营的原点。

在盛景平台，我们有一个“盛景天天问”栏目，考验你第一式做得好不好。

第一，你的核心客户是谁？

第二，你的核心客户的核心需求是什么？

第三，满足核心客户核心需求的核心产品是什么？

第四，你的核心产品的核心销售系统是什么？

只有这样，你才能不仅把商业模式讲给你的投资人听，同时也讲给你自己听。按照这种逻辑去干活，团结资源的成本是最低的，代价是最小的。

围绕第一式，希望每一个无论是B2B（企业对企业）赛道、AI赛道，还是新消费赛道的公司，都可以每天问这么几个问题。这样才能够不断修正创业的成本，才能够不断地、更多地团结你创业的资源。

第二式：系统性价值链

第二式，不仅要考虑自己的客户，还要考虑整个产业链，我们把它称之为系统性价值链，就是跳出你的企业，看到整个产业的结构。

正如迈克尔·波特所说，企业内部和企业间的价值创造是由一系列活动构成的，这些互不相同又互相关联的经营活动构成了一个创造价值的动态过程，也就是我们说的价值链。

其实到现在已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个企业所管辖的价值链与另一个企业所管辖的价值链之间的竞争。如果你的商业模式能够上升到这样的一个高度，你竞争的壁垒将会更高。

一个好的商业模式的特点是自己能够复制自己，但是别人不能够复制你。如果别人复制了你的表象，它会死得很难看。

很多优秀商业模式的创新都是源自于对价值链的理解和创造所带来的迅速成长。

价值链不难理解，你的中游、上游、下游等环节构成你的价值链。

案例：以色列公司伊斯卡

伊斯卡是巴菲特全资收购的一家公司。我们知道巴菲特过去是做投资的，但是很少做全资收购，可见巴菲特多么看好这家公司。

另外也有一些原因，因为这位创始人膝下无子，未来可能也想做慈善相关的事业，巴菲特在综合考虑下把这家公司全资收购了。

这是一家什么样的公司呢？听起来也很普通，做刀具的，就是我们在工业生产里面的各种刀具。

它有不错的技术突破，拥有一些专利，与一般的刀具相比它的刀具确实是割得更好更锋利，有各种的优质品质。

数控车刀+PCHR20-24++以色列伊斯卡车刀杆

但是，其实优质品质在中国人眼里都不算什么，中国人学习能力很强，模仿能力也很强，你能做出来我就敢学习。

所以，这一层竞争壁垒不足以让这家公司成为值得巴菲特全资收购的公司。

更加重要的是，这家公司并不是一个简单卖刀具的公司，而是把整个与之相关的系统性产业链进行了全面的重塑和架构。

它的第一式精准目标客户，“杀手级”隐性需求：

目标是跨国设立生产车间，从事高端制造业的世界500强公司。

为什么要这么定义呢？

因为它不是关注那种没有眼界，没有认知，天天就知道局部打价格战的公司，而是更关注系统性的效率。

这些跨国公司有什么痛点？

在生产线中，刀具是个消耗品，所以经常要更换，但是如果更换零部件会出现很多麻烦：

第一，因为刀具的品类特别多，需要花费一、两个小时；

第二，有时因为某些原因，例如供应链不畅导致刀具没有及时供应，停产半天或者一天，机械公司损失巨大。

所以它所把握的需求就是生产线由于核心部件的更换延迟导致的停工。这是它的精准目标客户，“杀手级”隐性需求。

以色列伊斯卡数控刀片

找到需求就好办了，找到需求解决方案不就出来了吗？方案是什么呢？

世界500强公司不能接受因为备品不足、备料不足所导致的停工，解决方案就是刀具供应链。

因此，在21世纪初，伊斯卡和UPS（United Parcel Service，联合包裹速递服务公司）合作，可以在24小时之内将客户所需的零部件送到客户的生产线。

是不是跟刚刚那个做螺丝钉的有点儿像？

现在中国物流也很发达，京东24小时及时送，当天送，定点送都能够做到。但这是伊斯卡在21世纪初做的事。

伊斯卡说，我们的slogan（品牌广告语）就是“永不停止的创新”。

2010年，伊斯卡推出新的系统，把生产线布在了客户生产线的边上。

因为刀具很小，过去找起来不方便，现在在屏幕上一分钟就能找到，然后弹出来，迅速拿到，即通过及时补货的方式让客户一分钟就更换刀具。

不仅如此，他们又做了3D打印的生产线。往客户的生产线附近输送的是刀具的材料和图纸，用这样的方式，连生产线都不需要了。

所以，你可以理解为什么巴菲特这么看好这家公司。

对于世界500强的公司而言，它的效率已经不单纯是个刀具了，对整个供应链的系统反应对它来说有着至关重要的作用。

伊斯卡一旦把握住了供应链的入口，当另外的竞争对手想用更低价杀进来的时候，其实几乎没有太大的可能。

因为对于这些公司来说，整个供应链的更换成本岂是你小小刀具便宜一点点能够解决的呢？

所以，很多时候你跳出企业，站在一个产业链的角度考虑的时候，其实你的理念、思维、创新的方式和方向远比你想象中来得丰富。

我们在系统性价值链里面不仅可以看到企业创新的机会。

中国现在面临的大的格局是，增量已经不在了，我们已经进入到了一个存量经济的时代。

在存量经济时代，我们创新的机会在哪里？

我们站在企业内部拧毛巾其实已经拧不动了，人员工资得涨，房租价格得涨，原材料得涨。

但是，如果你能跳出你的企业，站在产业链的上空拧毛巾，你会发现今天在各个行业，各个领域产业链还有一块很厚很湿的毛巾，轻轻一拧都是水。

我们所看到的今天各个行业，产业效率还很低。

案例：宋小菜

宋小菜切入了3万亿的蔬菜市场，成为了蔬菜领域的产业路由器。2015年成立，2017年突破1个亿，2018年突破了3个亿，增长速度非常快。但这家公司没有一辆车，没有一个菜园，没有一个档口。

创始人是谁呢？原来在阿里花名为“天舒”的余玲兵，阿里淘宝的食品和新农业的行业总经理、农业部和电商部的顾问，在电子商务领域特别牛的一个人。从阿里出来，没有做线上，做了一家线下的公司。

为什么做线下的公司呢？

因为他发现不管阿里有多厉害，有多么大的流量，多么好的技术支持，只占整个生鲜蔬菜领域市场的3%，也就是说97%依然是通过传统的线下小b端抵达消费者。

线下小b就是菜市场卖菜的夫妻档口。

明明那些夫妻档效率低下，却依然占据了97%的市场。

这几乎是一个铁律，在每个行业、每个领域的数据都是线上销售占比一般最多是15%，不超过20%，这意味着在各行各业，80%-85%的业务依然传统线下经济当中。

互联网发展了近20年，现在线上的增长速度整个在放缓。虽然效率不高，但是线下依然保持着强劲的刚需，就是因为线下场景不可逾越。

举个例子：

我们可以在天猫和京东上买鞋，但是线上的销量只占15%，85%依然在线下，因为需要试鞋。这就叫线下不可逾越的场景。

那不试的是不是就可以逾越呢？

比如买啤酒。今天线上可以卖得很便宜，同时线上送货越来越快了。

可是我在餐厅吃饭突然想喝一瓶啤酒呢？我在夜店想喝啤酒呢？我在楼下散步路过熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去，但我又没带钱呢？

这些都是我们所说的线下场景，所以线下场景不可逾越。

但只不过今天每一个领域的线下产业链效率都很低，成本都很高。当你站在一个产业去看的时候就会发现有大把的机会。

宋小菜就看到了这样的一个机会。

传统的收菜贩菜流程，其实效率非常低。

从头天晚上十点钟农民经纪人在地头收了菜，收了菜之后又转运到整个产区的批发商。转运、包装、分发，然后又到了批发的贩运商，转运、包装、批发。

整个过程中，很多人在三更半夜就开始忙碌起来，但是蔬菜的损耗却非常之大。多大呢？层层转运，层层分发，从地里收了100斤的白菜最后卖到消费者手里的只剩下60斤，损耗高达40%。

大家都很辛苦，但是在巨量的损耗中都只能赚得最微薄的利润。

宋小菜看到这个产业链结构，对于这个痛点，该怎么办？

砍掉中间环节，从农民经纪人直达市区的农贸市场。

这里面有一个细节大家注意：

因为之前也有很多做农业项目的人，想砍掉中间环节，直达消费者。很多人做这样的商业模式，烧钱烧得一塌糊涂，最后不了了之，资金链断裂，这里面就是有很多的关键细节没有了解到。

今天在各行各业里面很多小b不可逾越。

为什么直达消费者不行，但是抵达小b却可以？

因为这个小b起到了非常重要的作用，需求的调节器。

怎么理解？

大家都是C，今天中午想吃什么菜知道吗？今天晚上想吃什么菜想过吗？明天想吃什么菜有计划吗？没有，对吧？

没有计划就意味着什么？预测不准，供应链成本就高。但是蔬菜的需求是不稳定的吗？当然不是。

我们来看一下宏观数据，比如说我在一个城市里面至少有两个数据是不变的，一个是这个城市的总人口数基本不变，第二个是这个城市的口味偏好基本不变。

举例来说，可能北方人吃西红柿喜欢吃粉一点的西红柿，因为他们喜欢用西红柿炒鸡蛋。到了广东吃西红柿喜欢用红一点的西红柿，因为广东人喜欢用西红柿打汤。

宏观的需求是基本稳定的，但是微观我们每个人今天、明天、后天想吃什么又是没计划的，这两者怎么协调，怎么协同呢？

小b是个协调器——早晨7点钟大白菜新鲜着呢，卖2块钱一斤，到了8点30分还没有卖掉就降到1.5块钱，到了9点钟打焉了还卖不掉就可能降到1块钱。

买菜的老太太本来没想买白菜，一看今儿白菜便宜，得，咱就买吧。价格调节器来调节需求的稳定性。

不仅如此，送过来的菜乱七八糟的，比如土豆有长得好看的，有长得歪瓜裂枣的，还有被削到一半的怎么卖呢？品相最好的卖给个人消费者，品相次一点的卖给附近餐厅。品相最差的给食堂，因为他们要求成本低。

其实小b就起到了非常重要的需求调节器的作用，由于它的调节会让宏观的稳定性和微观的个性化，最后趋于一致并且相互匹配。我们所说的很多商业模式设置的关键细节，就是无数小b不可逾越。

所以我要表达的是：

我们以为很多的业务是2C的，但是其实很多时候，提高效率的关键点是在2B。回到第一式，目标客户怎么理解的问题。

好，那么大家猜一猜，宋小菜通过这一系列方法，它把从40%降到了多少？降到了2%。

它一边团结了4万个夫妻老婆店的小摊贩，一边团结了1000个农业种植基地，革命性的降低了整个产业链的损耗。

司机也不是自己的，宋小菜做了一个APP，每天都有稳定的运输任务。

同时宋小菜还在不断地优化。

这些小b卖了十多年菜，天天进什么，下个礼拜该进什么，他们是很有经验的。他们也有自己的大数据，只不过以前没有给他们展现的舞台。

现在，给他们一个APP在线下单，如果能够预付还有折扣。

你知道这意味着什么呢？意味着一个创业企业平台有大量的正现金流。

精益创业怎么来的？投资人不给你钱，能不能自己造血呢？

宋小菜的振兴，不仅因为节约了40%的损耗，还在于给了折扣还能赚钱，所以当小b能够自己下单的时候就做得更加精益。

怎么更加精益呢？过去我还得到集贸市场来分你的菜，不还得转运吗？现在不用了。

订的豆角、西红柿、萝卜、大白菜直接一个小集装箱在地头收过来，给一个小集装箱直达，减少每一个环节可能存在的分发与损耗。

所以农民也很开心，过去起早贪黑去收菜，现在农民有了这些订单，不怕种了菜卖不出去。因为它是反向供应链，根据需求来拉动生产和制造。

小摊贩也很高兴，跟宋小菜合作之后突然发现“我居然能休假”，休假期间做了一个手工绣品来给宋小菜：

感谢你让我的利润提高了，生活更自由，更幸福了。

创新的商业模式不仅仅能够获得更好的企业盈利，也可以给整个社会带来更多的意义和价值。

站在系统性价值链去思考的时候，会有更大的创新延展空间。

产业路由器的创新逻辑和模式，最重要的特点是团结存量经济。

什么是存量经济？

很多时候创业为什么我们会觉得烧钱？因为你要有流量，对不对？

今天在蔬菜这个领域流量在谁那儿？在那些菜贩子手里，人家手里天然有流量，只不过过去它运作的效率很低，成本太高。

今天宋小菜团结了4万个夫妻店的菜贩子到销售商到生产商反向供应链去整合订单，整合物流，整合资金流，整合信息流。提高整个产业效率，降低产业成本，去获得由于产业效率提升和产业成本降低带来的更高额的增值和估值。

很多时候你以为投资人靠运气，不是的，真正的投资人是靠实力的。

产业路由器是一个典型的赋能共享经济体，整个产业链的上下游与利益都是基于存量。

大家注意，存量的整合，就是流量已经在那儿了，只不过今天85%的流量在线下，那么有闲钱的出闲钱，有闲房的出闲房，有闲货的出闲货，有人出人，有力出力。

同时站在产业链的上空拧毛巾，赋能高价值环节，消灭低价值环节，或者进行职能转化。通过实时连接，智能配对，实现小b向小f供应端驱动最佳的反向路径，达成整个产业链效率最高，成本最低的新的产业结构。

备注：小b指的是销售端、服务商，小f指的是工厂供应端、产品端。

第三式：收入倍增、盈利倍增

收入倍增，盈利倍增，这是大家最喜欢的。

商业模式是十倍利润，十年成长。

凭什么有十倍利润呢？就得收入倍增，盈利倍增。

如何倍增呢？就是来自于对盈利本身进行设计，对于盈利的创新型设计。

当然很多创新也不是凭空出现，其实创新很多时候就是重新颠覆与重组。要素还是那些要素，你要做的是怎么样重新排列组合。

什么是对盈利的颠覆与重组？

问自己一个问题：

公司有很多的业务和产品，我们所有的业务和产品都是以盈利为目标吗？

不是。所以至少要建立这个思维意识，就是并不一定所有的产品和业务都要以盈利为目标的，而是要进行结构性设计。

用我们身边最熟悉的事物理解一下：

比如说超市，超市最擅长的就是用一些极低价格的产品吸引大家进去，这些我们把它称为开门型产品。但是超市的毛利并不低，大概有30%以上了。真正赚钱的是一些价格并不敏感的产品，即高利润产品。

我们在自己的商业模式设计中，首先学习一下超市，是不是有开门型产品和高利润产品的结构性搭建？

如果没有也并不难搭建。建立一个基本的思维结构，做盈利的颠覆与重组。

这个逻辑思维用最经典的一句话就是周鸿祎说的“羊毛出在猪身上狗买单”。

案例：360

当年周鸿祎提出免费，免费这个模式是源自于什么呢？

当时360已经准备上市，就在上市的前夜，周鸿祎突然说对不起我们不上市了。同时，我要把杀毒软件全部免费，投资人都懵了。

在过去传统的杀毒行业，整个的行业销售规模只有十个亿，那个时候360的技术水平并不是最好的，最好的像瑞星获了无数奖，年年销售排名第一，同时整个行业用户不超过1000万。

周鸿祎的逻辑是：

我上市的目的是什么？按照现在的逻辑，上市后我再怎么追赶，也未必能超越瑞星。但是市场就这么大，天花板就这么多，如果我上市不能够持续增长，上市的意义与价值又何在呢？那与其如此，不如挥刀自宫。基于这样的数据，我提出把360进行免费。

当然今天我们会知道它把自己的原有的利润值，或者是整个行业的利润值免费了之后获得了流量。后面通过游戏分发，各种变现，通过排行、广告各种变现。

经此一役，360拥有5亿用户，PC端占有率高达90%。

2015年，360进行了私有化，那个时候收入18个亿，净利润3.07个亿。

今年我查了最新的数据，122亿的收入，33.7亿的净利润，总市值1800亿。当它挥刀自宫之后，免费模式使它以一家之力远远超越了当年整个杀毒行业全行业的收入和用户规模。

所以我们所看到的开门型产品和高利润产品的结构性搭建设计其实在互联网也是比较明显的。有一本书叫《免费》，推荐给大家。

方向比努力更重要，赚钱的方式决定了赚钱的量级。

当然底层思想和逻辑结构在各行各业都是通用的，不仅互联网行业可以，我刚才讲的85%的业务线在线下，线下业务也可以。

案例：利乐

谁是今天中国乳品行业最赚钱的企业？伊利？蒙牛？三元？光明？

上述都不是。而是它们背后的包装提供商：利乐公司。

蒙牛每年打广告，巨额的广告费让蒙牛陷入了深深的亏损，蒙牛的广告费、人力支出等各种成本越来越高。

但是，利乐从20年前跟蒙牛合作第一天开始，它的包装耗材就一分钱都没降过，一个从来不打广告的公司却赚得了中国乳品行业最多的利润。

我们来看一下具体数据：

利乐全球官方网站显示，全球营收850亿，30%来自于中国。中国市场的贡献大概是250亿左右，净利润大概是15%。这也意味着利乐这样一家从来不打广告的公司，每年轻轻松松净利润超过100个亿。

其实很多高科技公司、轻技术公司都未必有利乐公司这么高的盈利能力，这就来自于利乐在发展的进程当中漂亮的开门型产品和高利润产品的结构性设计。

利乐在20年前进入了中国，那个时候其实中国人不怎么喝牛奶，因为中国是美食之国，粥、豆浆很丰富。

利乐来到这样的一个国度，就像卖鞋的进到非洲。

一种思想是说这个地方都不穿鞋，还有另一种思想是太好了，这个地方还没有人穿鞋。利乐就是这样的想法，太好了，这个地方还没有人喝牛奶，于是乎就扶持了很多新的公司。

要帮助这些乳品行业进入市场，需要包装和设备才能有更好的运输半径，才能够更好的拓展市场。

于是利乐最开始做利乐包装和整个生产线的设备。但是设备挺贵的，一个设备大概可能需要1000多万。一千万一台的设备，买过之后短时间内是不会坏的，你卖完之后五年、十年都不再会有生意了。

这种业务结构我们把它称之为一生一次的业务结构，这就不能收入倍增，盈利倍增了。

好的倍增是从一生一次到一生一世，所以设备不是一个好的销售方法，那怎么办呢？那就把它作为开门型产品，免费给。

所以利乐早年间在中国布下了100条生产线，然后让大家在市场上进行自由PK。

自由PK完毕之后就会有优胜劣汰，有人干得好，有人干得不好。那干得不好的怎么办呢？利乐说没关系，你替我把设备封存下来。

利乐开始力扶那20%脱颖而出的企业，就是我们今天看到的蒙牛、三元、光明等等这些企业。

大家刚开始竞争的时候还画个半径，别瞎竞争，在你们的半径里面竞争。等20%胜出之后市场开始全面的开放。

你们可以在全国进行布局，那因为全国布局毕竟还有运输半径在里面，那我们要全国布局，没那么多生产线怎么办呢？利乐说没关系，早就替你们准备好了。

那剩下封存的80%的生产线全面解封，再次分配给胜出的20%。

用这样的方式去帮助这些客户进行市场的拓展与竞争，不仅让它们竞争，又让它们进行市场区分。既有竞争，又有各自的市场，通通发展起来了。所以设备虽然不收钱，但是耗材每天都收钱。

所以利乐与客户的关系不是一生一次，而是一生一世。设备是开门型产品，耗材是高利润产品。构建了今天利乐高额的利润增长，所以对于这样的一种模式我们把它称之为利乐模式。

很多人听到这里，觉得我也可以设备不收钱，靠耗材收钱。这逻辑不复杂，但是你要玩得不好，就会因为重资产而资金链断裂。想做这样的商业模式，要想揽瓷器活，得有金刚钻。

这个金刚钻是什么？就是你得有本事能够让它运营起来，卖得越来越多，越来越好，你才能赚这个钱。

最后我想问，你以为利乐是一个卖设备的公司？你以为利乐是一个卖耗材的公司？统统不是，利乐本质上是一个培训咨询公司。

利乐在中国大概只有400人左右，他们每天的工作不是去卖设备，也不是去卖耗材，而是给这些企业做市场生产、管理、营销的培训与咨询的赋能。

当年蒙牛出现三聚氰胺事件的时候，利乐的业务团队第一时间赶赴蒙牛现场，干什么？教蒙牛如何更好地进行危机公关。

利乐的财务不仅仅是利乐的财务，也会奔赴客户现场，帮客户怎么样做好更精益的预算管理和财务预测。

利乐的营销也不是利乐的营销，也是第一时间会混迹于客户的现场，教客户怎么样更好的进行市场拓展与营销。

所以利乐的本质不是一个卖设备，或者是卖耗材的公司。这是一家帮助客户进行盈利的公司，让客户取得成功以后，获得之后巨大的市场扩张所带来的高额的盈利能力。

价值3,100万元的利乐冠灌装机 来源：中国网

正因如此，有些人看不懂利乐的商业模式，据说中间有一段时间有一些人从利乐出来，觉得不就是卖耗材吗？我也能卖，我的耗材比利乐便宜20%、30%，甚至50%，但是丝毫不能撼动利乐在中国乳品包装领域近90%的市场份额。

为什么撼动不了？蒙牛敢不跟利乐合作吗？

你不跟我合作，我联合光明、伊利、三元一定把你市场打趴下，因为我不是一个卖耗材的公司，我是一个做整个产业链营销结构布局的公司。

一家奶企根本看不到整个产业链的数据结构，但利乐能看到。

我们所谈到的，开门型产品加高利润产品这个结构，具有普适性，但是在不同的应用阶段，核心的能力才能真正把这个结构落地。

除了盈利的颠覆与重组，还有一种能够收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢？就是重复购买。

我们可以把它理解是销售层面，销售能力特别强，所以能够让客户重复购买。但是，我们把它上升到商业模式的层面，能够进行结构性设计，形成客户刚需的重复购买。

案例：亚马逊

关于重复购买有很多种方法，常换常新等等之类的。但是现在有一种特别主流的方法，我认为值得无论是做2C的，还是2B的人深度学习和借鉴。

这个做法来自于亚马逊，据传闻亚马逊是极有可能在世界上最先超越苹果的公司，至少华尔街是这么预测的。

非常重要的原因就是来自于亚马逊非常强大的后劲，这个后劲表征之一就是亚马逊推出一个让大家一开始就觉得很奇葩的产品，这个产品就是Prime会员。

很多企业的业务里面都有会员制，但都是免费的，亚马逊很奇葩的提出了付费会员。

付了费也有很好的权益：

第一，免邮费，或者是有些商品两个小时送达。

中国人真的是很幸福，我们不用成为付费会员也能够享受网购两小时送达等服务。美国因为地广人稀，人员成本很高，所以基本上99块钱的会员费，你大概买个三单、四单运费就赚回来了，这是一个刚需。

此外还可以享受亚马逊很多免费的服务，比如说很多大量免费的娱乐、音频、视频、游戏等等。

总之就让客户感觉花99块钱也是个钱，但是超值。但是你不花这99块钱，每一笔网购都要收运费，心里实在不爽。所以这个产品一经推出就受到了巨大的欢迎，但是这个欢迎对于亚马逊几乎是战略性的。

今天亚马逊已经有1亿的99美元超级会员，今年五月一日还涨价了，涨到119美元了。这意味着亚马逊的会员规模覆盖了全美超过60%的家庭。

在中产家庭当中渗透率超过75%，其中会员年龄结构在18-34岁的年轻群体占50%。得年轻者得天下，得未来。这意味着亚马逊已经占据了美国大半壁江山。

这1亿会员本身给亚马逊带来每年百亿美元的会员收入，会员制是掏了钱的，掏了钱的忠诚度就很高。

我们经常听说亚马逊赔钱，收了会员以后开始赢利了。我想，盈利有综合原因，而会员制度至少是非常重要的贡献之一。

会员所带来的战略意义和价值就是单客价值：

首先，会员在亚马逊上每年所花费的是非会员的两倍。会员的这种消费，我们称之为报复性购买，什么叫报复性购买呢？花了99块钱买了会员，买得越多，赚得越多。

第二，超高的续费率。通常是30天免费试用之后75%会选择购买第一年，第一年之后91%会购买第二年，96%会购买第三年。它的会员产品设计的非常刚性，所以有超高的续费率。

这意味着不知道今年卖多少商品，但是闭着眼睛就能算出今年有多少老会员的收入，新会员拓展还没算在内呢。

第三，高忠诚度和高拦截率。消费者因为有了亚马逊会员，在亚马逊有的商品原则上就不在别的渠道买了，所以会员在其它电商的消费比率仅是非会员的十分之一。

亚马逊为自己构建了一个战略性壁垒，形成了高频的重复购买。

这种会员借鉴率越来越宽，Costco也是靠会员制，商品价格折扣极高。因为Costco要求它的商品加价率不超过14%，所以这种加价率让价格极其便宜。而极其便宜就形成了会员大规模的高频的购买。

Costco是雷军念念不忘的一家公司，说发展小米就要学习Costco的精神，极高的性价比。

案例：全家便利店

今天越来越多的人在用这样的逻辑改善和拓新自己的商业思路。

全家作为一个便利店，一个月的消费额大概是在20万左右，较之那种弹丸之地的便利店已经不错了。

全家说我们要市场增长，我们能不能从每个月20万涨到30万呢？嘉御基金的卫哲说太没想象力了，你有没有可能从20万每月涨到200万？怎么涨？进行商业模式的重构与设计，就从会员开始。

全家推出大概99块钱左右的会员，学习亚马逊，就要让会员超值，首先可以兑换10杯咖啡，消费者会觉得10杯咖啡就超值了，对于全家来说，这提高了到店率，你去了以后你光买咖啡吗？你总得买点儿啥吧？提高连单率。

但是还不仅如此，我们知道全家便利店它所在的位置要么在社区附近，要么在公司附近。所以它过去打的是什么呢？便利，满足不时之需，就意味着说大家都是小规模购买，小批量购买。

这样一来ARPU值（每用户平均收入）是上不去的，该怎样提升？

所有会员有一个权益，这个权益是能够享受在线云商城的超级折扣的购物。

有多超级呢？说Costco不是加价率14%吗？我们比它加的还要低，我们只加价率8%。也就意味着我在线上卖的商品远比你在任何的超市可能都要便宜，因为加价率只有8%。

当然线上的品类、特征就同线下的不一样了，就不是满足不时之需了，而是满足家庭需求。

比如说你在店面买的牛奶是小包装的，但是在线上买的就是大包装的，所以满足家庭需求。有些线下没有的品类，例如油之类的就可以在线上买到。

此外，我们知道为什么现在电子商务都已经是一个OUT的商业模式？

什么是新经济？新经济最核心的是什么？就是成本和效率。

为什么今天线下又是香饽饽呢？因为较之于线上的很多各种成本，流量成本和运输成本，线下反倒效率更高，因为成本更低。

所以电子商务非常大的一个成本是运输成本，运输成本中非常大的成本尤其是2C的运输，最后一公里的运输成本非常高。

但是因为全家它本来就在社区，或者是在公司附近，所以本来有物流，它是2B的物流。因为每天都要给全家配送商品。2B的物流是规模型物流，其实比2C的一个一个的单品物流成本要低的多。

所以全家本身又成为了它在线电子商务最后一公里的前置仓，今天下单，明天直接到店提货。反正回家的时候顺便提个货其实也不复杂，而且也很自由，不用在家老等着。

用这种方式也革命性的降低了电子商务领域最后一公里高额的配送成本，共享了全家原有的供应链和配送体系。

用这样的方式把个人不时之需的消费延展到家庭的消费，效果非常好。现在不到一年的时间单月销售额突破了100万，从原来的20万突破到了100万。

当然，后面还在不断的往它们的小目标200万在奔进，超级会员的重复购买，带来了超过10倍的收入倍增和盈利倍增。

超级会员未来大的趋势就是，从超级个人会员延展到超级家庭会员。

所以，亚马逊在Prime的基础上再推出家庭会员卡，沃尔玛也在推出家庭会员卡。

小米生态链直指家庭生态消费，今天阿里的各种战略布局直指家庭流量入口。这将会带来更大规模的重复消费和收入倍增，盈利倍增。

我们说收入倍增，盈利倍增怎么样做？一个好的独角兽企业一定要是指数级的增长。就是收入增长100%，成本只增长1%。

那非常重要的结构性设计来自于收入倍增和盈利倍增的这些方法论，我们也希望大家都试一下，这些方法论是不是能够验证你已有的商业模式？如果不能够验证，是不是能够进行创新与突破？

总结：

以上就是商业模式六式的前三式：

第一式，精准目标客户，“杀手级”隐性需求；

第二式，系统性价值链；

第三式，收入倍增，盈利倍增。

从现在开始，无论你的商业模式是什么样，无论你的估值是什么样，请试着用六式开始校验、重塑和再造属于你自己独角兽般的新商业，新模式。

今天就讲到这里，谢谢大家！

《商业模式六式》之下篇笔记，敬请期待！

本文干货清单

第一式：精准客户定位 杀手级隐性需求

第一，你的核心客户是谁？

第二，你的核心客户的核心需求是什么？

第三，满足核心客户核心需求的核心产品是什么？

第四，你的核心产品的核心销售系统是什么？

第二式：系统性价值链

产业路由器是一个典型的赋能共享经济体，整个产业链的上下游与利益都是基于存量。

第三式：收入倍增、盈利倍增

好的倍增是从一生一次到一生一世。上升到商业模式的层面，能够进行结构性设计，形成客户刚需的重复购买。